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1、医院中层干部医院中层干部(zhn cn n b)(zhn cn n b)角色定位和高效角色定位和高效执行力执行力沙春阳沙春阳2021-8-19 2021-8-19 第一页，共一百一十页。主要内容主要内容第一节：中层干部第一节：中层干部(zhn cn n b)的角色定位和的角色定位和要求要求第二节：如何成为一个受欢送的中层干第二节：如何成为一个受欢送的中层干部部第三节：打造高效执行力团队第三节：打造高效执行力团队第二页，共一百一十页。管理名言：管理名言：管理者是一位仆人，他的主人管理者是一位仆人，他的主人(zh rn)就是就是他所管理的机构，所以他的第一责任必须他所管理的机构，所以他的第一责任必
2、须是为机构负责。他的第一任务是使机构完是为机构负责。他的第一任务是使机构完成职责并为机构的存在做出奉献。成职责并为机构的存在做出奉献。-P.德鲁克德鲁克第三页，共一百一十页。u从决策到执行，从领导到基层，管理层的中间需要什么从决策到执行，从领导到基层，管理层的中间需要什么？当然是中层干部。中层干部起着承上启下的重要作用？当然是中层干部。中层干部起着承上启下的重要作用u中层干部夹在院领导和下属中间，如何做到令领导满意、下中层干部夹在院领导和下属中间，如何做到令领导满意、下属心服口服，中层干部怎样在这个中间层中做好工作属心服口服，中层干部怎样在这个中间层中做好工作(gngzu)，谋求开展？这里的关
3、键是如何摆正自己的角色定位问题。，谋求开展？这里的关键是如何摆正自己的角色定位问题。u中层干部只有找准角色定位，理顺自己在组织中的关系，中层干部只有找准角色定位，理顺自己在组织中的关系，才能在多维度管理体系中明确自己该做什么、做到什么才能在多维度管理体系中明确自己该做什么、做到什么程度，才会成一名合格的中层干部程度，才会成一名合格的中层干部。第四页，共一百一十页。第一节：中层干部第一节：中层干部(zhn cn n b)的角色定位的角色定位 第五页，共一百一十页。u“上上有有老老、下下有有小小、中中间间还还有有兄兄弟弟姐姐妹妹找找是是对对中中层层干干部部多多维维度度管管理理角角色色的的形形象象描
4、描述述。面面对对领领导导、下下属属、同同事事、患患者者这这一一复复杂杂的的关关系系网网络络，中中层层干干部部相相比比下下属属需需要要处处理理的的问问题题要要复复杂杂得得多多。因因为为每增加一个维度的关系，处理问题的复杂度就会以每增加一个维度的关系，处理问题的复杂度就会以N次方增加。次方增加。u中中层层干干部部既既要要做做业业务务，又又要要做做管管理理；既既要要维维护护现现有有的的制制度度、流流程程(lichng)，又又要要在在现现有有的的根根底底上上实实现现创创新新，面面临临“业业务务与与管管理理、“创新与守成的两难选择。创新与守成的两难选择。u下下面面是是几几位位中中层层干干部部日日常常工工
5、作作的的描描述述，看看看看我我们们的的中中层层干干部部处处在在什什么样的境地。么样的境地。一、中层干部一、中层干部(zhn cn n b)的角色定位的角色定位 第六页，共一百一十页。案例：案例：“在在数数不不清清的的日日子子里里，我我早早早早地地到到医医院院，直直到到很很晚晚才才离离开开。然然而而，我我本本应应该该完完成成的的那那些些事事情情，我我几几乎乎一一件件也也没没完完成成。很很多多事事情情不不断断地地干干扰扰我我工工作作(gngzu)，我我不不得得不不随随时时地地调调整整工工作作(gngzu)的的优优先先次次序序。但但是是工工作作(gngzu)一一天天结结束束后后，我我筋筋疲疲力力尽尽
6、，却又一事无成。却又一事无成。“我我的的下下属属各各行行其其事事，让让我我无无所所适适从从，而而我的领导却又拿我是问。我的领导却又拿我是问。第七页，共一百一十页。案例：案例：“我我已已经经 200%超超负负荷荷运运转转了了。我我忙忙得得不不能能再再忙忙了了。为为了了保保持持(boch)精精神神不不崩崩溃溃，我我得得给给自自己己一一些些时时间间离离开开，否否那那么么事事情情会会烂烂在在我我的的手手里里，我我人人已已经经变变的的行行动动缓缓慢了。慢了。“我我6点点起起床床，7点点多多到到医医院院，每每天天要要在在医医院院待待到到晚晚上上8点点甚甚至至9点点，我我没没有有时时间间享享受外面的生活。受
