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1、新华锦集团母子公司管理体系设计报告新华锦集团母子公司管理体系设计报告青岛，2004年8月1Module und Variations_E目录目录A.A.母子公司管理综述母子公司管理综述B.B.母子公司管理母子公司管理战略管理战略管理B.1 B.1 战略管理战略管理B.2 B.2 年度经营计划制定和管理年度经营计划制定和管理B.3 B.3 投资管理投资管理C.C.母子公司管理母子公司管理人力资源管理人力资源管理C.1 C.1 人力资源管理概述人力资源管理概述C.2 C.2 经营者业绩考核经营者业绩考核C.3 C.3 经营者激励机制经营者激励机制D.D.母子公司管理母子公司管理财务管理财务管理D.
2、1 D.1 集团财务管理模式集团财务管理模式D.2 D.2 预算管理预算管理D.3 D.3 财务委派管理财务委派管理D.4 D.4 资金管理资金管理D.5 D.5 审计管理审计管理E.E.母子公司管理母子公司管理信息管理信息管理F.F.母子公司管理母子公司管理品牌管理品牌管理2Module und Variations_EA母子公司管理综述母子公司管理综述3Module und Variations_E母公司管理定位主要有投资控股型、战略控股型和业务专注型三种模式，母公司管理定位主要有投资控股型、战略控股型和业务专注型三种模式，新华锦集团母公司管理模式定位于战略控股型集团公司新华锦集团母公司管
3、理模式定位于战略控股型集团公司投资控股型集团公司投资控股型集团公司战略控股型集团公司战略控股型集团公司业务专注型集团公司业务专注型集团公司不区分业务的企业收益最大化追求资本增值和战略协同的相关多元化产业发展追求主导产业市场占有率与资本增值无明确的产业选择,无核心企业有明确的产业选择，有核心企业有明确的产业选择，有核心企业资产管理资产管理、战略协同业务深度管理精简,多为投资、财务管理人员战略管理和投资决策中心，不从事具体业务经营目的产业选择核心功能总部经营公司主业,人员多不稳定稳定稳定、密切通过资本收益率等财物手段对被控子公司指导、监控利用控股权支配重大决策和经营活动行政手段成长速度和衰落速度一
4、样快风险较大经营较为稳健，风险适中由于单一业务，风险较大，除非是行业第一第二位势大宇、现代、德隆GE、鲁能母子公司关系控制方式特点举例IBM、AT&T新华锦集团总部应该定位于战略控股型集团公新华锦集团总部应该定位于战略控股型集团公司司4Module und Variations_E为保证集团整体发展，应建立健全的母子公司管理体系，集团公司和各子为保证集团整体发展，应建立健全的母子公司管理体系，集团公司和各子公司之间应成为一个良性互动的整体公司之间应成为一个良性互动的整体集团公司管理定位于战略型控股公司，集团公司集团公司管理定位于战略型控股公司，集团公司的职能如下：的职能如下：战略型控股公司战略
5、型控股公司战略管理中心战略管理中心投资决策中心投资决策中心人力资源管理中心人力资源管理中心财务管理中心财务管理中心品牌文化管理中心品牌文化管理中心相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职责如下：责如下：信息管理中心信息管理中心开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩；开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩；在集团公司的指导下，制定公司发展战略或执行集团公在集团公司的指导下，制定公司发展战略或执行集团公司下达的战略目标；司下达的战略目标；在集团公司的指导下，编制年度经营计划和年度财务预在集团公司的指导下，编制年度经营计划和年度财务预算或执
6、行计划和预算指标；算或执行计划和预算指标；完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管理制度；理制度；构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员工的工作积极性和能动性；工的工作积极性和能动性；在集团公司的指导下，完善财务管理功能；在集团公司的指导下，完善财务管理功能；推广、贯彻集团的企业文化；推广、贯彻集团的企业文化；定期向集团公司述职，及时反馈各类信息；等等。定期向集团公司述职，及时反馈各类信息；等等。5Module und Variations_E产权/利润激励经理努力程度绩效规模市场
