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1、新晋主管领导力提升新晋主管领导力提升新新晋晋主主管管9力力人格人格魅力魅力角色角色力力执行执行力力计划计划力力沟通沟通力力激励激励力力教导教导力力解决解决力力领导领导力力8荣8耻八荣八荣以谦逊恭谨为以谦逊恭谨为荣荣以洗耳恭听为以洗耳恭听为荣荣以兼容并包为以兼容并包为荣荣以劳逸结合为以劳逸结合为荣荣以以引导启发引导启发为为荣荣以同甘共苦为以同甘共苦为荣荣以以实质解决实质解决为为荣荣以拥抱责任为以拥抱责任为荣荣八耻八耻以自命不凡为以自命不凡为耻耻以独断专行为以独断专行为耻耻以整齐划一为以整齐划一为耻耻以埋头苦干为以埋头苦干为耻耻以洗脑说教为以洗脑说教为耻耻以不近人情为以不近人情为耻耻以以表面文章表
2、面文章为为耻耻以归罪他人为以归罪他人为耻耻第一章第一章 新晋主管新晋主管9重修炼重修炼从优秀到卓越从优秀到卓越谁是管理者谁是管理者？德鲁克说：在一个现代的组织里，如果一位知识工作者（knowledge worker）能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员。一、真正的管理者：我能贡献什么？德鲁克：优秀的管理者最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？”多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致
3、行为无效。解 读：有效的领导人把责任与贡献联结在一起，而无效的领导人把责任与职位联系在一起。才而不财非才也重视重视贡献贡献：强调的是：强调的是责任责任，讲究的是，讲究的是结果结果！而！而非职权非职权！无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。需要人“财”,而不是人“才”丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。需要“働”，而不是“动”二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应
4、付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行执行是有结果的行动你被购买（雇佣）因为什么？竞争力-具有专业的优势和特殊的才能；做出客观的价值-用结果说话；你是正直的-拥有高尚的职业人格。真正执行：只为结果买单、靠结果生存商业合作（关系)：我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬。商业索赔（底线）：没有实现结果怎么办？（生死线）-海尔SST机制（索酬，索赔，跳闸）。明确明确关系关系黑白分明（前提）：每笔订单确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）。设定设定底线底线商业无理由(行为)：全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，没有苦劳只有功劳。定义定义结果结果客户客户价值价值
5、三、拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。趋利避害趋利避害人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。企业员工投入能力报酬能力老板投入货币利润投资与回报的哲学思维付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。四、知行合一：
6、说到就做到有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。执行24字原则 决心第一决心第一成败第二成败第二执行前 速度第一速度第一完美第二完美第二执行中 结果第一结果第一理由第二理由第二执行后五、绝对到位：到位力度=发展速度在别人应付时，以最负责的态度去工作；在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；
7、在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料工作到位的36字准则勇担当、守承诺、不抱怨勤准备、多预防、重检查写下来，问清楚，说明白要反思、必复命、定流程六、团队智慧：利他就是利已Click to add Title1首先，让别人先赢首先，让别人先赢1Click to add Title2尽最大的努力帮助别人尽最大的努力帮助别人2Click to add Title1每天多付出一点点每天多付出一点点3Click to add Title2不争不争-故天下莫能与之争故天下莫能与之争4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！圣经帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。手把青秧插满田，低
8、头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向前。退一步，海阔天空，在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到下属的后面，会让属下变得更加能干。孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。记住自己总有离开的一天，必须放手，退小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，贪得无厌，结果是失去更多。刘备舍下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随与奉献；让给人面子，自己
9、拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。“财散人聚、财聚人散”，“给”是为了“拿”更多。舍给七、现地现物：有问题，现场解决现地：指要到问题发生的地点去解决问题；现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我们”只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来”的问题只要是现在的问题，就要“现在”解决解决问题：5个为什么为什么为什么不同层次的问题不同层次的问题相应层次的对策相应层次的对策车间地面有一
