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1、中高层人员管理制度中高层人员管理制度中高层人员管理第一章：总那么第一条：为维护公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远开展，特制定本制度。第二条：本制度适用于 公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的。第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3 年，可连聘连任。第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。第五条：中高层管理人员薪酬由以下几局部构成：1、根本年薪；2、年薪；3、奖励年薪；4、法定福利和保险；5、特别福利保险方案；6、总
2、裁特别奖励或总经理特别奖励；7、中高层经理人持股方案(另行规定)。第二章：薪酬管理方法第一条：根本年薪（下限年薪）：1、以上年度实际年薪总额（根本年薪绩效年薪）的 60-70%作为本年度根本年薪，按月核发（见附表二）；2、根本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司资源政策为根底；3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的根本年薪按照公司现行标准进行核定；4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。第二条：绩效年薪：1、在年度结束后，根据评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）；2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据
3、公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为：1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的 60%70%；2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的5 0%60%；3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的4 0%50%；4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的 3 0%40%；5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的 2 0%30%。第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发：1、违反公司政策、规定严重者；2、或者；3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者；4、其他董事
4、长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况；5、第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理特别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。第六条：享受年薪制的人员，不享有工资。第三章：福利保险第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关规定处理。第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司假设发生经济效益滑坡或其他重大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。第三条：终生安康险：1、以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生安
5、康险；2、享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者；3、董事长（第一层经理人）为 万保额；4、总经理（第二层经理人），为 万保额；5、公司副总经理及第三层（或相当）经理人，为 万保额；6、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为 万保额；7、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为 万保额；第四条：国内外进修：1、董事长（第一层经理人）、总经理（第二层经理人）任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修；2、副总经理及其他第三层（或相当）经理人任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期进修；任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修；董事长或
6、总经理认为必要者，可不受此规定限制；3、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制；4、以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。第五条：一次性退职金：1、董事长（第一层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：享受标准=最后年度年薪总额*（1+实际任职年限/10）*1.02、总经理（第二层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：享受标准=最后年度年薪总额*（1+实际任职年限/10
7、）*0.93、副总经理及其他第三层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：享受标准=最后年度年薪总额*（1+实际任职年限/10）*0.74、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：享受标准=最后年度年薪总额*（1+实际任职年限/10）*0.65、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：享受标准=最后年度年薪总额*（1+实际任职年限/10）*0.56、一次性退职金在任职期满后，一次性发放；7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，