7、外面的生活。第八页，共一百一十页。从从上上述述描描述述中中不不难难看看出出，这这几几位位中中层层干干部部的的工工作作和和生生活活一一团团糟糟，这这样样的的境境地地当当然然不不是是大大家家想想要要的的。你你肯肯定定有有强强烈烈的的愿愿望望从从“苦苦海海(khi)中中解解脱脱出出来来。而而要要做做到到这这一一点点，就就必必须须找找准准角角色色定定位位，做做你该做的事情。你该做的事情。第九页，共一百一十页。中层干部中层干部领导关系领导关系同级关系同级关系下级关系下级关系患者关系患者关系须摆正须摆正须协调须协调须处理须处理以以患患者者为为中中心心第十页，共一百一十页。一作为上级一作为上级(shngj)
8、的中层干部的中层干部u作为上级，中层干部在作为上级，中层干部在下属面前的角色应该是下属面前的角色应该是管理者、科室规那么的管理者、科室规那么的制定者和维护者、教练，制定者和维护者、教练，。中层干部要处理好和。中层干部要处理好和下属的关系，必须切实下属的关系，必须切实(qi sh)履行好这三方面的履行好这三方面的职责。职责。管理者管理者教练教练(jiolin)作为上作为上级的中级的中层干部层干部游戏规那么的制定游戏规那么的制定者和维护者者和维护者管理者管理者教练教练第十一页，共一百一十页。1.管理者管理者u中层干部中层干部(zhn cn n b)是医院组织管理阶梯中的中层，理是医院组织管理阶梯中
9、的中层，理所当然地是一名管理者，作为管理者就必须负起管理责任，所当然地是一名管理者，作为管理者就必须负起管理责任，通过方案、组织、协调、控制等职能率领下属实现医院和科通过方案、组织、协调、控制等职能率领下属实现医院和科室的开展目标。室的开展目标。u不能把自己错位为不能把自己错位为“科员、科员、“办事员、办事员、“一般医生，一般医生，事必躬亲，造成事必躬亲，造成“这个主任这个主任(科长科长)特别能干，但是特别能干，但是“大树底大树底下寸草不生的结果。下寸草不生的结果。第十二页，共一百一十页。2.制度制度(zhd)规那么的制定者和维护者规那么的制定者和维护者u作为管理的一个环节或一个部门，中层干部
10、必须对科室作为管理的一个环节或一个部门，中层干部必须对科室的的“绩效负责。为到达绩效负责。为到达(dod)绩优标准，中层干部在维护绩优标准，中层干部在维护医院现有管理制度、现有工作流程的根底上，还必须进行医院现有管理制度、现有工作流程的根底上，还必须进行创新，制定新的制度规那么以保证工作和开展目标的实现。创新，制定新的制度规那么以保证工作和开展目标的实现。u作为科室目标的制定者和负责人，制定相应的规章并维护作为科室目标的制定者和负责人，制定相应的规章并维护规章的权威性，是其义不容辞的责任。规章的权威性，是其义不容辞的责任。第十三页，共一百一十页。3.教练教练(jiolin)u培养和指导下属是中
11、层干部的责任。中层干部必须在培养和指导下属是中层干部的责任。中层干部必须在工作中向下属提供他们自我开展和提高绩效所需的技能、工作中向下属提供他们自我开展和提高绩效所需的技能、知识和工具。在这一角色职能上，中层干部千万不要认知识和工具。在这一角色职能上，中层干部千万不要认为培养下属是医院的事情。为培养下属是医院的事情。u要记住：培养下属成长不是水落石出，而是水涨船高。要记住：培养下属成长不是水落石出，而是水涨船高。如果你不想如果你不想(b xin)单独承担所有的重任，就必须成为一单独承担所有的重任，就必须成为一名合格的教练。名合格的教练。第十四页，共一百一十页。警惕：糟糕中层干部作为上级的典型角
12、色错位警惕：糟糕中层干部作为上级的典型角色错位错位成错位成“科员、科员、“办事员、办事员、“一般医生。忘记了自一般医生。忘记了自己是管理者，于是大事小事一起抓，事无巨细自己很辛己是管理者，于是大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被动苦，但往往越干越被动错位成错位成“老好人。个别老好人。个别(gbi)中层干部往往当老好人，谁中层干部往往当老好人，谁也不得罪，为了维护关系，牺牲原那么，牺牲目标，你也不得罪，为了维护关系，牺牲原那么，牺牲目标，你好我好大家好好我好大家好错位成错位成“官僚。个别中层干部认为我是官僚。个别中层干部认为我是“官，我就官，我就是管你的。于是以势压人，你听也得听，