7、竞争上岗竞争企业资源经理能力竞争激励财务机制竞聘机制治理机制利润收益激励机制 产权、竞争、公司治理与绩效关系模型产权、竞争、公司治理与绩效关系模型同时同时,集团需要建立规范的法人治理结构集团需要建立规范的法人治理结构以产权为核以产权为核心，以现代心，以现代市场体系为市场体系为基础，在企基础，在企业各方的权业各方的权利与合作方利与合作方面建立规范面建立规范的运作机制，的运作机制，使企业的价使企业的价值最大化值最大化6Module und Variations_E子公司股东大会子公司经理层子公司董事会子公司监事会委托代理委托代理委托监督监督母公司影响所有权控制权经营权子公司法人治理结构母子公司法人
8、治理结构的规范和有效运行，促使所有权、控制权和经营权母子公司法人治理结构的规范和有效运行，促使所有权、控制权和经营权的分离与合作的分离与合作7Module und Variations_E集团对子公司管理主要通过向子公司委派董事、监事、财务总监来行使对集团对子公司管理主要通过向子公司委派董事、监事、财务总监来行使对子公司的决策与管理子公司的决策与管理股东大会董事会经理层委托委托股东大会董事会经理层委托委托母公司母公司子公司子公司委派董事委派财务总监子公司高层定期述职报告母公司定期审计/检查委派监事注:鉴于当前集团现状,还是以委派财务负责人为主,逐渐向委派财务总监过渡，具体的财务委派方面的说明，
9、见财务管理部份。8Module und Variations_E法人治理结构有效发挥的关键在于相关组织结构、职责和制度的完善法人治理结构有效发挥的关键在于相关组织结构、职责和制度的完善法人治理作用的有效发挥法人治理作用的有效发挥董事会、监事会以及相关专业委员会的完善和建立，保证责任具体落实到人法人组织结构内相互促进、监督和制约的职责得到切实的明确内外部制度的建立和有效运行 9Module und Variations_E集团母公司与子公司的相关机构设置集团母公司与子公司的相关机构设置董事会薪酬委员会战略和预算委员会投资评审委员会总裁监事会总经理母公司公司治理结构母公司公司治理结构子公司公司治理
10、结构子公司公司治理结构股东大会董事会监事会股东大会10Module und Variations_E以战略的实现为出发点，理顺公司母子公司间控制系统系统以战略的实现为出发点，理顺公司母子公司间控制系统系统充分发挥董事会和监事会的监督职能加强对子公司经营层的选拔、考核和任免，加强对子公司整体人力资源发展的指导所有权与经营权真正分离：逐步减少直接参与经营的董事的数量，监督和执行分开构建沟通渠道，实现文件传达、员工交流、工作汇报宣传等功能加强财务预算、经营业绩等方面控制根据公司的发展战略，进行组织结构调整，解决责权分配、管理控制的问题11Module und Variations_E子公司董事会按照
11、公司法、公司章程要求而建立，集团通过委派子公司董事会按照公司法、公司章程要求而建立，集团通过委派董事，充分发挥董事职责董事，充分发挥董事职责董事会权力/义务董事会功能董事会职责重大经营决策权监督经理人员的经济行为董事会权力（1）业务执行权重大问题与日常事务业务执行权在普通事项和特别事项业务执行权（2）提议权（3）股东大会召集权董事会义务（1）召集股东大会的义务（2）向股东大会报告的义务（3）关于会计表册的义务（4）备置章程基各项簿册的义务（5）申请公司重整的义务（6）申请公司破产的义务（7）通知公司解散的义务负责召集股东大会，并向股东大会报告工作执行股东大会决议执行年度的经营计划和投资方案制定
12、年度财务预算和决算方案制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案制定公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债务的方案拟定公司合并、分立解散的方案决定公司内部管理机制的设置聘请或解聘公司经理，根据经理的提名，聘请或解聘公司副经理、财务负责人，决定其薪酬事项制定公司的基本管理制度12Module und Variations_E子公司层面建立规范的监事会管理制度，集团通过派驻监事，实现对子公子公司层面建立规范的监事会管理制度，集团通过派驻监事，实现对子公司经营的有效监督司经营的有效监督监事会权力/义务监事会功能监事会职责有效保护股东和员工权益监事会权力和义务（1）监事有权检查公司业务及财务状况，审核会
