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1、主要内容主要内容第一节：中层干部的角色定位和要求第一节：中层干部的角色定位和要求第二节：如何成为一个受欢迎的中层干部第二节：如何成为一个受欢迎的中层干部第三节：打造高效执行力团队第三节：打造高效执行力团队第1页/共109页管理名言：管理名言：管理者是一位仆人，他的主人就是他所管管理者是一位仆人，他的主人就是他所管理的机构，所以他的第一责任必须是为机构理的机构，所以他的第一责任必须是为机构负责。他的第一任务是使机构完成职责并为负责。他的第一任务是使机构完成职责并为机构的存在做出贡献。机构的存在做出贡献。-P.德鲁克德鲁克第2页/共109页u从决策到执行，从领导到基层，管理层的中间需要什么？当然是
2、中层干部。中层干部起着承上启下的重要作用u中层干部夹在院领导和下属中间，如何做到令领导满意、下属心服口服，中层干部怎样在这个中间层中做好工作，谋求发展？这里的关键是如何摆正自己的角色定位问题。u中层干部只有找准角色定位，理顺自己在组织中的关系，才能在多维度管理体系中明确自己该做什么、做到什么程度，才会成一名合格的中层干部。第3页/共109页第一节：中层干部的角色定位 第4页/共109页u“上有老、下有小、中间还有兄弟姐妹找”是对中层干部多维度管理角色的形象描述。面对领导、下属、同事、患者这一复杂的关系网络，中层干部相比下属需要处理的问题要复杂得多。因为每增加一个维度的关系，处理问题的复杂度就会
3、以N次方增加。u中层干部既要做业务，又要做管理；既要维护现有的制度、流程，又要在现有的基础上实现创新，面临“业务与管理”、“创新与守成”的两难选择。u下面是几位中层干部日常工作的描述，看看我们的中层干部处在什么样的境地。一、中层干部的角色定位 第5页/共109页案例：u“在数不清的日子里，我早早地到医院，直到很晚才离开。然而，我本应该完成的那些事情，我几乎一件也没完成。很多事情不断地干扰我工作，我不得不随时地调整工作的优先次序。但是工作一天结束后，我筋疲力尽，却又一事无成。”u“我的下属各行其事，让我无所适从，而我的领导却又拿我是问。第6页/共109页案例：u“我已经 200%超负荷运转了。我
4、忙得不能再忙了。为了保持精神不崩溃，我得给自己一些时间离开，否则事情会烂在我的手里，我人已经变的行动迟缓了。u“我6点起床，7点多到医院，每天要在医院待到晚上8点甚至9点，我没有时间享受外面的生活。第7页/共109页 从上述描述中不难看出，这几位中层干部的工作和生活一团糟，这样的境地当然不是大家想要的。你肯定有强烈的愿望从“苦海”中解脱出来。而要做到这一点，就必须找准角色定位，做你该做的事情。第8页/共109页 中层干部领导关系同级关系下级关系患者关系须摆正须协调须处理以患者为中心第9页/共109页（一）作为上级的中层干部u作为上级，中层干部在下属面前的角色应该是管理者、科室规则的制定者和维护
5、者、教练，。中层干部要处理好和下属的关系，必须切实履行好这三方面的职责。管理者教练作为上级的中层干部游戏规则的制定者和维护者管理者教练第10页/共109页1.管理者u中层干部是医院组织管理阶梯中的中层，理所当然地是一名管理者，作为管理者就必须负起管理责任，通过计划、组织、协调、控制等职能率领下属实现医院和科室的发展目标。u不能把自己错位为“科员”、“办事员”、“一般医生”，事必躬亲，造成“这个主任(科长)特别能干，但是“大树底下寸草不生”的结果。第11页/共109页2.制度规则的制定者和维护者u作为管理的一个环节或一个部门，中层干部必须对科室的“绩效”负责。为达到绩优标准，中层干部在维护医院现
6、有管理制度、现有工作流程的基础上，还必须进行创新，制定新的制度规则以保证工作和发展目标的实现。u作为科室目标的制定者和负责人，制定相应的规章并维护规章的权威性，是其义不容辞的责任。第12页/共109页3.教练u培养和指导下属是中层干部的责任。中层干部必须在工作中向下属提供他们自我发展和提高绩效所需的技能、知识和工具。在这一角色职能上，中层干部千万不要认为培养下属是医院的事情。u要记住：培养下属成长不是水落石出，而是水涨船高。如果你不想独自承担所有的重任，就必须成为一名合格的教练。第13页/共109页警惕：糟糕中层干部作为上级的典型角色错位警惕：糟糕中层干部作为上级的典型角色错位u错位成错位成“