13、不听也得听；是管你的。于是以势压人，你听也得听，不听也得听；或者高高在上、颐指气使；或者玩弄权术，这些都是或者高高在上、颐指气使；或者玩弄权术，这些都是官僚的做法。官僚的做法。错位为个性化管理。个别中层干部的个性化管理严重，错位为个性化管理。个别中层干部的个性化管理严重，强调管理的随意性，自己想干什么就干什么，自己定强调管理的随意性，自己想干什么就干什么，自己定的事说不算就不算了，方案变来变去，严重威胁到管的事说不算就不算了，方案变来变去，严重威胁到管理的权威。理的权威。第十五页，共一百一十页。角色定位测验：角色定位测验：在下属面前在下属面前(minqin)评论医院管理、经营和开展的好评论医院
14、管理、经营和开展的好坏，使下属对医院经营、管理和开展产生疑心，坏，使下属对医院经营、管理和开展产生疑心，这样的做法是一个作为上级的中层干部应该做这样的做法是一个作为上级的中层干部应该做的吗的吗?第十六页，共一百一十页。u这位中层干部没有认清自己作为制度规那么制定者和维这位中层干部没有认清自己作为制度规那么制定者和维护者的角色。试想一个护者的角色。试想一个(y)中层干部整日在下属面前评论中层干部整日在下属面前评论医院的经营管理状况，下属会怎么想？这个科长自己都对医院的经营管理状况，下属会怎么想？这个科长自己都对医院没有信心，跟着这样的科长会有什么前途可言。医院没有信心，跟着这样的科长会有什么前途
15、可言。u这样做的直接后果是在下属面前失去了威信，下属对你的这样做的直接后果是在下属面前失去了威信，下属对你的能力产生疑心就不会自觉地追随你。你的行为、想法、给下能力产生疑心就不会自觉地追随你。你的行为、想法、给下属设定的目标等就不会得到下属的认同。属设定的目标等就不会得到下属的认同。u在下属的眼里，他们的科长就代表医院，科长对医院没有在下属的眼里，他们的科长就代表医院，科长对医院没有信心，下属怎么可能对医院有信心。因此管理者要树立自己信心，下属怎么可能对医院有信心。因此管理者要树立自己的权威，就不要在下属面前破坏医院的形象。的权威，就不要在下属面前破坏医院的形象。第十七页，共一百一十页。二作为
16、下属二作为下属(xish)的中层干部的中层干部u作为下属的中层干部，在角色定位上必须首先清楚作为下属的中层干部，在角色定位上必须首先清楚一点一点(y din)，那就是在医院里，你的职权根底是医院的，那就是在医院里，你的职权根底是医院的任命或委托，你要对医院负责。任命或委托，你要对医院负责。u在科室作为医院的代表，你的言行是一种职务行为，必须在科室作为医院的代表，你的言行是一种职务行为，必须遵守两个原那么：一要站在医院的角度看问题，不能简单地遵守两个原那么：一要站在医院的角度看问题，不能简单地从局部或科室利益出发；二要学会在职权范围内做事，别超从局部或科室利益出发；二要学会在职权范围内做事，别超
17、出你目前所拥有的权限范围出你目前所拥有的权限范围第十八页，共一百一十页。u作为下级的中层干部，处理好上级关系的根本前提就作为下级的中层干部，处理好上级关系的根本前提就是要读懂你的上级，不要试图改变你的上级，而是应该是要读懂你的上级，不要试图改变你的上级，而是应该适应他的工作方式。适应他的工作方式。u在医院，院领导制定的总目标为中层干部的工作指在医院，院领导制定的总目标为中层干部的工作指明了方向，中层干部要对院领导负责，必须站在医院明了方向，中层干部要对院领导负责，必须站在医院的立场上说话。的立场上说话。u在下属面前，要站在上级的角度看问题，一言一行在下属面前，要站在上级的角度看问题，一言一行都
18、要维护医院的利益都要维护医院的利益(ly)，不能仅仅站在科室的角度，不能仅仅站在科室的角度看问题，不能简单地从局部或科室的利益看问题，不能简单地从局部或科室的利益(ly)出发。出发。第十九页，共一百一十页。忠告忠告(zhnggo)：中层干部应遵循的原那么中层干部应遵循的原那么服从但不盲从服从但不盲从到位而不越位到位而不越位尊重而不奉承尊重而不奉承第二十页，共一百一十页。1.中层干部应遵循中层干部应遵循(zn xn)的原那么的原那么u服从但不盲从。通常情况下，对于医院的决策，中服从但不盲从。通常情况下，对于医院的决策，中层干部没有参与决策的权力，因此，对高层的指示要层干部没有参与决策的权力，因此
19、，对高层的指示要积极地予以贯彻，只要是原那么上对的事情，即使不积极地予以贯彻，只要是原那么上对的事情，即使不情愿的情况下也应该予以服从。对于不恰当的指令，情愿的情况下也应该予以服从。对于不恰当的指令，中层干部在拒绝执行时也要讲究技巧，不能让自己的中层干部在拒绝执行时也要讲究技巧，不能让自己的上级觉得下属在成心为难自己，应该既转移了对问题上级觉得下属在成心为难自己，应该既转移了对问题本身的注意力，也不要在下属面前有意炫耀本身的注意力，也不要在下属面前有意炫耀(xunyo)，破坏医院整体的形象破坏医院整体的形象第二十一页，共一百一十页。u到位而不越位到位而不越位。每一层干部都有其职权范围内要做的事