13、计帐册和文件，有权要求董事或总经理提供有关情况报告（2）有权列席董事会会议（3）监事不得利用其在公司的地位和职权谋取私利，不得利用职权接受贿赂或非法收入，不得侵占公司财产（4）不得泄漏公司秘密，不得从事与公司经营密切相关的营业活动（5）监事任职期间提前辞职，应向监事会提交书面辞职报告审查公司财务对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督当董事、经理的行为损害公司的利益时，要求董事、经理予以纠正提议召开临时股东大会可以列席董事会会议13Module und Variations_EB母子公司管理母子公司管理战略管理战略管理14Module und Variations_EB
14、.1战略管理战略管理15Module und Variations_E集团战略规划集团战略规划集团财务管理集团财务管理集团经营计划管理集团经营计划管理子公司子公司财务管财务管理理子公司子公司财务管财务管理理子公司子公司经营计经营计划划子公司子公司经营计经营计划划集团绩效管理集团绩效管理子公司子公司绩效指绩效指标标子公司子公司绩效指绩效指标标子公司战略规划子公司战略规划子公司战略规划子公司战略规划集团通过横向和纵集团通过横向和纵向两个方向的分解向两个方向的分解和控制，实现集团和控制，实现集团整体战略的有效执整体战略的有效执行和控制行和控制：通过纵向的母子通过纵向的母子公司战略规划分解，公司战略规
15、划分解，实现战略的可执行实现战略的可执行性和逐步细化；性和逐步细化；通过战略规划的通过战略规划的横线分解，确保对横线分解，确保对子公司层面职能战子公司层面职能战略的有效监控。略的有效监控。集团母子公司战略管理框架集团母子公司战略管理框架16Module und Variations_E集团母子公司战略管理的目的集团母子公司战略管理的目的v规范子公司战略规划的制定，指导各子公司明确自身的战略发展方向，包括各业务单元未来的战略发展目标：在哪些市场及如何进行竞争，实现目标及资源需求；并定期向前滚动修改；v指导制定子公司的未来发展战略，通过对子公司战略规划的影响，保证集团整体战略发展方向和各子公司之间
16、战略协同的实现，加强集团总部与子公司之间的信息联系，加强基层员工对集团整体发展的方向感和向心力，确保集团总部对基层情况的了解；v制定与战略目标一致、又有现实基础的年度目标，确保经营指导和经营计划的落实。17Module und Variations_E集团母子公司战略管理的主要作用在于为集团的整体发展战略和子公司的集团母子公司战略管理的主要作用在于为集团的整体发展战略和子公司的发展战略、经营计划提供协调一致的机制发展战略、经营计划提供协调一致的机制集团整体战略集团整体战略集团整体定位集团发展目标子公司战略子公司战略子公司战略子公司战略子公司战略定位子公司发展目标子公司战略定位子公司发展目标集团
17、母子公司间通过正式战略战略管理流程实集团母子公司间通过正式战略战略管理流程实现子公司战略和集团整体的战略相协调一致现子公司战略和集团整体的战略相协调一致集团经营计划集团经营计划子公司经营子公司经营计划计划子公司经营子公司经营计划计划母子公司的战略管理提供了母子公司间相互协调和信息沟通的框架母子公司的战略管理提供了母子公司间相互协调和信息沟通的框架18Module und Variations_E集团母子公司战略管理流程说明集团母子公司战略管理流程说明集团整体集团整体发展定位发展定位和目标和目标分解集团发展分解集团发展目标为子公司目标为子公司战略定位和发战略定位和发展目标展目标集团战略与预算委员
18、会集团战略与预算委员会（子公司董事会）（子公司董事会）集团战略发展部集团战略发展部子公司领导班子子公司领导班子对子公司战对子公司战略规划质询，略规划质询，提出修改指提出修改指导导按照修改指导，按照修改指导，对子公司战略对子公司战略规划初稿修改，规划初稿修改，形成二稿形成二稿按照子公司战按照子公司战略发展目标，略发展目标，草拟子公司战草拟子公司战略规划初稿略规划初稿确定子公司确定子公司战略规划，战略规划，形成正式稿形成正式稿行业和内行业和内行业和内行业和内部信息收部信息收部信息收部信息收集、统计集、统计集、统计集、统计和提交和提交和提交和提交执行战略规执行战略规划，形成经划，形成经营计划、业营计