10、摊油污擦净油污因为机器漏油修理机器因为垫圈磨损老化更换垫圈因为购买了较低原料制成的垫圈改变垫圈规格因为以较低价格购买了这批垫圈改变采购策略国为采购部门以节省短期成本的方式询价改变采购部门的价格策略解决问题的基点：1、寻根逻辑：从表面上的“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标不治本”；2、修路逻辑：从个人转移到“组织与制度体系”，从员工现实责任到领导的管理责任。3、东方逻辑：如果员工造成的损失，当领导主动说“那是我的问题”，员工才会主动说“是我做得不好，我的问题”。八、有效决策：u孙子兵法重视决策：孙子兵法重视决策：u地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜u夫未战而庙算胜者,得算多也;u
11、未战而庙算不胜者,得算少也。u多算胜少算，而况于无算乎？u孙子兵法决策逻辑：孙子兵法决策逻辑：u道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；u天者，阴阳、寒暑、时制也；u地者，远近、险易、广狭、死生也；u将者，智、信、仁、勇、严也；u法者，曲制、官道、主用也。u主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。决策是逻辑推理，决策是逻辑推理，而非少数服从多而非少数服从多数表决。数表决。有效的决策通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求
12、大家深思他的见解1234我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策运用反面意见唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏反面意见本身是正式决策所需的“另一方案反面意见可以激发想象力如果利益远大于成本及风险，就该行动行动，或不行动；切忌只做一半或折中九、思维创新创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。它追求的是新异、独特、最佳、强势，并必须有益于人类的幸福、社会的进步。只有站得高，才能看得远！只有打破常规，才能出奇制胜！传统就是前人的经验；前人当时只能那样做；我们现在不必那样做。【创意思维的四个基因创意思维的四个基因】1、好奇（为什么呢）；2、质疑（非这样吗
13、）；3、偿试（试试看吧）；4、敢想（有可能的）。不同的枷锁不同的钥匙 从众型：克服从众心理，坚持自我。权威型：先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。书本型：尽信书不如无书。自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。管理与角色认知从管理到领导管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。-Mintzberg（明茨伯格）“The nature of Management Work”l让别人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特）糟糕主管的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”个人英雄式好
14、大喜功下属“内心空虚”不善于、不习惯做计划下属“无头苍蝇”布置工作不明确下属“六神无主”把布置当作完成扮演“一号摇控员”救火现象普遍扮演“王牌消防员”把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”领导应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈提升团队，每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，保证自己提问带来员工的行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲
15、自成为表率。懂得欢庆。三重境界：你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意经营者替身将领：领导团队达成任务、中间人：组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属让客户满意为员工服务群众群众领袖领袖民意民意代表代表自然人自然人认为自己更具权威和威信做同情者做同情者站在下属的立场上意气用事把自己当普通员工代表个人代表个人意见
16、意见角色错位作为上司的管理者（上级）角色定位：领导领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 错位一：业务员、具体执行者 错位二：高人一等的“官”劳动模范劳动模范“官官”任何事都亲自动手，忽视自己的管理职能居高临下，发号施令过分看重自己的级别角色错位“领主领主”将部门和人完全置于自己的“势力范围”看成自己的“独立王国”1.1.既是既是管理者管理者，又是，又是被管理者被管理者。2.2.带好自己的带好自己的小团队小团队，还要融入整个组织的，还要融入整个组织的大团队。大团队。命令的执行者命令的执行者 企业形象的代表企业形象的代表Text in hereTex
17、t in here人事关人事关系方面系方面企业决企业决策方面策方面 合作伙伴合作伙伴 情报的提供者和支持者情报的提供者和支持者企业文化的传播者和建设者企业文化的传播者和建设者主管是什么？经理人角色的大变化在内容上，从做业务到管理；在实现方式上，从野牛型到雁群型；在工作方式上，从个性化到组织化；在关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权。业务员型精英型官僚型堕落型管理能力业务能力角色类型的其它特征从技术走向管理，从管理走向领导领导是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领导者劝导追随者为某些目
18、标而奋斗，而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。领导是什么如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。权威与威权权威与威权管理与领导Manager VS Leader 执 行Execution关注事Attention matter依靠控制Dependence control接受现状Accepts the present situation把事做对Makes rightly t
