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1、班组精细化管理措施一、精细化管理从以下8个方面进行理解：精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的一种管理理念和管理技术手段，使管理各单元精确、高效、协同和持续运行。要求在企业管理中多用“数学”，重点是关注细节、数据、工具。1、精细化管理是一种科学的管理方法。是将有限的资源发挥最大效能的过程，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；2、精细化管理是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主
2、的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；4、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；5、精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；6、实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；7、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；8、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。二、精细化管理内涵主要体现在几
3、个方面： 1、规范化是精细化管理的必要条件 所谓规范化，是指根据战略发展需要，合理地制定工作规程、基本制度以及各类事务管理的作业流程，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中严格按照这些工作规程、制度和流程进行实施，达到管理工作的井然有序和协调高效。规范化是精细化管理的最基本要求和必要前提。 2、系统化是精细化管理的充分条件 所谓系统化，是指为了达到一定的目的，对构成系统的各种要素进行最佳的链接，以求效果最大化。一方面，要通过细分，把工作流程、工作岗位细分成为一个个不可再分的“单元”，根据每一个“元素”的作用，合理地建立“元素”与“单元”间的对应关系，在做好每一个“单元”上下功夫。
4、另一方面，要摒弃“本位主义”、“个人主义”，从整个的整个区域发展的大局，按照系统思维的方法观察问题、思考问题、解决问题，既重视精细化管理带来的当前效益，又重视精细化管理潜在的、可持续的效益。 3、流程化是精细化管理的基本方式 流程化管理，是将管理过程细分为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。精细化管理，必须贯穿流程管理的思想，借助于各职能部门间建立的立体交叉管理系统，以流程化为基本方式，以“工作流”为载体，从管理流程的启动、分配、作业、监控、评价等细节工作形成连续的“流水线”，把各岗位紧密衔接起来，实现无缝管理。 4、数据化是精细化管理的显性标志 恩格斯指出：“任何一门科学，只有当
5、数学引入后才能成为科学”，量化是实行科学管理的重要标志，衡量管理工作是否精细化的最好标准就是让数据说话。数据化是精细化管理的基本要求，它能一目了然地掌握精细化管理的达成度。 5、信息化是精细化管理的重要手段领先一步，往往领先一个时代。实施管理精细化就必须有效地利用现代高科技手段，集先进管理理念与现代网络技术为体，利用信息技术改造管理工作，从而实现管理的高效化，这是管理精细化在未来发展中最为本质的要求。 6、把握精细化管理相关原则，源自对管理活动的认识精细化的管理源自对管理活动的认识和对相关原则的把握。思想领先原则、目标导向原则、科学规范原则、层层负责原则、民主参与原则、情感催化原则、科学评价原
6、则、机制激励原则等八条原则既是全程管理的基础，反过来又成为全程管理得以实施的保障，保证了全程管理以人为核心、以人为主体，以人为对象、以人的发展为根本目的。7、精细化管理就是落实管理责任精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。现代意义上的精细化管理起源于日本的丰田汽车，他们以“精益”相号召，切实改进了产品质量，优化生产流程，达到“零缺陷”、“准时化”、 “零库存”的目标。推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。如日本的索尼、丰田、美国的戴尔等企业。我国海
7、尔引进这一思想，产生了极大的经济效益与社会效益。他们提出“把每一件小事做好就不小；把每一件易事做好就不易。”我国高校引入精细化管理是近几年的事。细化管理指精密、细致的管理，即用精心的态度实施细致的管理过程，以获取精品的结果。管理责任具体化、明确化，它要求每一个人都要尽心、尽职、到位。变一人操心为大家操心，第一次就把工作做到位，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理，对有投诉一般应在8小时内处置完毕。精细化管理要求层层完善、系统健康，权力层层有，任务个个担，责任人人负。在日常管理中，它要求每一个步骤
8、都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化管理在教育中是“用心工作，爱心育人，真心服务”的教育思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。三、实施精细化管理要注意的几个问题 1、确立管理是服务的理念 高校后勤精细化管理工作的重点的核心理念应是为学生主动服务，各方面工作的规划与实施均要紧紧围绕提高服务质量这一基本点。 2、确立管理全面性的理念 为学生服务，对“三服务，两育人”工作要进行全面统筹，做到凡事有准则、凡事有程序、凡事有监督、凡事有负责。以此为前提，将管理的重点紧紧围绕促进学生的全面发展这一中心。3
9、、确立管理全员性的理念 高校后勤精细化管理要把各类人员都视作“管理链”中的一环，强调用聚合的方法使团队、个人、业绩成为整体，紧紧围绕质量、效益、发展的内在统一，培养团队精神，凝聚整体发展意识。强化全员的教育和培训，人人都要树立“为别人服务，让被服务者满意”的理念，使每个部门、每个人都有强烈的质量意识、发展意识、超越意识，不断提高管理水平和服务质量。 4、确立管理全程性的理念 老子说：“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”凡事都是由许多细节组成，只要把细节做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。实施精细化管理，从小事入手，对每个细节都要精益求精，以阶段性目标的达成保证高质量结果的实现