8、且考核结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制度执行。第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房：1、任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届，公司提供 40%房款作为首付款；任期满两届，公司提供其余60%房款；该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。2、购房标准：第三层经理人及以上（相当）为120 平方米；第三层经理人以下（相当）为 100 平方米；4、以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放给个人，超过购房标准者，超标局部房款自付。5、福利住房产权归购房者个人，所
9、有相关责任购房者自负。6、住房福利方案自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。7、任期未满一届者，不享受此福利。8、任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，经总经理（或董事长）批准，可以按实际任职年限进行核算。9、任同一层次职务二届以上（不含）者不重复享受福利住房。第八条：其他特别福利与保险方案，根据公司效益和实际情况另行规定。第九条：特殊福利方案的执行，以国家相关财税制度为依据列支。第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职年限按比例提前执行上述方案。第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的开展作出了突出奉献者，如
10、服从公司统一安排，离开现任职务，可以在本制度执行的同时，提前执行特别福利方案，同时，授予“企业功勋”荣耀称号。具体标准将根据现职进行核定。第四章：附那么第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定的解释权在人力资源部。第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后公布执行，修改时亦同。公司二 年 月 日附表一：中高层经理人薪酬结构公司董事长（第一层经理人）根本年薪公司董事会核定，按月发放。绩效年薪公司董事会核定，按年发放。奖励年薪公司董事会核定，延期半年发放。特别福利方案享受标准享受条件1、万终身险；2、国内外中长期进修；3、一次性退职金；4、福利住房1、任满一年，业绩
11、优良；2、任满一届，业绩优良；3、任满一届，业绩优良；4、任满一届，业绩优良；执行：1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每年向保险公司一次性购置。2、国内外：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况进行安排。3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。4、福利住房：任满一届后开始执行。总经理（第二层经理人）根本年薪董事长核定，报公司董事会，按月发放。绩效年薪董事长核定，报公司董事会，按年发放。奖励年薪董事长核定，报公司董事会,延期半年发放。总裁特别奖董事长核定，报公司董事会，按年发放。特别福利方案享受标准享受条件1、万终身险；2、国内外中长期进修；3、一次性退职金；4、福利住房：
12、1、任满一年，业绩优良；2、任满一届，业绩优良；3、任满一届，业绩优良；4、任满一届，业绩优良；执行：1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每年向保险公司一次性购置。2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况进行安排。3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。4、福利住房：任满一届后开始执行。公司副总（第三层经理人）根本年薪总经理核定，报公司董事会，按月发放。绩效年薪总经理核定，报公司董事会，按月发放。奖励年薪总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。总经理特别奖总经理核定，报公司董事会，按年发放。特别福利方案享受标准享受条件1、万终身险；2、国内外中长期进修；3、一
13、次性退职金；4、福利住房：1、任满一年，业绩优良；2、任满两届，业绩优良；3、任满一届，业绩优良；4、任满一届，业绩优良执行：1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每年向保险公司一次性购置。2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况进行安排。3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。4、福利住房：任满一届后开始执行。总监、副总监、总经理助理（第四层经理人）根本年薪总经理核定，报公司董事会，按月发放。绩效年薪总经理核定，报公司董事会，按年发放。奖励年薪总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。总经理特别奖总经理核定，报公司董事会，按年发放。特别福利方案享受标准享受条件1
14、、万终身险；2、国内外中长期进修；3、一次性退职金；4、福利住房：1、任满一年，业绩优良；2、任满两届，业绩优良；3、任满一届，业绩优良；4、任满一届，业绩优良；执行：1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每年向保险公司一次性购置。2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况进行安排。3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。4、福利住房：任满一届后开始执行。部门正副经理、销售副总助理（第五层经理人）根本年薪总经理核定，报公司董事会，按月发放。绩效年薪总经理核定，报公司董事会，按年发放。奖励年薪总经理核定，报公司董事会，延期半年发放。总经理特别奖总经理核定，报公司董事
15、会，按年发放。特别福利方案享受标准享受条件1、万终身险；2、国内外中长期进修；3、一次性退职金；4、福利住房：1、任满一年，业绩优良；2、任满两届，业绩优良；3、任满一届，业绩优良；4、任满一届，业绩优良；执行：1、终身险：在任职满一年，考核优良的情况下，由企业每年向保险公司一次性购置。2、国内外培训：享有带薪培训的权利，根据企业实际情况进行安排。3、退职金：退职后一次性给付。具体执行另行规定。4、福利住房：任满一届后开始执行。特别执行说明1、工作地在公司本部的中高层管理人员，其福利住房按公司原住房分配制度执行。2、其他总裁、总经理认为可以享受年薪制的高级技术和专业人员根据具体情况执行不同层次