19、划、业绩考核等绩考核等宏观信息收集、研究，内部信息联系，决策支持，确保集团总体战略与子公宏观信息收集、研究，内部信息联系，决策支持，确保集团总体战略与子公宏观信息收集、研究，内部信息联系，决策支持，确保集团总体战略与子公宏观信息收集、研究，内部信息联系，决策支持，确保集团总体战略与子公司战略的司战略的司战略的司战略的“无缝无缝无缝无缝”联结和相互协调联结和相互协调联结和相互协调联结和相互协调集团对于子公司发展方向和战略规划的指导过程侧重于两个集团对于子公司发展方向和战略规划的指导过程侧重于两个“自上而下自上而下”和和“自下而上自下而上”19Module und Variations_E集团母子
20、公司战略管理流程集团母子公司战略管理流程战略目标设定战略目标设定制定战略制定战略确认战略规划确认战略规划董事会确定集团战略定位和发展目标指导汇集内外部信息，提出集团的具体发展战略规划提出子公司业务的未来发展设想统计本子公司的业务、财务、人员等各个方面信息确定子公司战略定位与发展目标提出子公司五年发展目标根据子公司的五年战略发展目标确定子公司整体发展规划，明确举措以子公司的发展规划为指导，依据自身情况（市场、产品等现实数据支持），提出子公司在市场、产品、财务、人力的具体发展规划草案召集相关部门评审和质询子公司的发展规划草案根据集团对草案意见，修改子公司的发展规划草案，形成发展规划草案的二稿子公司
21、董事会审批将发展规划二稿通过子公司董事会，确定子公司的发展的各项指标（业务业绩、财务、人力资源、管理等）下发正式的子公司发展规划，子公司根据发展规划，编制年度经营计划，同时集团总部根据确定的各项发展指标，考核子公司经营业绩集团/董事会集团战略与预算委员会（子公司董事会）集团战略发展部子公司高管子公司中层20Module und Variations_E集团子公司的战略规划需要集团高层、战略发展部人员、子公司协同努力集团子公司的战略规划需要集团高层、战略发展部人员、子公司协同努力来完成来完成战略规划职能人员（战略发展部）发动并领导战略规划流程审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责实施集团领导
22、层(从子公司负责人至集团总经理)子公司和下属各业务实体牵头组织战略规划的执行指导起草、汇总子公司的战略规划起草跨子公司的战略举措，汇总整体战略对集团整体战略、子公司战略及下属业务单位的战略进行分析，并提出参考意见协助集团领导安排战略规划流程中的行政事务提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析对子公司战略方案提出修改建议，实时反映战略方案执行情况21Module und Variations_E在集团子公司战略规划过程中，集团高层、战略发展部人员、子公司各有在集团子公司战略规划过程中，集团高层、战略发展部人员、子公司各有不同的职责不同的职责战略发展部战略规划的制战略
23、规划的制定与宣贯定与宣贯集团战略与预算委员会子公司管理层确定集团的发展目标、业务组确定集团的发展目标、业务组合以及集团整体的发展规划；合以及集团整体的发展规划；明确和批准子公司的战略定位明确和批准子公司的战略定位和发展目标；和发展目标；审核和批准子公司的战略发展审核和批准子公司的战略发展规划，根据子公司的战略发展目规划，根据子公司的战略发展目标，决定集团整体的资源分配和标，决定集团整体的资源分配和对其的支持力度。对其的支持力度。为集团总部的整体战略制定、子公司战略为集团总部的整体战略制定、子公司战略定位、发展目标确定提供信息支持和反馈意定位、发展目标确定提供信息支持和反馈意见；见；根据子公司的
24、战略定位，制定子公司的发根据子公司的战略定位，制定子公司的发展战略规划，明确子公司的战略举措；展战略规划，明确子公司的战略举措；接受集团领导层（子公司董事会）对战略接受集团领导层（子公司董事会）对战略规划的质询。规划的质询。为集团整体的战略规划和子公司为集团整体的战略规划和子公司的战略规划提供专业咨询支持；的战略规划提供专业咨询支持；为集团整体的战略目标和子公司为集团整体的战略目标和子公司战略目标之间的协同提供协调机战略目标之间的协同提供协调机制；制；收集相关外部宏观信息，负责集收集相关外部宏观信息，负责集团整体战略的决策支持；团整体战略的决策支持；提供子公司战略决策的框架，积提供子公司战略决
25、策的框架，积极引导子公司的战略规划；极引导子公司的战略规划；子公司战略执行的检查、信息反子公司战略执行的检查、信息反馈和指导。馈和指导。22Module und Variations_E子公司战略规划子公司战略规划集团整体战集团整体战略规划略规划子公司战略子公司战略定位和目标定位和目标集团整体战略要求集团整体战略要求子公司资源能力和现实情况约束子公司资源能力和现实情况约束战略发展部的沟通协调作用战略发展部的沟通协调作用战略发展部的作用在于：将集团的整体战略分解和落实为子公司的可执行战略发展部的作用在于：将集团的整体战略分解和落实为子公司的可执行战略战略v战略发展部（通过战略和预算委员会、子公司