19、he matter创 新Innovation关注人Pays attention to the person促成信任Facilitates the trust推动变革Impetus transformation做对的事Does to matter冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身下君尽己之能下君尽己之能中君尽人之力中君尽人之力上君尽人之智上君尽人之智-韩非子韩非子八经八经做重要不紧急的时间管理为什么人们总说“很忙”？欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱；欠缺学习-磨刀不误砍柴功；欠缺沟通-良好的沟通事半功倍；欠缺优先-懂得分清轻重缓急；欠缺分工-不是凡事要亲力亲为；欠缺行动-拖延是时间的大敌；
20、欠缺拒绝-不是什么事都需要接受；欠缺条理-学会5S管理。研究案例研究案例小组讨论小组讨论学员发表学员发表我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大1和客户交流三分之一2安排任务三分之一3参加内部会议三分之一姓名：u时间租不到、借不到、也买不到时间租不到、借不到、也买不到u时间的供给没有弹性时间的供给没有弹性u时间没有替代品时间没有替代品管理者管理时间管理者管理时间 要从哪里开始？要从哪里开始？了解自己的时间是怎样耗用的了解自己的时间是怎样耗用的记录时间记录时间管理时间管理时间统一安排时间统一安排时间如何管理时间？找出费时活动找出费时活动记录时间记录时间记录时间记录时间消除费时的活动消除费
21、时的活动统一安排时间统一安排时间1234 记录时间耗用的实际情况 每月定期分析和检讨必须坚持 首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由别人代为处理自己是不是在浪费别人的时间 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机”人员过多，组织不健全，表现在会议过多信息功能不全统一安排可以自由支配的时间，将自行支配的零碎时间集中使用危机紧急的问题有期限的任务准备事项准备事项、计划预防工作价值观的澄清关系的建立充电授能自主管理干扰，一些电话一些信件、报告许多紧急事件许多凑热闹的活动细琐忙碌的工作一些电话“逃避性”活动无关紧要的信件看太多的电视紧急紧急不紧急不紧急重重要要不不
22、重重要要时间守恒：时间在哪，效率就在哪紧急紧急重重 要要不紧急不紧急不重要不重要213445%35%5%15%不良时间分配：哪里起火往哪里跑12重要重要&不紧急不紧急重要重要&紧急紧急最佳时间分配：永远做重要不紧急的以结果导向时间管理策略优先工作法第1步骤：作好工作记录；第2步骤：根据轻重缓急列出优先顺序第3步骤：优先做又紧急又重要的事；第4步骤：大部分时间做重要不紧急的事。检讨工作法记录自己的时间用在哪，发现问题；现金工作法昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金；说不工作法认真处理好手头工作，再处理新的事情；界线工作制工作时不谈家事、家中不谈工作。案例讨论说对话办对事从有效沟通
23、到团队合力人间有四难相爱容易相处难！相处容易理解难！理解容易沟通难！沟通容易开口难！n美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通；n哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。管理就是沟通：“两个70”之说企业管理者70的时间用在沟通上；企业中70的问题是由于沟通障碍引起的；能够同下属有效沟通对企业领导人的工作成效很有推动作用，为此，我每天都在努力深入员工的内心，让他们感觉到我的存在。我是职业董事长，我领导万科的秘决，就是不断地交谈
24、、沟通与投资人、股东、经理层和员工影响组织沟通的因素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组织角色与功能沟通漏斗原理我知道的100我想说的90我所说的70他想听的60他听到的50他理解的40他接受的30他记住的10沟通与协作的五大思维全责思维钥匙思维刨根思维明确思维换位思维沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动自我检讨：1.是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。2.是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。3.是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。4.是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。鼓舞，鼓舞，不要不要“逆耳忠言逆耳忠言”编
25、码编码解码解码信息信息解码解码编码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信信息息发发送送者者信信息息接接收收者者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲扭曲沟通的过程：编码、解码、反馈沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；倾听的层次看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相关的事情，几乎没有注意对方所说的话。竖起了
26、耳朵，却没有敞开心扉，只是被动消极地听，常常造成误解。心不在焉对于自己感兴趣的话，会仔细认真地听，而把不合口味的东西统统屏蔽掉。被动消极认真专注地听对方说话，专心致志注意对方，聆听对方的话语内容。有选择性理解与积极主动地倾听对方，不仅专注对方的眼睛，也深入对方的内心，站在对方角度。认真专注设身处地积极倾听:用词、语调和动作用词：u所以你的意思是u让我看看理解得是否对u你听起来挺气愤语调：u激励、热情、与谈论者的情绪相吻合动作：u保持目光接触，身体动作与谈话者一致聆听，不要一味说教聆听，不要一味说教使目光接触展现赞许性的点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势排除外界干扰提问使听者与说者的角色顺