20、。每一层干部都有其职权范围内要做的事情，上级之所以是上级，下级之所以是下级，其首要的原情，上级之所以是上级，下级之所以是下级，其首要的原因在于他们拥有的权限和管理因在于他们拥有的权限和管理(gunl)边界的不同。中层干边界的不同。中层干部应该弄清自己的职权，学会在职权范围内做事，不要做部应该弄清自己的职权，学会在职权范围内做事，不要做超越权限范围的事情。超越自己的职权范围做事就是越位。超越权限范围的事情。超越自己的职权范围做事就是越位。第二十二页，共一百一十页。u尊重而不奉承尊重而不奉承(fng cheng)。每个人在面比照自己权力高。每个人在面比照自己权力高的上级时，他们的态度总是出奇的一致
21、。他们认为上级的上级时，他们的态度总是出奇的一致。他们认为上级对自己的印象关乎自己的前途和命运，拼命地想给上司对自己的印象关乎自己的前途和命运，拼命地想给上司留下一个好的印象，于是无论大事小事，不管单位内还留下一个好的印象，于是无论大事小事，不管单位内还是单位外一味地讨好上级。上级对下属的评价是有标准是单位外一味地讨好上级。上级对下属的评价是有标准的，要看你的管理能力，要看你的业绩，不是看你同上的，要看你的管理能力，要看你的业绩，不是看你同上级的私人关系。尊重上级是必要的，但是阿谀奉承级的私人关系。尊重上级是必要的，但是阿谀奉承(fng cheng)却是完全没有必要的。却是完全没有必要的。第二
22、十三页，共一百一十页。2.中层干部中层干部(zhn cn n b)常见的角色常见的角色错位错位警惕：警惕：作为下属作为下属(xish)的中层干部常见的角色错位的中层干部常见的角色错位u民意代表民意代表u领主意识领主意识u自然人自然人第二十四页，共一百一十页。u民意代表。个别的中层干部都把自己看成是下属民意代表。个别的中层干部都把自己看成是下属的代言人，在反映下属意愿时，竭力维护本部门员的代言人，在反映下属意愿时，竭力维护本部门员工的利益，这实际上是一种错误的角色定位。中层工的利益，这实际上是一种错误的角色定位。中层干部是上级任命的，而不是干部是上级任命的，而不是(b shi)由群众选举出来的。
23、由群众选举出来的。中层干部应该代表医院利益，应该同医院整体保持中层干部应该代表医院利益，应该同医院整体保持一致。出现问题利用正式渠道反映，而不该把自己一致。出现问题利用正式渠道反映，而不该把自己仅仅看做下属的代言人。在开会的过程中，经常会仅仅看做下属的代言人。在开会的过程中，经常会听到个别中层干部反映：听到个别中层干部反映：“下面的职工普遍反映今下面的职工普遍反映今年定的指标过高、年定的指标过高、“奖金过低。实际上这样做奖金过低。实际上这样做是不对的，特别是你的上级已经做出决策的时候。是不对的，特别是你的上级已经做出决策的时候。小建议：小建议：中层干部中层干部(zhn cn n b)应当代表医
24、应当代表医院维护职工利益，而不是代表职工维护职工利益。院维护职工利益，而不是代表职工维护职工利益。第二十五页，共一百一十页。u领主意识领主意识。在潜意识和现实中，个别的中层干部认为。在潜意识和现实中，个别的中层干部认为医院把这个科室交给我管理，就是把科室的一切医院把这个科室交给我管理，就是把科室的一切(yqi)交交由我管理，其他人无权过问。如果上级插手管理或是其由我管理，其他人无权过问。如果上级插手管理或是其他部门参与管理，特别是听见批评议论他的科室时，便他部门参与管理，特别是听见批评议论他的科室时，便会暴跳如雷。实际上，医院把科室交给你，只是委托你会暴跳如雷。实际上，医院把科室交给你，只是委
25、托你来管理，并不意味着你就拥有了科室的所有权。来管理，并不意味着你就拥有了科室的所有权。小建议：把自己放在小建议：把自己放在“被领导、被领导、“被管理被管理(gunl)者的角色看问题。者的角色看问题。第二十六页，共一百一十页。u是一个只代表个人意见的自然人。中层干部的角是一个只代表个人意见的自然人。中层干部的角色是上级色是上级(shngj)的代理人，你所代表的就是整个医院的代理人，你所代表的就是整个医院的利益。对上级的利益。对上级(shngj)和同级而言，中层干部代表的和同级而言，中层干部代表的是整个科室，科室的意见一定是经过深思熟虑或集是整个科室，科室的意见一定是经过深思熟虑或集体讨论的，而