10、：注意对管理、教育、教学工作的各个层面、各个环节的“接口”进行设计和质量控制，做到事事有人管、处处有人管，事事有检查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的空白点，消除管理上的盲点，提高管理效能。 5、确立持续提高管理质量的理念 精细化管理更加注重其自身管理效能的提高和改进上，通过自身的不断完善，达到精益求精。学校可通过日常管理、内部质量审核、内部教育教学视导等审核系统活动，评审学校的目标达成度、质量体系运行的有效性，发现管理和教育教学中存在的重大问题，并采取有效的预防措施，及时加以修正，使学校的管理始终处于监控、反馈、持续改进与提升的状态。.四、结合实际，浅议班组精细化管理班组精细化管理不只是
11、简单的关注细节，片面地注重量化，而是从班组建设和系统的角度出发，抓好那些既能给服务对象和社会带来价值，又能给企业和员工带来效益的关键环节。因此，“精”是管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，执行和落实的基础则是企业的员工。在班组精细化管理实施过程中，遵循并始终贯彻“以人为本”的原则，才能有效激发员工的主观能动性，引导员工积极参与到班组精细化管理中来，更好地推动企业良性发展。1、找准切入点，突出精细化管理的思想人本化班组精细化管理首先是一种管理概念，它体现了组织对管理的完美追求，是严谨认真、精益求精思想的贯彻。此外，班组精细化管理是一个永续精进的过程，是由自上而下的积极引导和自下而上的自
12、觉饯行组成的常态管理模式。但是，这种管理理念和模式只有获得员工的普遍理解、认可和支持，真正成为群体意识，并积极主动地参与进来，才能通过科学管理和实际行动将有限的资源发挥到最大效能。思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动饯行”作为切入点，从领导干部做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰，力求通过授课、讲座这种最简洁的方式，利用集团内部报纸、网站等广泛的宣传阵
13、地，把精细化管理的核心内容及给集团带来的成效讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。在指导上要做到循序渐进、从浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起，并注重培养典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感。2、把握结合点，加快精细化管理的规则本土化班组管理要实现精细化，需要建立起一套科学、量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。对于每个班组而言，用什么样的规则和标准从“精”和“细”两个角度入手，改变过去粗放的管理模式，是提升班组管理水平和企业经营效益的关键所在。但囿于每个班组、
14、每个专业、甚至每名班组成员的不同，它要求管理者从监督、控制为主向服务、指导为主转变，更多地针对不同班组的不同需求，根据结合实际做好文章，将规则本土化、人本化，以适应每个班组的现状和特性，而不能搞“一刀切”。首先要兼顾到员工的素质与态度。员工的素质有高有低，工作能力和技术水平也不可能一样，在推进过程中，要循序渐进，不能一时图快，如果班组整体素质达不到一定水平，就要适当降低标准，从基础抓起，逐步提高。如果是态度问题，则要与员工一起分析原因，找准哪个环节出现了意外，解决了问题，态度自然也就端正了。其次是与奖惩机制结合起来。实施精细化管理的目的是实现组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化，它是
15、这个组织中个体利益与整体利益、短期利益与长期利益的综合需要。也就是说，在班组精细化管理中，即要制定长期目标，也要制定阶段性的短期目标，在一个个的短期目标实现中，要让班组看到变化，让员工看到进步和希望。每实现一个短期目标，员工应怎样奖励，达不到目标如何处罚，都要制订标准，严格执行，促进员工尽快掌握精细化管理的全部工作方法。3、解决聚焦点，注重精细化管理的推动广泛化班组精细化管理的特征是目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，既要实施精细决策、精确计划，又要掌握精确控制、精确考核。虽然越来越多的员工都能意识到管理和细节的重要，但在推动中，如何解决在过程中出现的焦点、热点、难点问题，及时导正员工认识
16、，是班组精细化管理能否得以广泛普及和开展的关键。在人员分配上，需要班组长具备任务预知和计划能力，对每项工作做到胸有成竹，对每位员工的技能、作风、身体状况有清晰的了解，在具体分工时量才使用，做到合理、准确地将每一个工作单元的工作量分配给每一名员工，避免分工不合理造成怠工、纠纷等事件。在计划安排上，要具有超前性、前瞻性，除详细的总体方案和日工作计划外，还要有具体的周计划、月计划、季计划，将每个阶段的工作融进全局，增加各项工作的周密性和关联性，防止相互脱节，各自为阵。在工作措施上，要借助必要的管理工具，把握好每个工作环节和过程人员与技术力量布局合理，及时做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，处理
17、工作中反映出来的问题。在检查考核上，对工作完成情况进行终结评定或跟踪了解，是班组精细化管理中不可或缺的重要一环，考评中要做到有据可查、可凭可依，让员工心服口服，避免产生抵触情绪，影响到精细化管理的开展和质量。4、激发共鸣点，促进精细化管理的参与全员化班组是企业最基本的单元，也是企业管理的最终落脚点，班组管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。班组精细化管理就是通过科学地控制、导正、创新，让每个环节都能发挥出最大化的低耗高效作用，这就需要全员化的参与。而达到这个目标，需要不断地随着形势的变化，找准员工不同时期的共鸣点，有效激发员工长期保持这种参与和实践精细化管理的热情。一是借助开展“班组精细