7、科员科员”、“办事员办事员”、“一般医生一般医生”。忘记了自己。忘记了自己是管理者，于是大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但是管理者，于是大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被动往往越干越被动u错位成错位成“老好人老好人”。个别中层干部往往当老好人，谁也不得。个别中层干部往往当老好人，谁也不得罪，为了维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好罪，为了维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好u错位成错位成“官僚官僚”。个别中层干部认为我是。个别中层干部认为我是“官官”，我就是管，我就是管你的。于是以势压人，你听也得听，不听也得听；或者高高你的。于是以势压人，你听也得听，不听也
8、得听；或者高高在上、颐指气使；或者玩弄权术，这些都是官僚的做法。在上、颐指气使；或者玩弄权术，这些都是官僚的做法。u错位为个性化管理。个别中层干部的个性化管理严重，强调错位为个性化管理。个别中层干部的个性化管理严重，强调管理的随意性，自己想干什么就干什么，自己定的事说不算管理的随意性，自己想干什么就干什么，自己定的事说不算就不算了，计划变来变去，严重威胁到管理的权威。就不算了，计划变来变去，严重威胁到管理的权威。第14页/共109页角色定位测验：角色定位测验：u在下属面前评论医院管理、经营和发展的好坏，在下属面前评论医院管理、经营和发展的好坏，使下属对医院经营、管理和发展产生怀疑，这样使下属对
9、医院经营、管理和发展产生怀疑，这样的做法是一个作为上级的中层干部应该做的吗的做法是一个作为上级的中层干部应该做的吗?第15页/共109页u这位中层干部没有认清自己作为制度规则制定者和维护者的角色。试想一个中层干部整日在下属面前评论医院的经营管理状况，下属会怎么想？这个科长自己都对医院没有信心，跟着这样的科长会有什么前途可言。u这样做的直接后果是在下属面前失去了威信，下属对你的能力产生怀疑就不会自觉地追随你。你的行为、想法、给下属设定的目标等就不会得到下属的认同。u在下属的眼里，他们的科长就代表医院，科长对医院没有信心，下属怎么可能对医院有信心。因此管理者要树立自己的权威，就不要在下属面前破坏医
10、院的形象。第16页/共109页（二）作为下属的中层干部u作为下属的中层干部，在角色定位上必须首先清楚一点，那就是在医院里，你的职权基础是医院的任命或委托，你要对医院负责。u在科室作为医院的代表，你的言行是一种职务行为，必须遵守两个原则：一要站在医院的角度看问题，不能简单地从局部或科室利益出发；二要学会在职权范围内做事，别超出你目前所拥有的权限范围第17页/共109页u作为下级的中层干部，处理好上级关系的基本前提就是要读懂你的上级，不要试图改变你的上级，而是应该适应他的工作方式。u在医院，院领导制定的总目标为中层干部的工作指明了方向，中层干部要对院领导负责，必须站在医院的立场上说话。u在下属面前
11、，要站在上级的角度看问题，一言一行都要维护医院的利益，不能仅仅站在科室的角度看问题，不能简单地从局部或科室的利益出发。第18页/共109页忠告：忠告：中层干部应遵循的原则中层干部应遵循的原则u服从但不盲从服从但不盲从u到位而不越位到位而不越位u尊重而不奉承尊重而不奉承第19页/共109页1.中层干部应遵循的原则u服从但不盲从。通常情况下，对于医院的决策，中层干部没有参与决策的权力，因此，对高层的指示要积极地予以贯彻，只要是原则上对的事情，即使不情愿的情况下也应该予以服从。对于不恰当的指令，中层干部在拒绝执行时也要讲究技巧，不能让自己的上级觉得下属在故意为难自己，应该既转移了对问题本身的注意力，
12、也不要在下属面前有意炫耀，破坏医院整体的形象第20页/共109页u到位而不越位。每一层干部都有其职权范围内要做的事情，上级之所以是上级，下级之所以是下级，其首要的原因在于他们拥有的权限和管理边界的不同。中层干部应该弄清自己的职权，学会在职权范围内做事，不要做超越权限范围的事情。超越自己的职权范围做事就是越位。第21页/共109页u尊重而不奉承。每个人在面对比自己权力高的上级时，他们的态度总是出奇的一致。他们认为上级对自己的印象关乎自己的前途和命运，拼命地想给上司留下一个好的印象，于是无论大事小事，不管单位内还是单位外一味地讨好上级。上级对下属的评价是有标准的，要看你的管理能力，要看你的业绩，不
13、是看你同上级的私人关系。尊重上级是必要的，但是阿谀奉承却是完全没有必要的。第22页/共109页2.中层干部常见的角色错位警惕：警惕：作为下属的中层干部常见的角色错位作为下属的中层干部常见的角色错位u民意代表民意代表u领主意识领主意识u自然人自然人第23页/共109页u民意代表。个别的中层干部都把自己看成是下属的代言人，在反映下属意愿时，竭力维护本部门员工的利益，这实际上是一种错误的角色定位。中层干部是上级任命的，而不是由群众选举出来的。中层干部应该代表医院利益，应该同医院整体保持一致。出现问题利用正式渠道反映，而不该把自己仅仅看做下属的代言人。在开会的过程中，经常会听到个别中层干部反映：“下面