26、不是个人的主观臆断，对下属，你代体讨论的，而不是个人的主观臆断，对下属，你代表的是在职务上的意见，而不是个人意见。我们经表的是在职务上的意见，而不是个人意见。我们经常听到个别中层干部说：常听到个别中层干部说：“刚刚我所说的仅代表个刚刚我所说的仅代表个人意见之类的话，这说明中层干部存在角色认知人意见之类的话，这说明中层干部存在角色认知误区。误区。小建议：作为中层干部应该只有小建议：作为中层干部应该只有“职职务意见，没有务意见，没有(mi yu)“个人意见。个人意见。第二十七页，共一百一十页。二作为二作为(zuwi)同事的中层干部同事的中层干部u一些一些(yxi)干部反映中层干部之间关系难处。医院
27、希干部反映中层干部之间关系难处。医院希望大家相互配合、理解、尊重，但往往是不配合、不望大家相互配合、理解、尊重，但往往是不配合、不理解、不尊重，甚至相互拆台。造成这一局面的关键理解、不尊重，甚至相互拆台。造成这一局面的关键是中层干部没有找准在同事关系中的角色定位，只关是中层干部没有找准在同事关系中的角色定位，只关心本科室的利益；只认为自己科室重要，别人都应该心本科室的利益；只认为自己科室重要，别人都应该为自己的科室效劳等等。为自己的科室效劳等等。中层干部中层干部中层干部中层干部相互配合相互配合分工协作分工协作第二十八页，共一百一十页。u分工协作是中层干部之间角色定位的基准。对于中分工协作是中层
28、干部之间角色定位的基准。对于中层干部来说，分工就是各司其职，强调把科室的工作层干部来说，分工就是各司其职，强调把科室的工作做好，协作就是在医院内部由于工作的需要进行做好，协作就是在医院内部由于工作的需要进行(jnxng)横向的联系与协调。在同一科室的纵向联系中，横向的联系与协调。在同一科室的纵向联系中，服从和执行是最重要的，而在平行的科室之间，平等服从和执行是最重要的，而在平行的科室之间，平等和协作是关键。和协作是关键。第二十九页，共一百一十页。一确立一确立(qul)工作价值观工作价值观二明确工作职责二明确工作职责三分配时间三分配时间二、中层干部二、中层干部(zhn cn n b)的角色要求的
29、角色要求 第三十页，共一百一十页。一中层干部应确立一中层干部应确立(qul)的工作价值的工作价值观观u正确理解与传达医院整体战略正确理解与传达医院整体战略(zhnl)u关注科室与下属的成功关注科室与下属的成功u正确处理科室与医院的关系正确处理科室与医院的关系u培养团队合作精神培养团队合作精神第三十一页，共一百一十页。1.正确理解与传达正确理解与传达(chund)医院整体战略医院整体战略u在正确理解医院整体战略时，必须清楚医院为什么制定这在正确理解医院整体战略时，必须清楚医院为什么制定这样样(zhyng)的战略，这一战略与我所在科室的关系是什么？我的战略，这一战略与我所在科室的关系是什么？我们怎
30、样做才能表达出科室在医院战略实现中的奉献。们怎样做才能表达出科室在医院战略实现中的奉献。u在正确传达医院整体战略时，不仅仅是做传声筒，而应向在正确传达医院整体战略时，不仅仅是做传声筒，而应向下属讲清缘由，再与下属一道对分解的战略制订出相应的科下属讲清缘由，再与下属一道对分解的战略制订出相应的科室方案。室方案。忠告：忠告：在传达的过程在传达的过程(guchng)中，不要夹杂个人的主观意愿，中，不要夹杂个人的主观意愿，不要产生抵触情绪。不要产生抵触情绪。第三十二页，共一百一十页。2.关注科室与下属关注科室与下属(xish)的成功的成功u中层干部必须放弃过去作为个体奉献者获得成功的满足感，中层干部必
31、须放弃过去作为个体奉献者获得成功的满足感，而以科室和下属的成功为自己而以科室和下属的成功为自己(zj)的成功。的成功。u要关注科室和下属的成功，就要把提高低属取得成功要关注科室和下属的成功，就要把提高低属取得成功的能力作为工作重点，无论是在业务上，还是在管理经的能力作为工作重点，无论是在业务上，还是在管理经验上，在其遇到困难时都要提供及时的帮助和指导。验上，在其遇到困难时都要提供及时的帮助和指导。第三十三页，共一百一十页。忠告：忠告：中层干部衡量自己是否成功的标准不再是作为中层干部衡量自己是否成功的标准不再是作为个体个体(gt)奉献者你做的如何优异，而是你所在奉献者你做的如何优异，而是你所在的
32、科室和下属是否做出突出业绩。的科室和下属是否做出突出业绩。下属和科室的成功就是你的成功下属和科室的成功就是你的成功你应该为下属的成功由衷地快乐你应该为下属的成功由衷地快乐第三十四页，共一百一十页。3.正确处理科室正确处理科室(ksh)与医院的关系与医院的关系u没有哪个科室没有哪个科室(ksh)是孤立的。尽管各个科室是孤立的。尽管各个科室(ksh)都有自都有自己的职能范围，但所有业务的开展都必须适应医院的目标己的职能范围，但所有业务的开展都必须适应医院的目标和战略。作为中层干部，你有责任监督和强化这种联系，和战略。作为中层干部，你有责任监督和强化这种联系，保持科室保持科室(ksh)的价值观和规章