26、董事会）联结集团高层领导与子公司领导班子，将集团整体战略细化和分解，帮助子公司制定体现集团整体战略方向的战略计划。23Module und Variations_E集团战略管理过程中，战略发展部的工作起到了牵头角色集团战略管理过程中，战略发展部的工作起到了牵头角色战略目标设定制定战略确认战略规划明确子公司的发展方向取得各子公司对战略发展目标的建议取得子公司业务开展、产品开发、人力资源等方面的关键经营活动数据分析根据集团整体的发展目标制定子公司的五年分解目标将批准后的各子公司发展目标传达给各子公司协助/督促各子公司制定业务战略按子公司五年目标及上述分析结果，指导制定战略规划初稿召集相关人员，根据
27、集团现况及重要战略议题，分析子公司的战略发展规划并提出意见敦促子公司根据集团领导（子公司董事会）意见对战略规划进行修订，形成正式战略规划掌握子公司实际信息，并向集团领导层反映召集和安排各子公司的战略质询会协助集团领导分析各子公司所提出的规划内容，准备质询问题参与质询会提出质询建议根据各子公司的战略质询决议/结论，指导形成正式战略规划战略规划的宣贯和推动执行推动流程的角色拟定集团发展规划的时间表并公布给全集团按需要召开目标协调会，统一集团对于战略发展目标的理解（尤其是集团领导和子公司领导之间）明确各子公司的战略规划方案应包含的重点工作组织汇报战略规划初稿和二稿开展质询准备工作和安排质询工作的具体
28、计划质询准备材料的齐备相关人员的通知将最后定稿的年度规划在内按需要公布，供财务和人力资源部门进行配套的资金计划、订立业绩合同形成战略工作内容24Module und Variations_E战略规划方案成为子公司发展的战略规划方案成为子公司发展的指导文件，子公司按战略方案确指导文件，子公司按战略方案确定经营计划、预算和人力资源等定经营计划、预算和人力资源等战略规划方案成为集团管理子公战略规划方案成为集团管理子公司的基础文件，战略发展部按照司的基础文件，战略发展部按照战略方案对子公司进行业绩监督战略方案对子公司进行业绩监督董事会对战略规划方案的批董事会对战略规划方案的批准体现为董事意志准体现为董
29、事意志集团总部战略指导和影响体集团总部战略指导和影响体现大股东意志现大股东意志战略与预算委员会战略与预算委员会子公司董事会子公司董事会反映子公反映子公司资源能司资源能力力子公司领导班子子公司领导班子战略发展部战略发展部集团对子公集团对子公司的战略定司的战略定位和要求位和要求子公司战略定位和目标子公司战略定位和目标子公司战略规划方案子公司战略规划方案子公司战略规划草稿质询子公司战略规划草稿质询战略发展部指导子公司，战略发展部指导子公司，根据战略与预算委员会意根据战略与预算委员会意见对战略规划草稿进行修见对战略规划草稿进行修改改战略发展部战略发展部子公司领导班子子公司领导班子子公司战略规划批准生效
30、，子公司战略规划批准生效，对子公司的发展进行指导对子公司的发展进行指导战略发展部战略发展部子公司领导班子子公司领导班子战略发展部通过规范的母子公司管理发挥对子公司的战略影响战略发展部通过规范的母子公司管理发挥对子公司的战略影响子公司的战略规划通过子公司的战略规划通过“集团战略与预算委员会集团战略与预算委员会”和和“子公司董事会子公司董事会”，一方面确保了子公司战，一方面确保了子公司战略符合集团要求，另一方面确保了子公司能够建立正规的法人治理结构，确保子公司的形式独立性。略符合集团要求，另一方面确保了子公司能够建立正规的法人治理结构，确保子公司的形式独立性。25Module und Variat
31、ions_E主要内容主要内容子公司前期战略执行情况子公司前期战略执行情况1子公司现状子公司现状子公司业务现状子公司业务现状业务组和现状主要发展机会主要威胁销售渠道市场分布财务状况利润成本子公司战略定位子公司战略定位1子公司整体定位子公司整体定位子公司业务组合主要发展机会各业务搭配2子公司经营及财务目标预测子公司经营及财务目标预测*总销售额/总营业收入相关费用指标3主要资源需求预测主要资源需求预测资金投入人力资源母子公司战略管理的关键环节点之一：子公司战略定位和战略目标的确定母子公司战略管理的关键环节点之一：子公司战略定位和战略目标的确定26Module und Variations_E主要内容