14、的职工普遍反映今年定的指标过高”、“奖金过低”。实际上这样做是不对的，特别是你的上级已经做出决策的时候。小建议：中层干部应当代表医院维护职工利益，而不是代表职工维护职工利益。第24页/共109页u领主意识。在潜意识和现实中，个别的中层干部认为医院把这个科室交给我管理，就是把科室的一切交由我管理，其他人无权过问。如果上级插手管理或是其他部门参与管理，特别是听见批评议论他的科室时，便会暴跳如雷。实际上，医院把科室交给你，只是委托你来管理，并不意味着你就拥有了科室的所有权。小建议：把自己放在“被领导”、“被管理者”的角色看问题。第25页/共109页u是一个只代表个人意见的自然人。中层干部的角色是上级
15、的代理人，你所代表的就是整个医院的利益。对上级和同级而言，中层干部代表的是整个科室，科室的意见一定是经过深思熟虑或集体讨论的，而不是个人的主观臆断，对下属，你代表的是在职务上的意见，而不是个人意见。我们经常听到个别中层干部说：“刚才我所说的仅代表个人意见”之类的话，这表明中层干部存在角色认知误区。小建议：作为中层干部应该只有“职务意见”，没有“个人意见”。第26页/共109页（二）作为同事的中层干部u一些干部反映中层干部之间关系难处。医院希望大家相互配合、理解、尊重，但往往是不配合、不理解、不尊重，甚至相互拆台。造成这一局面的关键是中层干部没有找准在同事关系中的角色定位，只关心本科室的利益；只
16、认为自己科室重要，别人都应该为自己的科室服务等等。中层干部中层干部相互配合分工协作第27页/共109页u分工协作是中层干部之间角色定位的基准。对于中层干部来说，分工就是各司其职，强调把科室的工作做好，协作就是在医院内部由于工作的需要进行横向的联系与协调。在同一科室的纵向联系中，服从和执行是最重要的，而在平行的科室之间，平等和协作是关键。第28页/共109页（一）确立工作价值观（二）明确工作职责（三）分配时间二、中层干部的角色要求 第29页/共109页（一）中层干部应确立的工作价值观u正确理解与传达医院整体战略正确理解与传达医院整体战略u关注科室与下属的成功关注科室与下属的成功u正确处理科室与医
17、院的关系正确处理科室与医院的关系u培养团队合作精神培养团队合作精神第30页/共109页1.正确理解与传达医院整体战略u在正确理解医院整体战略时，必须清楚医院为什么制定这样的战略，这一战略与我所在科室的关系是什么？我们怎样做才能体现出科室在医院战略实现中的贡献。u在正确传达医院整体战略时，不仅仅是做传声筒，而应向下属讲清缘由，再与下属一道对分解的战略制订出相应的科室计划。忠告：忠告：在传达的过程中，不要夹杂个人的主观意愿，不在传达的过程中，不要夹杂个人的主观意愿，不要产生抵触情绪。要产生抵触情绪。第31页/共109页2.关注科室与下属的成功u中层干部必须放弃过去作为个体贡献者获得成功的满足感，而
18、以科室和下属的成功为自己的成功。u要关注科室和下属的成功，就要把提高下属取得成功的能力作为工作重点，无论是在业务上，还是在管理经验上，在其遇到困难时都要提供及时的帮助和指导。第32页/共109页忠告：忠告：u中层干部衡量自己是否成功的标准不再是作为个体中层干部衡量自己是否成功的标准不再是作为个体贡献者你做的如何优异，而是你所在的科室和下贡献者你做的如何优异，而是你所在的科室和下属是否做出突出业绩。属是否做出突出业绩。u下属和科室的成功就是你的成功下属和科室的成功就是你的成功u你应该为下属的成功由衷地高兴你应该为下属的成功由衷地高兴第33页/共109页3.正确处理科室与医院的关系u没有哪个科室是
19、孤立的。尽管各个科室都有自己的职能范围，但所有业务的开展都必须适应医院的目标和战略。作为中层干部，你有责任监督和强化这种联系，保持科室的价值观和规章与医院的价值观和政策的一致性。残酷的现实：残酷的现实：个别中层干部只考虑部门利益、小集体利个别中层干部只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致科室分割，相互不益，不从全局利益考虑问题，导致科室分割，相互不配合，甚至科室之间相互推诿扯皮、拆台。配合，甚至科室之间相互推诿扯皮、拆台。第34页/共109页牢牢记住：牢牢记住：u科室是医院的一个链条和环节，中层干部要体现自科室是医院的一个链条和环节，中层干部要体现自己的贡献，必须把科室置于医院