16、经理人年薪待遇。3、集团副总可参照股份公司相关岗位（职位）执行。4、对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的开展作出了突出奉献，经本人同意，在本制度执行的同时，提前执行特别福利方案。同时，授予“企业功勋”荣耀称号。具体标准将根据现职进行核定。5、因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失，或职位下降，将根据任职年限按比例提前执行上述方案。国企中层管理人员选拔任用对策刍议 xx-11-02 12:53随着全球经济一体化的推进，国有企业的开展如何与国际企业接轨，进行人才与产品资源的竞争，已经摆在我们面前，其中，选拔和培养一支懂管理会经营的中层管理人员队伍，对提升企业竞争力，显得越来
17、越重要。一、中层管理人员在国企的作用（一）中层管理人员是国企组织中的重要中坚力量。中层管理人员介于高层与基层之间，在组织中具有承上启下的功能，并且具有其鲜明的特征：在知识层次上，他们一般都具有较高的文化水平；在职业生涯上，许多人是基层管理中的佼佼者；在行为目标上，他们并不满足于现状，而希望得到进一步的提升；在年龄上，他们大多正值壮年，充满着激-情，是企业不断开展的动力。（二）中层管理人员是未来高层领导者的候选人。企业的中层管理人员他们的任职时间可能在五年以上；他们永远在寻找更好的做法、寻求更大的挑战；他们有永无止境的创新精神，面对困难会鼓励自己和他人，具有这些优秀素质的中层管理人员就是我们必须
18、要留住和鼓励的人才。因为他们是企业未来高层领导者的候选人，比方，诺基亚公司董事长兼首席执行官乔玛?奥里拉就是典型的例证，诺基亚公司近几年的快速开展，完全得益于这位从中层提拔上来的诺基亚公司灵魂人物的远见卓识。（三）中层管理人员是现代企业可持续开展的关键。麦肯锡公司的一项调查说明：有的企业能保持持续开展，到达更高的业绩，关键的因素在于有一批具有改革才能的中层管理人员和专业人才，他们掌握了崭新的管理技能和方法，能够积极地改变员工的行为；他们打破常规，建立起新的管理模式，并在鼓励和激发员工方面有很多新颖的思路。因此，在当今变化多端的市场竞争中，中层管理人员是帮助企业打赢生存之战的关键。二、国企中管人
19、员选拔任用的薄弱环节（一）对中层管理人员选拔培养认识不到位。很多企业领导不能像抓经济工作投入精力去抓中干选拔培养工作，归根到底是认识不到位，认为中管人员选拔培养要看资历，没有走出企业套用行政级别，论资排辈的老路子，还有的认为中管人员培养好以后，很容易跳槽；有的企业主要领导忙于抓经济业务工作，无视对中管人员的管理。（二）对中层管理人员教育培训缺乏系统性。局部企业中管人员队伍的整体素质与知识经济时代要求形成了鲜明的反差，一些中管人员虽然职务提升了，但水平能力没有提高，长期凭借吃老本，知识没有得到更新，仅凭经验抓工作，搞实用主义。平时又忙于事务、政务，又不注重“充电”，造成许多中层管理人员的素质不高
20、。（三）对中层管理人员选拔、任用的机制弱化。一是中管人员队伍选拔培养工作的组织部门干部队伍弱化，不少企业兼职负责这项工作；二是考察机制弱化，考核材料格式化、公式化，从而滋生了一些用人上的不正之风。同样的考察材料放在谁身上都可以；三是有的企业领导甚至不讲党性、不讲纪律，在中管人员考察中“跑风漏气”，搞得没有人敢讲真话。三、国企中管人员选拔任用对策建议。（一）实行职业生涯设计。国内外不少企业的经验告诉我们，要培养和选拔出好的中层管理人员，都是从帮助他们进行职业生涯设计开始的。从某种意义上来说，就像吉通公司人力资源部总经理所描述他们的用人之道：企业与企业中管人员的关系是“既不是你挑我，也不是我挑你，
21、而是我们共同来设计你的职业生涯。”通过职业生涯设计，中层管理人员有自己开展的目标追求，企业也找到共同前进的起跑点。此外，那些对于自己的能力有自信的中层管理人员，希望晋升到高级管理岗位，显然只在一个部门内进行纵向晋升是不能满足他们开展需要的，必须在不同部门间横向移动，增长才干，取得业绩，以便在竞争中取胜。因此必须在企业内部建立中层管理人员轮岗制度，进行职业生涯设计，这样才有可能调动起中层管理人员的积极性、创造性，使他们的开拓创新精神得到升华，也为职业生涯开展奠定了坚实的根底。（二）实行科学的评估机制。中层管理人员的选拔要尽大可能的减少人为因素，学会运用科学的方式方法，建立健全与社会主义市场经济相
22、适应的中管人员选拔培养人才测评机制；人才测评，作为一种科学的人才评估手段，在世界兴旺国家已流行了几十年，在我国的研究和应用虽仅仅是初步的，但如果将之运用到中层管理人员的选拔上，必将显示出其它方法所不可替代的作用。所谓人才测评，是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模式模拟等手段，对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，并根据岗位需求及组织特性进行评价，以求对人才客观、全面、深入的了解，从而有利于将最适宜的人放到最适宜的岗位。这种方法可以极大地扼制人情网、关系网在中管人员选拔中的 作用，真正使“公平、公正、公开”的选拔原那么落到实处。（三）实行系统的培训进修机制。前不久
23、，上海一家大型企业在调查中发现，有 48%的中层管理人员认为：“企业没有给中层管理人员创造培训、进修的时机，影响了他们的工作积极性。”确实，当今社会知识更新速度非常之快，我们原有的认识，面对日新月异的社会开展已不能适应，因此，使中管人员培训教育系统化、体系化、层次化、终身化，并建立系统的培训进修机制就益显重要。要在充分发挥各级培训阵地作用、全面培训各种类型的中层管理人员的同时，以培养合格的适应新形势的职业经理人为目标，有方案地对中管人员进行“双向培训”：一方面，将文化层次较高的中管人员输送到实践一线进行磨砺，提高他们的知识转化能力；另一方面，将实践证明是优秀的中管人员输送到高等院校进行“知识升
24、级”，提高他们的知识存量。（四）、实行并非“末位”才能“淘汰”的机制。“末位淘汰制”是企业为生存而进行新陈代谢的一种方法，目前已被国内大多数企业引用并实施。随着世界经济一体化格局的形成，企业开展面临更大挑战，中层管理人员的选拔任用是否合理非常关键。企业在中管人员管理中仅仅实行“末位淘汰制”，与企业快速开展的步伐不合拍。如华为集团规定，对排名靠后的中层管理人员强制性推行高达5%10%的“末位淘汰制”，淘汰者承受一段时间培训，重新分配工作；在新岗位工作，经过年（季）度考核，排在后面者，去当工人。以不断警示中管人员们必须时刻保持积极进取的态势，从而持续改进提高。如果通过考核，对业绩平平的中管人员，还是慢慢地“末位淘汰”，恐怕结果是还没有来得及把“末位中管人员”淘汰掉，自己就已经沦为“末位企业”被淘汰掉了。所以，通过“末位淘汰制”和培训选择双考核机机制，能够更好地培养出高素质的中层管理人员队伍。