32、主要内容子公司战略目标子公司战略目标1子公司战略目标子公司战略目标子公司业务现状子公司业务现状业务组合主要发展机会主要产品搭配销售渠道市场分布新市场机会2子公司经营及财务目标预测子公司经营及财务目标预测财务状况利润计划成本计划子公司主要业务开展、业绩及趋势3主要资源需求预测主要资源需求预测资本投资人力资源子公司战略举措子公司战略举措1子公司业务开发举措子公司业务开发举措子公司未来五年业务组合进入哪些新业务行业放弃哪些产业各业务行业的发展侧重点主要战略举措新投资、合资、合作、兼并收购关、停、并、转业务组合及组织架构的调整2子公司渠道拓展举措子公司渠道拓展举措渠道开发措施渠道维护政策和措施3子公司
33、市场开发举措子公司市场开发举措相关市场开发计划4子公司其他战略举措子公司其他战略举措母子公司战略管理的关键环节点之二：子公司发展规划草案制定母子公司战略管理的关键环节点之二：子公司发展规划草案制定27Module und Variations_E主要内容主要内容子公司战略举措意见子公司战略举措意见1子公司战略目标建议子公司战略目标建议2子公司业务举措建议子公司业务举措建议业务组合建议新产品业务建议3子公司渠道拓展举措意见子公司渠道拓展举措意见4子公司市场开发举措意见子公司市场开发举措意见子公司战略举措子公司战略举措1子公司业务开发举措子公司业务开发举措子公司未来五年业务组合进入哪些新业务行业放
34、弃哪些产业各业务行业的发展侧重点主要战略举措新投资、合资、合作、兼并收购关、停、并、转业务组合及组织架构的调整2子公司渠道拓展举措子公司渠道拓展举措渠道开发措施渠道维护政策和措施3子公司市场开发举措子公司市场开发举措相关市场开发计划4子公司其他战略举措子公司其他战略举措母子公司战略管理的关键环节点之三：子公司发展规划草案质询母子公司战略管理的关键环节点之三：子公司发展规划草案质询28Module und Variations_E主要内容主要内容子公司资源需求子公司资源需求1子公司财务计划子公司财务计划未来财务安排产品利润率相关费用单位现金成本销售收入增长率财务支持安排新产品研发、开发资金需求市
35、场、渠道等费用相关效益指标投资回报率新业务利润率产业效益指标，单位产品利润，单位产品成本2子公司人力资源计划子公司人力资源计划各类人才需求计划各类人才来源3其他资源需求计划其他资源需求计划子公司战略举措子公司战略举措1子公司业务开发举措子公司业务开发举措子公司未来五年业务组合进入哪些新业务行业放弃哪些产业各业务行业的发展侧重点主要战略举措新投资、合资、合作、兼并收购关、停、并、转业务组合及组织架构的调整2子公司渠道拓展举措子公司渠道拓展举措渠道开发措施渠道维护政策和措施3子公司市场开发举措子公司市场开发举措相关市场开发计划4子公司其他战略举措子公司其他战略举措母子公司战略管理的关键环节点之四：
36、子公司发展规划二稿制定母子公司战略管理的关键环节点之四：子公司发展规划二稿制定29Module und Variations_E主要内容主要内容子公司战略方案子公司战略方案1子公司战略目标子公司战略目标业务目标业务组合新产品业务发展目标市场目标市场分布渠道目标利润成本2子公司战略举措子公司战略举措业务举措市场举措渠道举措3子公司资源需求子公司资源需求子公司资金需求子公司人力资源需求子公司其他资源要求子公司年度经营计划分解子公司年度经营计划分解1子公司年度经营目标子公司年度经营目标年度经营计划业绩计划财务计划市场和渠道计划经营举措计划市场、产品计划2子公司年度财务目标预测子公司年度财务目标预测总
37、销售额/总营业收入相关费用指标3主要资源年度计划主要资源年度计划投资人力资源母子公司战略管理的关键环节点之五：子公司发展规划定稿母子公司战略管理的关键环节点之五：子公司发展规划定稿30Module und Variations_E集团整体战略集团整体战略反馈调整子公司战略子公司战略反馈调整子公司经营计划子公司经营计划反馈调整子公司关键业绩指标子公司关键业绩指标1234分解细化分解细化分解细化母子公司的战略执行依靠逐步的细化分解；由集团战略到子公司关键业绩指标，集团的总体目标在现有的资源约束下，逐步落实和细化，可执行性越来越强；通过对子公司经营计划、业务绩效的考核、激励和管理，促进集团总体战略和