20、整体中，不可割己的贡献，必须把科室置于医院整体中，不可割裂与医院的关系。裂与医院的关系。u医院整体利益高于科室利益，这是目标分解、资源医院整体利益高于科室利益，这是目标分解、资源分配、利益划分应坚持的基本出发点。分配、利益划分应坚持的基本出发点。u只有正确处理好科室利益与医院整体利益关系的中只有正确处理好科室利益与医院整体利益关系的中层干部，才是一个合格的中层干部层干部，才是一个合格的中层干部第35页/共109页4.培养团队合作精神u一个科室就是一个团队，作为团队的领袖，中层干部必须放弃一对一个人管理的传统工作方式，眼光投向整个团队业绩，依靠整个团队分析和解决问题。把培养下属的团队合作精神看作
21、是重要工作，承担起建设绩优团队的职责。在部门内形成共同的价值观和行为规范，以良好的沟通、互补的技能、大家庭般的归属感，发挥不同团队角色的作用，实现科室的最大目标。第36页/共109页实践出真知：实践出真知：u在非洲草原上，如果看见羚羊在奔跑，那一定是狮在非洲草原上，如果看见羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是像群发怒子来了；如果见到狮子在躲避，那就是像群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那绝对是蚂蚁军团来了。壮观景象，那绝对是蚂蚁军团来了。u蚂蚁尽管弱小，但它的团队却是无坚不摧的。蚂蚁尽管弱小，但它的团队却是无
22、坚不摧的。u有了团结合作的精神，任何弱小的个体都可以变成有了团结合作的精神，任何弱小的个体都可以变成巨人。巨人。第37页/共109页忠告：忠告：u中层干部要在价值观上真正实现从组织角色到团队中层干部要在价值观上真正实现从组织角色到团队领袖角色的转变。领袖角色的转变。u中层干部必须抛弃个体贡献者和一对一关注个体业中层干部必须抛弃个体贡献者和一对一关注个体业绩的工作和管理方式，依靠团队分析和解决问题。绩的工作和管理方式，依靠团队分析和解决问题。u团队合作精神不应该是口头上说的，必须贯穿团队团队合作精神不应该是口头上说的，必须贯穿团队建设的始终。建设的始终。第38页/共109页（二）中层干部的工作职
23、责u科学制定科室工作计划科学制定科室工作计划u实施目标管理并协助下属分解目标实施目标管理并协助下属分解目标u合理授权合理授权u协调科室内部与科室之间的关系协调科室内部与科室之间的关系u激励下属员工激励下属员工u建立高绩效团队建立高绩效团队第39页/共109页1.科学制定科室的管理流程及工作计划u未雨绸缪，做好计划，不论对任何层次的管理者都是适用的。中层干部要做正确的事，并把事情做到位，必须制定科室的工作计划。这是中层干部的首要职责。u制定计划应重视的三条原则：n时效性。科室计划必须是提前制定的。n灵活性。制订计划应该留出一定的变通空间。n协调性。制订计划要考虑与医院整体、其他科室的协调，注重整
24、体利益最大化。第40页/共109页2.实施目标管理并帮助下属分解目标u目标管理是一定时间内每个人必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人都朝着这些目标自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法。u目标管理的主要特点：n以整个医院的目标和成果为中心；n层层、处处、人人、事事有目标；n强调自我控制。第41页/共109页u科学、明确、可实现、富有挑战性的目标对下属的激励效应最强。要实现科室目标，中层干部就必须实施目标管理，并帮助下属科学、合理地分解目标，这是中层干部的工作职责。u中层干部实施目标管理，必须掌握目标管理的技能。在目标制定
25、时要坚持统一性、先进性、可行性、明确性原则。在目标制定与展开的过程中，要进行目标协商，让下属充分理解、自我承诺基础上接受任务。应注意鼓励与自我控制，保持一定弹性第42页/共109页小资料：实施目标管理的好处小资料：实施目标管理的好处u目标管理可以使科室的员工更多地参与到管理之中，目标管理可以使科室的员工更多地参与到管理之中，上级与下级为共同的目标努力上级与下级为共同的目标努力u目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成目标的良性循环。标，形成目标的良性循环。u目标管理可以为管理者赢得时间目标管理可以为管理者赢得时间第43页/共109页小技巧
26、：实施目标管理要首先解决以下问题小技巧：实施目标管理要首先解决以下问题u要实现的目标是什么要实现的目标是什么u由谁来完成目标由谁来完成目标u何时完成目标何时完成目标u用何种手段、方式完成目标用何种手段、方式完成目标u对目标的完成情况进行检验与评价对目标的完成情况进行检验与评价第44页/共109页3.合理授权管理名言：管理名言：任何具有发号施令能力的人，从来不肯为了任何具有发号施令能力的人，从来不肯为了琐碎的事而烦劳。他仅拟订妥善的计划，选择琐碎的事而烦劳。他仅拟订妥善的计划，选择适当的助手，分头去干，获得成功。适当的助手，分头去干，获得成功。-卡耐基卡耐基第45页/共109页中层干部授权的小技
