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1、社外秘(Total Industrial Engineering)-第章 的概論-生產管理部生產調查初版1994.2修訂版2000.3目錄第章TIE的概論1.TIE誕生的背景 2.TIE的基本想法 2-1.降低成本的必要性 2-2.產品的生產方法和成本 2-3.浪費的想法 2-3-1 浪費的定義 2-3-2 浪費的種類 2-3-3 生產過剩的浪費 2-4.一般生產方式的問題點 2-5.TIE的基本想法 2-5-1 建立管理的基本 2-5-2 建立生產的基本建立3.TIE基本進行方法 3-1.剛好及時（JUST IS TIME）3-1-1 目的；縮短生產的前置時間 3-1-2 基本原則；用必要數
2、決定節拍 3-1-3 基本原則；工程的流程化 3-1-4 基本原則；後工程領取 3-2.平準化 3-3.自働化 3-3-1 目的；更高品質用更低成本 3-3-2 基本原則；異常會停止，判定 3-3-3 基本原則；人的工作和機器的工作分離13-4.標準作業 3-4-1 標準作業的目的 3-4-2 標準作業的條件 3-4-3 標準作業的三要素 3-4-4 標準作業和改善的步驟3-5.少人化4.推行TIE的基本認知2TIE計劃的推動EF活動的推動第章TIE概論1.TIE誕生的背景豐田汽車是以大野耐一（豐田汽車工業原副社長）為中心，戰後花費30幾年的時間追求獨創的製造方法，創造了豐田生產方式。而且自己
3、公司內部一旦落實豐田生產方式，即於1970年代前半對相關公司含DENSO在內強力導入豐田生產方式，一直推展至今。豐田生產方式追求獨創的【製造方法】協力廠DENSO相關公司對協力廠展開豐田生產方式戰後 1970 1990對此電裝在1973年首先實施看板交貨，並在1975年設置了生產調查，做為普及擴大豐田生產方式的中心。還有，為了在公司內確立這種生產方式，命名為【TIE】，開始推展活動。爾後，豐田設立了豐田生產方式自主研究會，以身為豐田的一員導入豐田生產方式之同時，電裝公司內外都在推行TIE活動。73 75 77 79 81 83 85 87 89 91 93 95 97 99 00 豐田生產方式
4、的導入根據看板交貨（銷售的JIT化）生產調查的設置（命名為TIE）(TIE=Total Industrial Engineering)TIE課的設置參加豐田生產方式自主研究會TIE研究會的推動32.2.TIETIE的基本想法的基本想法2-1.2-1.降低成本的必要性降低成本的必要性對企業發展而言，適當的提升利潤是有必要的。利潤一般是指銷售價格成本的差，提高利潤的方法有種。一個是提高銷售價格，另外一個就是降低成本。銷售價格 利潤 =銷售價格 成本增加利潤1)提高銷售價格.由市場決定 2)降低成本.由生產方法決定 利潤銷售價格成本1)2)銷售價格 =成本 +利潤要取勝於和其他公司的價格競爭，提高售
5、價是件困難的事情。因此，降低成本來確保企業的利潤是非常重要的。2-2.產品的生產方法和成本 在成本中包含有，製造同樣的產品任何一家企業都得花同樣的費用，以及根據產品 的製造方法而產生不同的費用。這種因【生產方法】不同所產生的費用是可以透過員工每個人的智慧和努力來降低的。勞務費浪費浪費材料費購入部品費設施折舊費。其他能源費用成本生產方法不同所產生的費用（各個企業不同）各個公司都相同的費用生產方法使成本發生變化42-3.2-3.浪費的想法浪費的想法2-3-1 2-3-1 浪費的定義浪費的定義浪費的定義.”所有無附加價值的東西”工作的定義.”提高附加價值的作業”（工作）關於人方面而言 動作工作浪費
6、人的活動作業浪費 沒有附加價值的作業（浪費的一部份）提高附加價值的作業（組裝、焊接等）作業上不必要的東西（等待、手修理等）雖無附加價值，但在現在的作業條件下是必要的作業（搬運、段取、檢查等）2-3-2 2-3-2 浪費的種類浪費的種類(1)生產過剩的浪費(2)搬運的浪費(3)加工本身的浪費(4)動作的浪費(5)等待的浪費(6)庫存的浪費(7)不良品、手修理雖屬難以判斷的浪費，但培養能力發現它是非常重要的2-3-3 2-3-3 生產過剩的浪費生產過剩的浪費 在浪費中被認為最不好的就是【生產過剩的浪費】。這種生產過剩的浪費是完全隱藏了該工程的問題點和其他的浪費，還會成為產生 新浪費的原因。51)生