38、子公司战略的执行。战略规划的执行战略规划的执行集团战略规划的调整分为定期和不定期两种不同形式；定期的战略调整，是通过对子公司经营计划执行的定期考核、反馈，逐步验证战略的可执行性，年度经营完成时，对照各子公司和集团总体经营业绩，对整体战略和子公司战略进行维护；当经营环境发生重大变化时，应及时对整体战略和各子公司战略进行重新审查。战略规划的调整战略规划的调整战略执行战略执行战略调整战略调整集团母子公司战略管理的执行和调整集团母子公司战略管理的执行和调整31Module und Variations_EB.2年度经营计划制定和管理年度经营计划制定和管理32Module und Variations_
39、E集团母子公司经营计划管理的目的和原则集团母子公司经营计划管理的目的和原则目的目的目的目的原则原则原则原则v将战略规划的当年目标转化为一个详细的经营计划，作为集团领导层和子公司管理层之间的“业绩合同”v集团总部通过对各子公司经营计划的严格质询和考核，指导各子公司的经营运作v子公司制定业绩的期望指标，由集团通过对各子公司的严格质询，保证业绩指标的合理性和可操作性v经营计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为子公司负责人业绩考核的依据v子公司根据预算计划掌握相应资源(人力、财务)的支配权和决定权33Module und Variations_E集团母子公司经营计划过程集团母子公司经营计划过程自上而
40、下的期望值：自上而下的期望值：自下而上的计划：自下而上的计划：汇总汇总/质询质询/考核考核重新调查重新调查一致的、有一致的、有约束力的指约束力的指标标集团整体经营计划及年度目标集团整体经营计划及年度目标子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司的经营子公司的经营计划及年度目标计划及年度目标切合实际、实施性强以战略计划为基础乐于采纳子公司的合理建议经常跟踪考核以市场为起点、以事实为基础、并富有挑战性市场营销提供事实依据有具体的行动方案来支持计划产品产品客户渠道客户渠道 市场市场人员人员34Module und Variations_E子公司年度经营计划是以子公司的历年实际业绩和集团战略规划为基础
41、制子公司年度经营计划是以子公司的历年实际业绩和集团战略规划为基础制定的定的子公司的年度经营计划在强调战略执子公司的年度经营计划在强调战略执行的同时，必须与子公司实际情况相行的同时，必须与子公司实际情况相结合，在历年经营业绩和业务开展的结合，在历年经营业绩和业务开展的历史发展基础之上确定子公司的年度历史发展基础之上确定子公司的年度经营计划经营计划年度经营计划以战略规划和子公年度经营计划以战略规划和子公司历史数据为基础；司历史数据为基础；年度经营计划覆盖子公司年度内年度经营计划覆盖子公司年度内的业务开展、费用成本预算和重的业务开展、费用成本预算和重大投资事项；大投资事项；年度经营计划是子公司开展各
42、项年度经营计划是子公司开展各项工作的基础。工作的基础。以集团整体战略规划和子公司战略规以集团整体战略规划和子公司战略规划为基础，将集团对子公司的战略定划为基础，将集团对子公司的战略定位和业务要求进行细化，明确为可以位和业务要求进行细化，明确为可以实行年度经营计划，通过年度经营计实行年度经营计划，通过年度经营计划的执行落实整体战略的实现划的执行落实整体战略的实现35Module und Variations_E集团年度经营计划集团年度经营计划子公司的年度经营计划汇总成为集团整体的年度经营计划子公司历年经营业绩对子公司制定年度经营计划计划的支持作用同时，年度经营计划的执行情况构成集团整体战略规划和
43、子公司战略规划同时，年度经营计划的执行情况构成集团整体战略规划和子公司战略规划的验证和调整基础的验证和调整基础集团整体战集团整体战略规划略规划子公司战略子公司战略规划规划子公司年度子公司年度经营计划经营计划子公司年度经营子公司年度经营计划执行信息计划执行信息历年子公司经营业绩数据历年子公司经营业绩数据通过子公司年度经营计划执行情况的反馈，集团对整体的战略规划本身和战略执行情况进行验证和调整36Module und Variations_E集团母子公司年度经营计划集团母子公司年度经营计划战略与预算委员会（子公司董事会）集团总部战略发展部董事会/集团下达期望业绩指标经营/预算计划的起草汇总/质询/
44、修正经营/预算计划经营/预算计划的最终确定子公司相关部门子公司高管子公司战略规划子公司历年经营业绩确定年度经营目标审定年度经营目标编制年度经营计划审核年度经营计划审核年度经营计划子公司业绩指标、预算，产品、市场、渠道、投资等多个方面的计划对子公司年度经营计划质询根据质询意见，修正子公司年度经营计划二审年度经营计划二审年度经营计划批准年度经营计划正式年度经正式年度经营计划成为营计划成为子公司经营子公司经营的基础的基础下发执行经营计划注：注：由于年度经营计划最终落实到预算，所以，对经营计划的监控实际上也就是对预算执行的监控；在财务预算管理中，对预算差异控制进行了说明。37Module und Va