18、化管理”竞赛活动这个平台，创建新颖有效的活动载体，吸引员工乐于参与其中；二是在管理过程中善于发现员工的优点和长处，因人而用，因才而施，为员工创造一个施展才能、实现自身价值的平台，激发员工踊跃参加；三是发挥典型引路的作用，通过交流和宣传先进班组、个人的管理经验，取长补短，形成互动，促进精细化管理向纵深开展；四是经常性地组织检查、评优，时刻强化员工们的精细化管理意识，并通过评先优秀管理案例、“亮点”做法等形式，不断提高班组的精细化管理水平。五、班组精细化管理需要注意的问题班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管
19、理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，要达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现目标应从以下几个角度进行精细化的管理：1、人员管理精细化 在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：（1）民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。（2）注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助
20、。（3）要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。（4）要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。 2、工作安排精细化 合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：（1）安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重
21、分配恰当。（2）安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。 （3）安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。（4）安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。3、安全管理精细化班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理：（1）无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施，保障职工在
22、遵章作业的情况下不会发生安全事故。（2）机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。（3）班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。（4）材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。（5）岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。（6）班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。 4、精细化管理需考核标准与时俱进 （1）建立精细的考核制度。精细的考核制度体现于各个
23、管理层面，体现于符合现有实际状况，体现于可操作性，体现于奖惩分明等方面。当然，这些制度的建立必须经过一个从群众中来、到群众中去、反复讨论、反复修改、不断完善的过程，这样考核制度才能更科学、更有效。（2）精细准确的验收考核标准，是对工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化专门验收和考核不可或缺的重要一环。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时
24、，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大，质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工会口服心也服。（3）班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂业务、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。同时，还要依靠上一级的职能、策略部门及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。六、精细化管理的几点具体做法1、要解决思想观念问题。精细化管理不是喊喊口号，唱唱高调，出出风头，凑凑热闹。领导和教职员工，要克服好大喜功，心情浮躁，急功近利，追求时髦，搞形式主义等不良
25、现象，要静下心来，务求实效。2、要从小处入手，要把“小事做细，细事做精”：（1）细化管理内容，明确量化标准。从要求抓起，每件事要求越明确越具体，越有利于操作和精细化管理。（2）从规范程序抓起。规范和程序的建立，不但有据可依，而且能够忙而不乱，便于把事情到位做细做精。有时虽然慢一些，但质量高了。（3）从计划抓起。做事无计划和计划不实在，计划不落实是一回事。所以抓好计划的“健全、实在、落实”，是精细化管理的首要任务。（4）从环节抓起。环环相扣，一环不让，一环不差是精细化管理的关键。（5）明确岗位责任。把集团日常管理分解划分到各中心及至班组，专人负责，层层签订责任书。（6）细化考核形式，实施“捆绑”
26、式评价。从考核奖惩抓起，完善各项制度和评比细则，要做到工作安排到了哪里，考核奖惩就跟到哪里，这样就能促进精细管理的形成。（7）从问题抓起，那儿有问题就研究到那儿，就解决到哪儿，不至于使管理的路径堵塞，造成细不下去、深入不了。（8）持续开展并注重塑造以“精”“细”为主的企业文化，引导职工注重细节，认真做好每一件小事，力争使每个细节做到“零缺陷”，让员工养成了从小处着手、注重细节的良好习惯。第一、与班组日常管理工作相结合，把精细化管理思想和方法贯穿于班组日常管理工作当中；第二、切合工作实际，不断细化工作流程，制定为学生规范化服务的措施，促进集团工作的安全和优质服务工作；第三、与创一流高校后勤标准化
27、管理、绩效管理工作相结合，开展“班组精细化管理竞赛”活动，加强标准化体系、绩效管理体系的精细化管理，促进班组管理的科学化、人性化，推动管理的持续改进；第四、与职工教育培训相结合，通过组织对员工精细化管理竞赛，努力培养职工严谨扎实的工作风格，不断提高工作执行力。“千里之行，始于足下”。精细化管理涉及诸多方面，无不需要我们一步一个脚印地去探索和实践。精致管理是一种境界，它既不能一蹴而就，也不是高不可攀，它就存在于日常工作的每一个细节之中。我们必须不断改变粗放的工作方式，事事力求“精细”，持之以恒地做下去，长期行为就会形成习惯，良好习惯就会成为品质，这种品质最终将决定个人、单位和事业的命运。我们完全