27、巧：中层干部授权的小技巧：u必须授权的工作一定授权必须授权的工作一定授权u不该授权的工作坚决不授权不该授权的工作坚决不授权u应该授权的工作要学会授权应该授权的工作要学会授权第46页/共109页4.协调科室内部和科室之间的关系u中层干部的位置非常特殊，对下他是上级的替身与代表，对上又必须遵守做下级的职业准则，平级之间还要互相服务。但由于科室间资源取得和利益分配问题，上、下、平行这几级关系中必然地存在矛盾和冲突。要使科室运行畅通，中层干部必须协调好科室内部、科室与科室之间的关系，这是中层干部的一项重要职责。第47页/共109页中层干部协调科室内外关系的方法中层干部协调科室内外关系的方法u平衡科室目
28、标与医院的整体目标关系平衡科室目标与医院的整体目标关系u明确科室的职责定位明确科室的职责定位u建立合理的考评制度建立合理的考评制度u尝试有序的内部调动制度尝试有序的内部调动制度第48页/共109页5.激励下属u任何人努力工作都希望得到别人的承认，或是表扬，或是物质待遇。因此，作为科室的领导者，中层干部必须负起激励下属的责任。要记住，及时地激励你的下属是你作为中层干部的工作职责。u中层干部要达到最佳的激励效果，就必须掌握激励的技能，掌握灵活多样的激励技巧，其中，最重要的是按需激励。第49页/共109页小故事：激励的力量小故事：激励的力量一天有人告诉拿破仑，为了得到这位皇帝授予的一天有人告诉拿破仑
29、，为了得到这位皇帝授予的一枚勋章，他的士兵是什么英勇的行为都可以做一枚勋章，他的士兵是什么英勇的行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们这真是奇怪，人们竟然为这些破铜烂铁拼命！竟然为这些破铜烂铁拼命！”连他都震惊于肯定连他都震惊于肯定与赞美的效果。与赞美的效果。激励的力量是神奇的，要重视激励下属第50页/共109页激励下属的十二条经验：激励下属的十二条经验：u不要简单地发号施令不要简单地发号施令u对下属做出明确的授权对下属做出明确的授权u加强与下属的沟通加强与下属的沟通u一定要信守自己的诺言一定要信守自己的诺言u不要经常中途变卦不要经常中途变卦u要及时检查
30、下属工作要及时检查下属工作u要正确开展批评要正确开展批评u不要轻率地下结论不要轻率地下结论u要关心下属的身体健康和家庭生活要关心下属的身体健康和家庭生活u要与下属一起规划未来的发展前景要与下属一起规划未来的发展前景第51页/共109页6.建立高绩效的团队u一个单位、一个科室能否成为团队，能否成为绩优团队，中层干部的作用至关重要。u团队比个体有更为突出的优势。因此，世界上越来越多的组织倾向于使用团队和团队工作，这代表着一种趋势。中层干部要负起团队建设者的职责。第52页/共109页中层干部应采取的策略：中层干部应采取的策略：u与团队成员共同研究制定更高的、具有挑战性与团队成员共同研究制定更高的、具
31、有挑战性的目标。的目标。u想方设法留住团队优秀员工想方设法留住团队优秀员工u对团队成员的成绩给予及时的肯定对团队成员的成绩给予及时的肯定u保持清醒头脑，及时发现团队隐患，并及时解保持清醒头脑，及时发现团队隐患，并及时解决决第53页/共109页（三）中层干部的角色要求-分配时间u中层干部管理的多维度决定了其工作特点是“短、多、琐、浅”。即事情多、琐碎杂乱、突出事件多。我们也见惯了许多中层干部整天忙忙碌碌，充当“救火队长”角色，不仅自己身心疲惫，该做的事情却还没有做好，落得怨声四起。第54页/共109页情景思考：情景思考：章某的困境章某的困境章某在升任中层干部后的两个月后大发感慨：章某在升任中层干
32、部后的两个月后大发感慨：“在这两个月里，我早早地到科室，直到很晚才离开。在这两个月里，我早早地到科室，直到很晚才离开。然而，我本应该完成的那些事情，却几乎没有一件然而，我本应该完成的那些事情，却几乎没有一件完成。看起来好像就是每个人经过你的办公室时，完成。看起来好像就是每个人经过你的办公室时，都要驻足一会儿并指出你的某个错误，我每天都要都要驻足一会儿并指出你的某个错误，我每天都要与问题和冲突打交道，很多事情不断地干扰我的工与问题和冲突打交道，很多事情不断地干扰我的工作。我几乎没有时间思考，工作一天结束后，我筋作。我几乎没有时间思考，工作一天结束后，我筋疲力尽，却一事无成。疲力尽，却一事无成。”