7、產過剩和浪費的顯現浪費浪費浪費 浪費浪費浪費機器故障等待不良河底搬運浪費浪費浪費浪費浪費浪費等待河底搬運機器故障庫存量庫存量(生產過剩)在很深的河裡看不見水中的東西 將水變淺的話從外面就能看到浮出水面的東西不是專家的話不能判斷 任誰都可以判斷浪費2)由於生產過剩產生的浪費（次浪費）材料、部品的提前消耗 電機、空氣、油等的能量消耗 棧板、箱子等的增加 搬運車、堆高機等的增加 作業者、管理者等的增加3)造成生產過剩浪費的原因 對於機器故障、不良、缺勤等的安心存糧 負荷量的不均等 錯誤的稼動率提升，表面上的能率提升 認為停止生產線是罪惡的 人太多 系統不好6水的深度不良2-4.2-4.一般生產方式的
8、問題點一般生產方式的問題點包括電裝在內的一般製造公司，如下圖，根據內示情報或需求預測進行預估生產。這樣的生產方式，在工廠內所到之處肯定有庫存，隱藏了浪費，結果是導致提高成本。生產計劃生產線生產線需求預測內示情報確定接受定貨廠商大批量生產大批量生產對各工程多段指示（單位：日）庫存發生庫存發生 生產的前置時間很長（確定接受訂貨的前置時間）生產的前置時間比確定接收訂單的前置時間長以內示情報發行生產計劃（預估生產）因為生產計劃和接收的訂單不一樣，相對於銷售產生生產過剩 缺貨 不按照計劃生產各工程中產生庫存，隱藏浪費（生產過剩的浪費）如果不縮短生產的前置時間，就不能使浪費顯現（前置時間：幾小時到天的程度
9、）72-5.2-5.TIETIE的基本想法的基本想法所謂TIE是使所有的浪費顯現出來，徹底排除浪費以降低成本的活動。TIETIE的目標之形態的目標之形態對於接收的訂單，能夠高效率對應的生產系統【管理的基礎建立】（浪費的顯現化）“目視管理”【生產的基礎建立】（徹底排除浪費）剛好即時必要時只生產必要的產品縮短前置時間自働化低成本生產高品質產品（前提條件）平準化降低成本降低成本2-5-1.2-5-1.建立管理的基礎建立管理的基礎（浪費的顯現化浪費的顯現化）作為管理的基礎建立，TIE正在推動【目視管理】。目視管理作業指示的明確化工作方法的明確化異常的明確化82-5-2.建立建立生產的基礎（徹底排除浪費
10、）相對於一般生產方式的問題點，TIE則以縮短生產前置時間為目的【必要時只生產必要的產品、量（搬運）】這種剛好及時的思想作為生產基礎建立的支柱。還有另一支柱則是以低成本生產高品質產品為目的之自化的想法。作為實現它們的前提條件，必須要徹底地進行生產的平均化。然而要實現這些則必須徹低執行生產的平準化。93.3.TIETIE的基本進行方法的基本進行方法3-1.3-1.剛好及時剛好及時成本構成雖有品質、數量、適時三個要素，但其中特別重要的是適時。適時的提供給客戶高品質的產品，也就是在必要時只生產必要的產品必要的量（搬運）稱的剛好及時。必要時只生產必要的產品必要的量（搬運）看板和搬運動脈和自律神經用必要數
11、決定節拍（7.7）後工程領取準時 工程的整流化降低成本前提條件：平準化生產排除浪費 剛好及時的代表性想法，是後工程去前工程取件，就是所謂的【後工程領取】，另外的基本原則有【用必要數決定節拍（T.T）】，【工程的整流化】，還有作為前提條件的【平準化生產】。還有為了實現剛好及時作為工程間連結的動脈或自律神經的看板搬運。103-1-1.3-1-1.目的：縮短生產的前置時間目的：縮短生產的前置時間為了銷售情報適時地反應，且為了適時把物品供給後工程，如何縮短生產的前置時間是個重要課題生產的前置時間是指從工廠接收訂單後，一直到產品出貨的時間而言。生產的前置時間：該製品的生產指示情報的停滯時間：從該製品的材