28、有理由相信，当“精细化”成为每一个教育者内在的一种品行时，它将不只是一种管理体制，也不仅是一种思想方法，它必将作为一种生存方式对我们的工作和生活产生深远的影响。绩效评估和绩效管理将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司目标实现的影响；以明确的条款说明
29、“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。该书指出，绩效管理可以达到以下目标：使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当你需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你
30、必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小进行日常决策的能力。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？为什么回避绩效管理？没有时间吗？对上一问题的回答之一是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间为托
31、词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己可以处理的事务当中。或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或大火）。这些常常是要花掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来
32、不需要处理的事务当中进行救火。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做你自己应该做的事。害怕冲突经理们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的
33、问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。反馈和观察问题一些经理抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，你的角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的员工一起共同找出答案。绩效计划绩效计划常常是员工和经理开始绩效管理过程的起点。经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这
34、项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？员工完成任务时有哪些权利？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？经理如何才能帮助员工完成他的工作？经理和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？持续的绩效沟通持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况
35、、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。常用的方法：每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；每位员工定期进行简短的书面报告；非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。绩效评价如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。绩效的诊断
36、和辅导如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得极具价值的观点是： 绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。绩效评估与发展绩效评估的
37、意义传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进管理方法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。绩效评估与发展的规划一、 目标制定如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。由
38、于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。二、成果评估在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的参考依据
39、。三、发展阶段经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有永续发展的远景。绩效标准绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士L.海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下
40、属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调
41、一致，主管应做最后之决定。一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。结语绩效的结果是一种资产，一种诊断企业组织的资产；这种资产必须长年累月系统化的累积，才显的出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不至落为每年例行的无谓的功课。在发展绩效评估与发展制度之前，先创造公司的“价值观”。什么是公司的价值观？就是组织内成员一致认可之待人接物的信念。认清你的企业价值观在哪里，这样才能帮助你更快一步发展完整且健全的制度出来。所以建立企业经营的远景、使命、目标是经营者责无旁贷的首要任务。以企业远景为蓝图，岗位说明书为基础，辅以目标管理订定绩效考核办法，才能有效激励员工，建立活络的组织文化