33、第55页/共109页章某的经历应该许多中层干部都不陌生。事务性、章某的经历应该许多中层干部都不陌生。事务性、临时性工作打乱了中层干部的工作计划，迫使他们临时性工作打乱了中层干部的工作计划，迫使他们忘记了自己本该做的事情。要摆脱这种局面，就必忘记了自己本该做的事情。要摆脱这种局面，就必须从杂乱无章的事务性工作中解脱出来，拿出时间须从杂乱无章的事务性工作中解脱出来，拿出时间去做该做的事情。去做该做的事情。哪些是中层干部该做的事情呢？一句话，就是医哪些是中层干部该做的事情呢？一句话，就是医院赋予中层干部的工作职责，你就应该安排时间去院赋予中层干部的工作职责，你就应该安排时间去做，其中以下方面的工作内
34、容是中层干部应该重点做，其中以下方面的工作内容是中层干部应该重点分配时间去做的。分配时间去做的。第56页/共109页1.制订科室的工作目标与年度工作计划制订科室的工作目标与年度工作计划2.参加或主持科室的日常会议参加或主持科室的日常会议3.保持清醒头脑，及时发现团队隐患，并及时解决保持清醒头脑，及时发现团队隐患，并及时解决4.指导、培训下属指导、培训下属5.跟踪下属的工作成果跟踪下属的工作成果6.建立畅通的沟通机制并定期与下属进行沟通建立畅通的沟通机制并定期与下属进行沟通7.处理各种类型的冲突处理各种类型的冲突8.自身的创新学习自身的创新学习第57页/共109页墨菲法则：墨菲法则：u做任何事情
35、都不是看上去那么容易的做任何事情都不是看上去那么容易的u做任何事情能够花费的时间都要比你以为的长做任何事情能够花费的时间都要比你以为的长u凡有可能出错的事情终将出错凡有可能出错的事情终将出错u时间管理的核心就是花最少的时间干最多的事时间管理的核心就是花最少的时间干最多的事情，提高工作效率。情，提高工作效率。第58页/共109页中层干部安排时间技巧：中层干部安排时间技巧：u分析目前时间利用的现状，找出时间浪费的原分析目前时间利用的现状，找出时间浪费的原因因u每天制订任务清单，并根据重要程度将各项事每天制订任务清单，并根据重要程度将各项事情排序。清单上不必列出的日常琐事，只需列情排序。清单上不必列
36、出的日常琐事，只需列出对今天来说很重要、需要特别注意的事情，出对今天来说很重要、需要特别注意的事情，以便最佳地利用时间以便最佳地利用时间u勇于舍弃不太重要的事情勇于舍弃不太重要的事情第59页/共109页第二节：如何成为一名受欢迎的中层干部第60页/共109页u要成为一名受欢迎的中层干部，首先要明晰位置，找准角色定位。其次要努力提高沟通技能，协调好各方面关系。最后是自我成长，掌握处理复杂问题的能力，勇于迎接新的挑战。做好这三点，你就会成为一个受欢迎的中层干部第61页/共109页小建议：小建议：u在与上级接触中，要将自己定位在下属的角色在与上级接触中，要将自己定位在下属的角色上，站在上司的立场上考
37、虑问题，凡事不当面上，站在上司的立场上考虑问题，凡事不当面顶撞，应该出色地做好本职工作，而不做超过顶撞，应该出色地做好本职工作，而不做超过自己职权范围的工作自己职权范围的工作u与下属接触中，中层干部就是上级，应该成为与下属接触中，中层干部就是上级，应该成为下属的主心骨，有效地激励下属，做下属的教下属的主心骨，有效地激励下属，做下属的教练，明确自己的工作职责练，明确自己的工作职责u与同事的接触中，中层干部代表的是科室，应与同事的接触中，中层干部代表的是科室，应该与其他科室的同事和谐相处。该与其他科室的同事和谐相处。第62页/共109页第三节打造高效执行力团队第63页/共109页（一）什么是执行力
38、u到目前为止没有一个清晰、统一的定义，有三种不同的说法:n一是认为执行力就是速度、准度、精度、深度和广度的全面贯彻,没有高科技,只有执行的纪律;n二是认为执行力不仅是对政策制度、规定、指令等的执行能力,还有对思想、理念、文化等意识的执行能力,即一种执行的力量;n三是认为执行力就是落实工作任务的能力。第64页/共109页1、执行力是一门学问执行力是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于医院经营管理的始终。制订计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行力，离开执行力，医院将寸步难行。医院管理的三个核心环节是战略制订、人员配备、实施管理，而执行力则贯穿于这三个核心环节的始终。第65页/共109
39、页2、执行力是一个系统对于医院而言，执行是一套系统化的流程。它包括对方法和目标的严密讨论，质疑，坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实等等，从最基本的意义上来说，执行就是将想法变成计划、目标和战略，并将其落到实处，变成结果的过程，是一种找出现实问题并根据现实情况采取行动的系统化的流程。第66页/共109页3、执行是医院所有成员的工作执行是上至院领导，下至门卫、清洁工都应该认真对待的工作。领导不但要做好属于自己的执行工作，还要带领和指导下属做好属于他们的执行工作。只会谋划、构思，不能执行、落实的领导者是不合格的。如果不能执行、落实的话，医院的一切规划、目标和计划都会变成一纸空文。第67页/共109页