12、料加工開始到完成品的時間（加工時間停滯時間）：該製品的最初一個完成品算起，到後工程領取數的完成為止的時間（搬運數 產品的生產節拍(T.T)）A生產線BC店面接收訂單出貨廠商3-1-2.3-1-2.基本原則：用必要數決定節拍基本原則：用必要數決定節拍為了用必要的速度只生產必要的產品必要的量，必須根據正確的反映銷售實際狀態之必要數來決定節拍時間。一天工作時間（定時）節拍時間=(T.T)一天必要數亦即應該在多少時間內生產出個部品或台的時間值。113-1-3.3-1-3.基本原則：工程的流程化基本原則：工程的流程化為了在必要時只生產必要的產品必要的量，製品的流動生產是必要的。在工程內物品一個一個按順序
13、流入工程進行加工，就叫做單一個流動，還有從設備配置方面來看，就叫做生產線化。另外，以工廠整體的物品流程來考量的話，就叫做整流化工程內 工程間（工廠內）從一人多機轉為一人多工程多功能化組織內的一人多工程 人 物單個流動消除停滯 同期化整流化 設備工程順序的設備配置(生產線化)能夠單個流動的設備工廠內的生產線配置*整流化的要點設備的小型化（地面面積的限制）設備的低成本化（設備投資額的限制）【亂流、批量生產】【整流化、流動生產】工程或生產線 以設備中心的配置作業以物的流程為中心的配置作業123-1-4.3-1-4.基本原則：後工程領取基本原則：後工程領取後工程領取是指，後工程在必要時從前工程領取必要
14、的品必要的數量。而且前工程是把完成品放在工程的後面，只生產後工程領取的部份（後補充生產），實現剛好及時。前工程後工程後工程領取只生產被領取的部份放置完成品【後補充生產】後工程領取(1)看板 在這種後工程領取和後補充生產中使用的道具就是【看板】。【看板】是指，表示生產和搬運的指示，這是實現剛好及時生產的重要管理 道具。（詳細見第章）(2)搬運 所謂搬運，一般是指搬運物品的行為，但TIE則不只考慮物品，【情報】也同 時搬運。物品的搬運取報的搬運 搬運=因為搬運有傳達情報給前工程於何時生產何物要多少的作用。13何時 何物 多少 之搬運，生產的指示 丟出看板的 記入看板時間3-2.3-2.平準化平準化
15、剛好及時的製造搬運物品，平準化生產為其前提條件。所謂平準化是指把生產量和種類平均化。平準化生產量的平均化種類的平均化(1)生產量的平均化 指每天（或者時時刻刻）的生產量都有平均化。MAX生產量1 2 3 4 日期波動平均化平準化 如果沒有平準化，會有很忙的時侯和閒暇的時侯，人、物、設備都必須具備 最大的能力，將成為產生大浪費的根源。人、物、設備要用最大值來配置浪費(2)種類的平均化 是指生產線上流動製品的種類，不管處於哪個時間帶都平均化。前工程 自工程-種類平均化平準化14 此時如果沒有平準化，在前工程就會有多餘的庫存，還將成為引起前工程 生產負荷失去平衡的原因，而產生大的浪費。1)在前工程產
16、生多餘的庫存 生產線 A-生產線 B生產線 C 大批量生產(各品號日次加工)產生多餘的庫存浪費2)如果無庫存情況下生產的話-產生前工程的負荷失衡-大批量生產沒有工作產生工作失衡 為了平準化縮短段取時間生產線 A生產線 B生產線 C15 3-3.3-3.自働化自働化和剛好及時同樣重要的想法是自働働化。這不是單純的自働働化，而是帶有異常時能夠自動停止機能的設備而言，被稱做【帶人字邊的自働働化】。這種自化也有以下的個基本原則。1)異常會馬上停止，判知 2)人的工作和機器的工作分離【基本原則】3-3-1.3-3-1.目的：更高品質用更低成本目的：更高品質用更低成本自化的目的在用更低成本生產更高品質的產
17、品。品質是在工程裡打造的省人化3-3-2.3-3-2.基本原則：異常會停止，判定基本原則：異常會停止，判定 自働化自働化如果有異常的話，機器自身會判斷，停止不會有不良品機器、模具、治具的故障防患於未然容易掌握異常的原因，防止再發生省人化如果沒有來關掉開關，就會繼續運轉即使發生不良品發現了也為時已晚 機器、模具、治具有可能出現故障不能早期發現異常的原因，很難防止再發生省力化16 如果有異常就自動停止之想法應用在輸送帶生產線上，TIE稱之為【另一個自働働化】。是指，如果無法按照標準作業工作，按下停止按鈕使生產線停止。將其顯示在警示燈，與改善連絡，再編入標準作業中。標準作業生產線停止警 示 燈改善3