45、riations_E不同的层面，经营计划工作的重点不同不同的层面，经营计划工作的重点不同b.子公司侧重点子公司侧重点战略规划及年度战略规划及年度目标概述目标概述主要经营业绩指标主要经营业绩指标及计划及计划主要经营举措、时主要经营举措、时间表及资源间表及资源计划与目标差异计划与目标差异及缺口补偿措施及缺口补偿措施风险分析及防范措风险分析及防范措施施财务预算计划财务预算计划汇总各子公司战略规划及年度目标概述，进行合理平衡、调整按业务种类汇总各子公司业绩指标和计划根据当前经营活动重点确定集团关键业绩指标综合、统筹安排子公司的经营举措关键新业务投资举措明确集团投入各种资源和在各业务中的比例在集团总部层
46、面开展全局性工作提出全集团的年度投资安排，明确投资重点汇总并综合各子公司的计划，以及新投资计划，与集团目标进行比较对子公司的计划进行合理提升要求全面对集团经营过程中可能出现的风险进行分析，提出综合防范方案和措施集团整体的财务预算和子公司预算计划的汇总明确子公司战略规划及年度的目标，进行合理调整，明确子公司资源需求和能力要求按业务单位统计子公司业绩指标和计划根据当前经营活动重点确定子公司关键指标综合、统筹子公司的重大经营举措，并上报集团在子公司层面开展整合、协调，进一步发挥规模、协同效应编制子公司的详细年度经营计划子公司年度目标进行比较，进一步提出整合、调整举措汇总、评价子公司战略执行过程中的风
47、险分析，提出综合防范方案和措施主要为子公司实现年度经营计划编制预算计划a.集团总部侧重点集团总部侧重点38Module und Variations_E子公司年度经营计划编制流程的基础工作子公司年度经营计划编制流程的基础工作主要内容主要内容根据市场情况，制定各业务产品的销量目标和走势销售价格和利润预测提出具体举措预测这些举措可能带来的效应根据以前年度有关报表分析预算目标历史完成情况，修正下一年度市场预测销售预测销售预测分析以前年度有关报表制定总体成本目标(通常是营业收入的百分比)根据下一年度的销售预测和成本目标，制定各项运营成本汇总具体市场举措及成本举措，从而确定成本预算预测各业务产品的走势和
48、市场需求根据集团整体战略规划，提出可能的投资需求起草初步的、详细的投资计划进行可行性分析根据盈利目标来调整计划运营成本运营成本资本投资资本投资子公司重大战略举措分解步骤子公司新产品计划（包括：研发、市场开发等举措）子公司实业化举措（包括：战略联合、购并等举措）子公司重大人事举措子公司渠道、组织等其他方面重大举措其它重要工作其它重要工作39Module und Variations_E经营计划编制流程的基础工作经营计划编制流程的基础工作销售预测销售预测主要活动主要活动分析子公司自身现状和市场情况，根据战略规划和以前的年度业绩，制定总体销售目标根据自身战略重点和优势，把总体市场份额细分到不同细分市
49、场/客户群确定子公司重点发展的目标产品和重点区域市场制定发展重点产品的具体举措，包括是否进行实业化、销售渠道改造、产品设计等考虑各项举措的相应财务、人力和技术要求预测每项举措能带来的收入和所需投入，计算净现值进行敏感性分析，做出销售预测内容内容分析子公司销售形分析子公司销售形势，确定各业务产势，确定各业务产品的销售目标品的销售目标提出具体的举措提出具体的举措产品和市场举措产品和市场举措可行性分析可行性分析40Module und Variations_E经营计划流程的基础工作经营计划流程的基础工作运营成本运营成本 主要活动主要活动分析以前年度损益表和资产负债表确认损益表中各项成本驱动因素计算运
50、营各项成本指标根据市场、技术的发展趋势，制定目标运营成本占收入的百分比根据年度的销售预测和运营成本占收入的百分比确定总体成本目标根据各项成本的驱动因素和各项成本占总收入的百分比进行计算提出并分析控制成本的具体举措根据各市场举措及成本举措，参照总目标修订有关各项成本内容内容分析以前年度有分析以前年度有关报表关报表制定总体成本目制定总体成本目标标制定具体各项运制定具体各项运营成本营成本综合各因素确定综合各因素确定预算成本预算成本41Module und Variations_E经营计划流程的基础工作经营计划流程的基础工作投资计划投资计划主要活动主要活动根据子公司的实际状况，分析投资需求对各项投资需