40、4、执行力是一种文化如果医院里的多数人都认为没有执行力、执行力弱不丢人，不难堪，无所谓，那么医院不可能建立起强执行力。如果上至院领导下至基层职工都认为执行力是评判一个人的重要指标，每个人都努力提升自己和团队的执行力，那么医院就可建立起强执行力，职工就会以执行为荣，以执行不到位为耻。执行力随着日久天长的磨砺，逐步转换为医院职工的本能、习惯，成为他们的“DNA”，这时医院的执行力文化就构筑起来了。第68页/共109页5、没有执行力，就没有竞争力u执行力是决定医院成败的一个重要因素，是构成医院核心竞争力的一个重要环节。u你是否想过：为什么满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀？为什么同是做PC，唯有戴尔独
41、占鳌头？为什么都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首？u应该说，各家便利店和咖啡店的战略都是大致相同的，然而绩效却是大不相同，道理何在？关键就在于是否具有非常强大的执行力。第69页/共109页u全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁谈到公司成功的主要原因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，执行力在世界超级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说，凡是发展快且好的世界级企业，都是执行力强的企业。比尔.盖茨就曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”第70页/共109页（二）透视国人的执行力表现现状u1.对执行的偏差缺乏敏感性n海尔总裁张瑞敏在比较中日
42、两个民族的认真精神时曾说：“如果让1个日本人每天擦桌子6次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次，可是如果让1个中国人去做，那么他在第1天可能擦6遍，第2天可能擦6遍，但到了第3天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，就不了了之。”第71页/共109页u这就是我们中的某些人对执行力的态度：做起事情来，有了偏差，根本就无所谓，对偏差没有感觉，也不觉得很重要。u把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。u有些事情也许过于平淡，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。第72页/共109页2.不注重细节，不追求完美n众所周知，德国是一个严肃认真的民族。德国货的质量一
43、般是有保证的。德国在二战前修建的高速公路现在还用着。再来看看我们的高速公路，没几年就出问题了。从硬件上看，相差不大，但从软件上看，却在设计和施工上缺少那么一点认真。也就是说，在工作时不注重细节，不追求完美。第73页/共109页管理学中的管理学中的“蝴蝶效应蝴蝶效应”尤其能说有细小的行尤其能说有细小的行为变化对全局的影响。为变化对全局的影响。u1979年年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙巻风。他有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙巻风。他的演
44、讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后此以后“蝴蝶效应蝴蝶效应”之说不胫而走、声名远扬了。之说不胫而走、声名远扬了。第74页/共109页u环顾我们的周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处可见，“差不多”先生比比皆是，“好象、几乎、将近、大约、可能”，成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留在了纸面上，许多重点工作都落实在了表面上，许多宏伟目标都成了海市蜃楼。u提高执行力，就要树立一种再严谨些、再细致些、再认真些的作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做