33、与医院的价值观和政策的一的价值观和规章与医院的价值观和政策的一致性。致性。残酷的现实：残酷的现实：个别中层干部只考虑个别中层干部只考虑(kol)部门利益、小集体利益，部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑不从全局利益考虑(kol)问题，导致科室分割，相互不配合，问题，导致科室分割，相互不配合，甚至科室之间相互推诿扯皮、拆台。甚至科室之间相互推诿扯皮、拆台。第三十五页，共一百一十页。牢牢记住：牢牢记住：科室是医院的一个链条和环节，中层干部科室是医院的一个链条和环节，中层干部(zhn cn n b)要表达自己的奉献，必须把科室置于要表达自己的奉献，必须把科室置于医院整体中，不可割裂与医院的关系。医
34、院整体中，不可割裂与医院的关系。医院整体利益高于科室利益，这是目标分解、医院整体利益高于科室利益，这是目标分解、资源分配、利益划分应坚持的根本出发点。资源分配、利益划分应坚持的根本出发点。只有正确处理好科室利益与医院整体利益关只有正确处理好科室利益与医院整体利益关系的中层干部，才是一个合格的中层干部系的中层干部，才是一个合格的中层干部第三十六页，共一百一十页。4.培养团队合作培养团队合作(hzu)精神精神u一个科室就是一个团队，作为团队的领袖，中层干部必须一个科室就是一个团队，作为团队的领袖，中层干部必须放弃一对一个人管理的传统工作方式，眼光投向整个团队业放弃一对一个人管理的传统工作方式，眼光
35、投向整个团队业绩，依靠绩，依靠(yko)整个团队分析和解决问题。把培养下属的团队整个团队分析和解决问题。把培养下属的团队合作精神看作是重要工作，承担起建设绩优团队的职责。在合作精神看作是重要工作，承担起建设绩优团队的职责。在部门内形成共同的价值观和行为标准，以良好的沟通、互补部门内形成共同的价值观和行为标准，以良好的沟通、互补的技能、大家庭般的归属感，发挥不同团队角色的作用，实的技能、大家庭般的归属感，发挥不同团队角色的作用，实现科室的最大目标。现科室的最大目标。第三十七页，共一百一十页。实践出真知：实践出真知：u在非洲草原上，如果看见羚羊在奔跑，那一定是狮子在非洲草原上，如果看见羚羊在奔跑，
36、那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是像群发怒了；如来了；如果见到狮子在躲避，那就是像群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那绝对是蚂蚁军团来了。那绝对是蚂蚁军团来了。u蚂蚁尽管弱小，但它的团队却是无坚不摧的。蚂蚁尽管弱小，但它的团队却是无坚不摧的。u有了团结合作的精神，任何弱小的个体有了团结合作的精神，任何弱小的个体(gt)都可以变都可以变成巨人。成巨人。第三十八页，共一百一十页。忠告：忠告：中层干部要在价值观上真正实现从组织角色到团中层干部要在价值观上真正实现从组织角色到团队领袖角色的转变。队领袖角色的转变。中层干部必
37、须中层干部必须(bx)抛弃个体奉献者和一对一关注抛弃个体奉献者和一对一关注个体业绩的工作和管理方式，依靠团队分析个体业绩的工作和管理方式，依靠团队分析和解决问题。和解决问题。团队合作精神不应该是口头上说的，必须贯团队合作精神不应该是口头上说的，必须贯穿团队建设的始终。穿团队建设的始终。第三十九页，共一百一十页。二中层干部二中层干部(zhn cn n b)的工作职责的工作职责u科学制定科室工作方案科学制定科室工作方案(fng n)u实施目标管理并协助下属分解目标实施目标管理并协助下属分解目标u合理授权合理授权u协调科室内部与科室之间的关系协调科室内部与科室之间的关系u鼓励下属员工鼓励下属员工u建
38、立高绩效团队建立高绩效团队第四十页，共一百一十页。1.科学制定科室的管理流程科学制定科室的管理流程(lichng)及工作方案及工作方案u未雨绸缪，做好方案，不管对任何层次的管理者都是未雨绸缪，做好方案，不管对任何层次的管理者都是适用的。中层干部要做正确的事，并把事情做到位，必适用的。中层干部要做正确的事，并把事情做到位，必须制定科室的工作方案。这是中层干部的首要须制定科室的工作方案。这是中层干部的首要(shuyo)职职责。责。u制定方案应重视的三条原那么：制定方案应重视的三条原那么：u时效性。科室方案必须是提前制定的。时效性。科室方案必须是提前制定的。u灵活性。制订方案应该留出一定的变通空间。