18、-3-3.基本原則：人的工作和機器的工作分離本來，機器在正常運轉時，人不需要待在機器的旁邊。當發生異常、機器停止時工件脫落時，才過去即可。我們必須清楚地區別人應該做的工作和機器能做的工作，使作業者進行沒有浪費的作業。1)人台機器的監控人員的解除如果個循環完了就能停止機器的話，當機器在工作的時侯，工人可以在其他工程工作。2)自動生產線的異常監控人員的解除防呆為了防止品質不良的發生和機器設備的故障發生，防止異常的發生，異常發生時會停止生產線的便宜可靠性高的道具或方法。控制為了經常保持一定的工程間的標準有持量，把各工程的稼動條件分為點（點、點）對工件的有無之控制的系統。警示燈促進行動的情報窗口，讓相
19、關者一眼就可以判斷現時點的異常場所和作業狀況的電光顯示盤。173-4.3-4.標準作業標準作業標準作業是指，以人的活動為中心，決定沒有浪費的順序，安全且高效地生產高品質產品的工作方法。這必須是現場監督者親自作成，且必須要表達出自己的意思。3-4-1.3-4-1.標準作業的目的標準作業的目的1)製造方法的規則之明確化 因為這是產品的製造方法、管理的主幹，所以要考慮質、量、成本、安全 來決定工作方法。2)改善的工具 沒有標準的地方就沒有改善。3-4-2.3-4-2.標準作業的條件標準作業的條件以人的動作為中心反覆作業3-4-3.3-4-3.標準作業的三要素標準作業的三要素1)節拍時間(T.T)2)
20、作業順序 這個要素中缺少任何個，標準作業都不能成立。3)標準手持 1)節拍時間(T.T)生產一個部品或一台應該用多少時間完成的時間值。一天的稼動時間（定時）節拍時間(T.T)=一天的必要數2)作業順序 加工組裝產品時，作業者從搬運物品機器上取裝件，組裝部品的順序。3)標準手持量 為了能按同樣的順序反覆作業，所必要的最小工件手持量。183-4-4.3-4-4.標準作業和改善的步驟標準作業和改善的步驟考慮標準作業的改善時，首先將現狀的作業做成圖表開始。也就是標準作業，做標準作業時發現問題，再改善問題點，而後做成標準作業。而且能繼續循環標準作業的改善。1)改善需求的明確化（目標）2)把現狀顯示在標準
21、作業（標準作業的作成）各工程能力表標準作業組合表 （明細見第章）標準作業票3)以現狀為基礎找出問題（浪費的發現）4)改善5)新標準作業票的作成標準作業 改善（防止再次發生）發現問題和浪費追求原因標準作業標準作業走樣的時侯，一定是異常發生。即是，改善點逐漸顯現出來。而且因為標準作業是同樣動作的反覆，所以改線索和原因追求變得更容易。193-5.3-5.少人化少人化為了高效率地成立剛好及時和自化，而有少人化的想法。所謂少人化，在TIE中定義為生產性即不下降又能夠按照必要數而增減人員的生產線，系統。【現狀】必要數 1000個 人【生產量減少的時侯】必要數 600個 人對於量的變動，即使增減人員也能夠高
22、效率生產的生產線 對應台數的變化可以增減人員 甚至改善有效果顯現追求沒有等待的作業狀態1)恰當的設備、配置的設計 解除離島、單位作業的細分化、人數規模的確保等 2)多能工的存在3)標準作業組合的定期修改20【生產量減少的時侯】必要數 1200個 人4.4.推行推行TIETIE的基本認知的基本認知(1)(1)改善基於需求改善基於需求 以現地現物掌握問題等 目的、目標要明確 設定評價指標（評價指標要清楚）(2)(2)不僅要做能做的事情，還要向應該做的事情挑戰不僅要做能做的事情，還要向應該做的事情挑戰 (3)(3)只有改善的人或被改善的人，單一方是不行的只有改善的人或被改善的人，單一方是不行的 使作業的人共同參與 每天作業的人最熟悉(4)(4)徹底追求真實原因徹底追求真實原因（次的為什麼次的為什麼）改善結果沒有達到預期的時侯，就要找出真正的原因 不要問人、要去問物（現地現物）(5)(5)想到就馬上行動想到就馬上行動 與其巧遲不如拙速（坐而言不如起而行）不能判定時可以試著做看看(6)(6)做設備改善之前先做作業改善做設備改善之前先做作業改善 設備改善要花錢 作業改善後再改善設備的話，花少錢即可完成(7)(7)策略決定後首先要確認安全和品質策略決定後首先要確認安全和品質2121