45、细，把细节做精。第75页/共109页 3.不能真正做到在其位谋其职n个别人在其位而不谋其职，总是朝三暮四地期待着奇迹出现，不集中精力去做好本职工作。个别人总希望为自己留一条退路，幻想东边不亮西边亮。熟不知，若是没有出太阳，东西哪边都不会亮。第76页/共109页4.不能严格遵守组织的制度及要求n古人讲：“不以规矩，无以成方圆。”“不奋发，则心日颓靡；不检束，则心日恣肆。”n有时普遍存在这样的现象：有许多制度和标准，甚至有非常完善的制度规范，可是却得不到贯彻执行。“过得去”、“我看还行”是经常使用的口头语，制度规范也只是挂在墙上或放在文件柜里的一句口号、一段文字。第77页/共109页（三）执行力缺
46、失的原因1.计划经济对执行力的影响n计划经济是通过指令性和指导性计划来进行管理和调节的国民经济。可以说，作为主流经济模式，它深刻地影响了中国的国民经济、社会形态、也深刻地影响了每一个组织、甚至一个人。n时至今天，即使在非国有单位里，无责任、无压力、形式主义等仍然是一种相当普遍的风气与潜意识。第78页/共109页2.中国传统文化对执行力的影响u几千年儒家思想对执行力的影响。将国家、组织的发展建立在“圣贤”、“能人”的基础，这是对社会状况、人类本性的“超理想化”判断，与现实存在不可弥合的差距。所以有观点说“儒家思想过于早熟了”，也许它应该属于22世纪。u中国传统文化的“超人本主义”严重忽视了组织的
47、价值与作用，将生存与发展寄希望于可遇不可求的“圣贤”，这本身就是不可执行的。“圣贤”思想在今天依然影响很深。这是今天中国提升执行力的最大阻碍之一。第79页/共109页3.人治对执行力的负面影响u在中国几千年的历史长河中，“人治”的影响远大于“法治”u“上有政策，下有对策”清楚、生动地表明了某些人对制度的不尊重与蔑视。这必然对组织执行力构成巨大的挑战。u“法治”使组织具备强大的执行力，而“人治”则削弱组织的执行力第80页/共109页4.“面子文化”对执行力的影响u从社会心理学的角度来看，所谓“面子”就是指个人在社会上有所成就而获得的社会地位或声望。u在任何场合都彼此照顾面子，那组织还有什么执行力
48、可言？u尊重他人与照顾“面子”完全是两回事。“面子文化”对实事求是是一个巨大的挑战。为了照顾领导、他人的“面子”，我们往往不实事求是，这无疑是对组织执行力的又一考验。第81页/共109页（四）怎样培育医院执行力文化u要想使医院提升执行力，将医院塑造成一个高效的执行力组织，就必须首先在医院内建立起一种执行文化。基于此，我们应该从以下四个方面来培育：第82页/共109页1.从领导者开始u所谓医院文化，它的核心就是医院所有领导者的文化，是医院领导者的哲学态度、价值观、做事风格以及个人喜好的最佳体现。领导者讨厌散漫，哪一个敢不积极？领导者喜欢做事完美，哪个敢对偏差无所谓呢？由此可见，领导者的概念、价值
49、观，就是医院的概念和价值观。因此，医院执行力文化的培育必须从领导者开始，也与在座的各位中层领导干部息息相关。第83页/共109页2.倡导理念u理念已经成为医院人格化的一种根本体现，就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。理念是医院职工共同信守的文化哲学。没有理念的医院是没有灵魂的医院。第84页/共109页3.关注细节u中国伟大的思想家老子曾言：天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。细节到位，执行力就不成问题。为此，我们应对医院的方方面面、条条线线、角角落落进行全方位的剖解，对影响医院发展的各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。第85
50、页/共109页4.过程与目标控制u我们应着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出中层干部在职责范围内应承担的责任，通过目标管理等一系列的办法，使各级管理干部不断地转变观念，身体力行，直接参与到医院管理的每一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标、控制结果。中层干部以身作则的工作行为方式将成为打造医院卓越执行力文化的助推器。第86页/共109页（五）打造一支强执行力的高效团队1.中层干部应以身作则，带队执行。u在构建医院执行力文化的过程中，中层干部的行为非常重要。在一定程度上，中层干部的行为成为医院的风向标，所有职工都会拿它作为参照物。u如果中层干部能够做到准时上班，按时下班，工作