39、灵活性。制订方案应该留出一定的变通空间。u协调性。制订方案要考虑与医院整体、其他科室的协协调性。制订方案要考虑与医院整体、其他科室的协调，注重整体利益最大化。调，注重整体利益最大化。第四十一页，共一百一十页。2.实施目标管理实施目标管理(gunl)并帮助下属分解目标并帮助下属分解目标u目标管理是一定目标管理是一定(ydng)时间内每个人必须达成的各项工作时间内每个人必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人都朝着这些目标自觉目标，明确相应的责任和职权，每个人都朝着这些目标自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，管理人员以有效实工作、自我控制，并定期进行考核评价，管理人员以有效实现预定
40、目标为中心进行管理的一种体制和方法。现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法。u目标管理的主要特点：目标管理的主要特点：n以整个医院的目标和成果为中心；以整个医院的目标和成果为中心；n层层、处处、人人、事事有目标；层层、处处、人人、事事有目标；n强调自我控制。强调自我控制。第四十二页，共一百一十页。u科学、明确、可实现、富有挑战性的目标对下属的鼓励效科学、明确、可实现、富有挑战性的目标对下属的鼓励效应最强。要实现科室目标，中层干部就必须实施目标管理，应最强。要实现科室目标，中层干部就必须实施目标管理，并帮助下属科学、合理并帮助下属科学、合理(hl)地分解目标，这是中层干部的工地分解目标，这是中
41、层干部的工作职责。作职责。u中层干部实施目标管理，必须掌握目标管理的技能。中层干部实施目标管理，必须掌握目标管理的技能。在目标制定时要坚持统一性、先进性、可行性、明确在目标制定时要坚持统一性、先进性、可行性、明确性原那么。在目标制定与展开的过程中，要进行目标性原那么。在目标制定与展开的过程中，要进行目标协商，让下属充分理解、自我承诺根底上接受任务。协商，让下属充分理解、自我承诺根底上接受任务。应注意鼓励与自我控制，保持一定弹性应注意鼓励与自我控制，保持一定弹性第四十三页，共一百一十页。小资料：实施目标管理的好处小资料：实施目标管理的好处u目标管理可以使科室的员工更多地参与目标管理可以使科室的员
42、工更多地参与(cny)到管理到管理之中，上级与下级为共同的目标努力之中，上级与下级为共同的目标努力u目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成目标的良性循环。形成目标的良性循环。u目标管理可以为管理者赢得时间目标管理可以为管理者赢得时间第四十四页，共一百一十页。小技巧：实施目标管理要首先解决以下问题小技巧：实施目标管理要首先解决以下问题u要实现的目标是什么要实现的目标是什么u由谁来完成目标由谁来完成目标u何时何时(h sh)完成目标完成目标u用何种手段、方式完成目标用何种手段、方式完成目标u对目标的完成情况进行检验与评价对目标的完成情况
43、进行检验与评价第四十五页，共一百一十页。3.合理合理(hl)授权授权管理名言：管理名言：任何具有发号施令任何具有发号施令(f ho sh lng)能力的人，从来能力的人，从来不肯为了琐碎的事而烦劳。他仅拟订妥善的方案，不肯为了琐碎的事而烦劳。他仅拟订妥善的方案，选择适当的助手，分头去干，获得成功。选择适当的助手，分头去干，获得成功。-卡耐基卡耐基第四十六页，共一百一十页。中层干部授权的小技巧：中层干部授权的小技巧：u必须授权的工作一定授权必须授权的工作一定授权u不该授权的工作坚决不授权不该授权的工作坚决不授权u应该应该(ynggi)授权的工作要学会授权授权的工作要学会授权第四十七页，共一百一十
44、页。4.协调科室协调科室(ksh)内部和科室内部和科室(ksh)之间的关系之间的关系u中层干部的位置非常特殊，对下他是上级的替身与代中层干部的位置非常特殊，对下他是上级的替身与代表，对上又必须遵守做下级的职业准那么，平级之间还表，对上又必须遵守做下级的职业准那么，平级之间还要互相效劳。但由于科室间资源取得和利益分配问题，要互相效劳。但由于科室间资源取得和利益分配问题，上、下、平行这几级关系中必然地存在矛盾和冲突。要上、下、平行这几级关系中必然地存在矛盾和冲突。要使科室运行畅通使科室运行畅通(chngtng)，中层干部必须协调好科室内部、，中层干部必须协调好科室内部、科室与科室之间的关系，这是中
45、层干部的一项重要职责。科室与科室之间的关系，这是中层干部的一项重要职责。第四十八页，共一百一十页。中层干部协调科室内外关系的方法中层干部协调科室内外关系的方法u平衡科室目标与医院的整体目标关系平衡科室目标与医院的整体目标关系u明确科室的职责定位明确科室的职责定位u建立合理的考评建立合理的考评(ko pn)制度制度u尝试有序的内部调动制度尝试有序的内部调动制度第四十九页，共一百一十页。5.鼓励鼓励(gl)下属下属u任何人努力任何人努力(n l)工作都希望得到别人的成认，或是表扬，工作都希望得到别人的成认，或是表扬，或是物质待遇。因此，作为科室的领导者，中层干部必须或是物质待遇。因此，作为科室的领
46、导者，中层干部必须负起鼓励下属的责任。要记住，及时地鼓励你的下属是你负起鼓励下属的责任。要记住，及时地鼓励你的下属是你作为中层干部的工作职责。作为中层干部的工作职责。u中层干部要到达最正确的鼓励效果，就必须掌握鼓励中层干部要到达最正确的鼓励效果，就必须掌握鼓励的技能，掌握灵活多样的鼓励技巧，其中，最重要的是的技能，掌握灵活多样的鼓励技巧，其中，最重要的是按需鼓励。按需鼓励。第五十页，共一百一十页。小故事：鼓励小故事：鼓励(gl)的力量的力量一天有人告诉拿破仑，为了得到这位皇帝授予的一天有人告诉拿破仑，为了得到这位皇帝授予的一枚勋章，他的士兵是什么英勇的行为都可以做一枚勋章，他的士兵是什么英勇的
47、行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们这真是奇怪，人们竟然为这些破铜烂铁拼命！连他都震惊于肯定竟然为这些破铜烂铁拼命！连他都震惊于肯定与赞美的效果。与赞美的效果。鼓励鼓励(gl)的力量是神奇的，要重视鼓励的力量是神奇的，要重视鼓励(gl)下属下属第五十一页，共一百一十页。鼓励下属的十二条经验：鼓励下属的十二条经验：不要简单地发号施令不要简单地发号施令对下属做出明确的授权对下属做出明确的授权加强与下属的沟通加强与下属的沟通一定要信守自己的诺言一定要信守自己的诺言不要经常中途变卦不要经常中途变卦要及时检查下属工作要及时检查下属工作要正确开展批评要正确开展批评
48、不要轻率地下结论不要轻率地下结论要关心下属的身体健康和家庭生活要关心下属的身体健康和家庭生活要与下属一起要与下属一起(yq)规划未来的开展前景规划未来的开展前景第五十二页，共一百一十页。6.建立建立(jinl)高绩效的团队高绩效的团队u一个单位、一个科室能否成为团队，能否成为绩优团一个单位、一个科室能否成为团队，能否成为绩优团队，中层干部的作用至关重要。队，中层干部的作用至关重要。u团队比个体有更为突出的优势。因此，世界上越来越多的团队比个体有更为突出的优势。因此，世界上越来越多的组织倾向于使用团队和团队工作，这代表组织倾向于使用团队和团队工作，这代表(dibio)着一种趋势。着一种趋势。中层
49、干部要负起团队建设者的职责。中层干部要负起团队建设者的职责。第五十三页，共一百一十页。中层干部应采取的策略：中层干部应采取的策略：u与团队成员共同研究制定更高的、具有挑战性的与团队成员共同研究制定更高的、具有挑战性的目标。目标。u想方设法留住团队优秀员工想方设法留住团队优秀员工u对团队成员的成绩对团队成员的成绩(chngj)给予及时的肯定给予及时的肯定u保持清醒头脑，及时发现团队隐患，并及时解决保持清醒头脑，及时发现团队隐患，并及时解决第五十四页，共一百一十页。三中层干部的角色三中层干部的角色(ju s)要求要求-分配时分配时间间u中层干部管理中层干部管理(gunl)的多维度决定了其工作特点是
50、的多维度决定了其工作特点是“短、多、琐、浅。即事情多、琐碎杂乱、突出事件短、多、琐、浅。即事情多、琐碎杂乱、突出事件多。我们也见惯了许多中层干部整天忙忙碌碌，充当多。我们也见惯了许多中层干部整天忙忙碌碌，充当“救火队长角色，不仅自己身心疲惫，该做的事情救火队长角色，不仅自己身心疲惫，该做的事情却还没有做好，落得怨声四起。却还没有做好，落得怨声四起。第五十五页，共一百一十页。情景思考：情景思考：章某的困境章某的困境章某在升任中层干部后的两个月后大发感慨：章某在升任中层干部后的两个月后大发感慨：“在这两个月里，我早早地到科室，直到很晚才离开。在这两个月里，我早早地到科室，直到很晚才离开。然而，我本