27、利转换避免中间打断说话不要多说复述控制情绪有效的积极倾听技能沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）u微笑：将欲取之，必先予之；将欲取之，必先予之；u赞美：面子给你，里子给我；面子给你，里子给我；u推销：转换词汇，销售指令。转换词汇，销售指令。沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。两个区别两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。如何与上司沟通？自动报告你的工作进度；对上司的问题，有问必答；让上司知道努力学习，了解上司言语；让上
28、司放心接受批评，不犯第二次错误；让上司轻松不忙的时候，主动帮助别人；让上司省心毫无怨言地接受任务；让上司有效对自己的业务主动提出改善计划。让上司满意让上司进步如何与下属沟通？处理认同要求承诺处理不关心了解需求处理疑问讨论完善处理反对尊重、探究、说服。与问题型员工沟通：u留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的；u停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程；u发现真正的问题：将问题与表象区分开；u肯定对方的感受，争论是没有赢家的；u解决问题而不要归咎他人；如何提出你的批评拙劣的语言 较好的语言描述你从未按时交给我当你周一下午才交员工缺席报告时承认我非常生气我觉得很沮丧具体化你难道就不能有一次按时把数据
29、交给我吗？我希望每周一的中午之前你可以将数据给我，从而人事部可以用这些信息做临时安排总结你对细节一直都很留意，这一点我很感谢，希望下周一中午能收到你的报告，谢谢良药不苦口、忠言不逆耳良药不苦口、忠言不逆耳悦耳式批评悦耳式批评赞美高声广播、批评电话进行赞美高声广播、批评电话进行指观气色，通过观察员工的精神状态，如表情、气色，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。例如坚持“五必访”，即员工生病住院必访、员工家庭闹矛盾必访、员工亲属去世上门慰问、员工结婚以及子女升大学、参军或结婚等上门祝贺、员工有特殊困难上门看望。指听声息，通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工
30、作环境、工作内容、工作业绩等的实际体会。中国有句老话叫“锣鼓听声，说话听音”。望指询问症状，针对企业中出现的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解。问计于民，主动向员工请教、向行业请教、向兄弟单位请教，搞好员工管理，有什么要求；调动员工积极性，有哪些方法；改善服务水平，又有什么高招等。闻指摸脉象、评估，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析，精确定位员工情绪的特征。在了解的过程中，“望”用的是“眼睛”，“闻”用的是“耳朵”，“问”用的“口舌”，而“切”则是用“心”参与的过程。通过望、闻、问、切对症下药、按需激励，达
31、到最佳的效果。问切 案例讨论：u对上级的工作有不同的意见，你应该怎么办？u上级对你的报告有反对意见，你怎么办？u如何处理下级越级向你汇报？u如何处理部属的过失行为？u如何处理上司调派自己部属工作的情况？u如何面对有能力但不听话的部属？化冲突为双赢根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。这是对时间的巨大浪费吗？当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。这个团队的绩效会最优吗？如何处理冲突？掩杀（传统观点）是不良或消极的，表明组织内功能失调，原因可能很多。态度：避免冲突。接纳（人际关系）与生俱来，无法避免或被彻底消除，建议接纳
32、冲突，对组织绩效有益，使冲突的存在合理化鼓励（相互作用）和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝，适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新建设性冲突与破坏性冲突支持团队目标并增进团队绩效的冲突，能激发潜支持团队目标并增进团队绩效的冲突，能激发潜力和才干力和才干带动创新和改变，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应；有利于对组织问题提供完整的诊断资讯；两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。具损害性的或阻碍目标实现的冲突。必具损害性的或阻碍目标实现的冲突。必须消除这种冲
33、突须消除这种冲突使人力、物力分散，减低工作关心；造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低；持续的人际冲突有损情绪或身心健康；制造“我们-他们”的对立态势；有可能导致事实真相的扭曲。竞赛还是共赢？竞赛还是共赢？基于立场（对与错）基于立场（对与错）基于利益（得与失）基于利益（得与失）在冲突管理中涉及面子和里子哪个重要的问题。目标制定与执行从承上启下到保障执行制度化制度化将2002年度“总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。美国总统布什在惠普之道（The HP Way）中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普
34、的成功有如此大的贡献”。惠普公司创始人戴维帕卡德“除了彼得德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”微软总裁比尔盖茨“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”通用电气CEO杰克韦尔奇五大基本步骤将战略规划按时间、责任人层层分解将战略规划按时间、责任人层层分解变成具体目变成具体目标标；定位角色、明确责任、人人头上有指标；定位角色、明确责任、人人头上有指标；设定目标设定目标将每一个目标和指标转化成具体的行动方案将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；锁定责任锁定责任每一项指标都要提前跟催与检查每一项指标都要提前跟催与检查；商定计划商定计划严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂严格按照
35、业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。钩。跟踪检查跟踪检查业绩考核业绩考核制定目标关键步骤1：目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级目标管理：三个共同实现明确操作性衡量时间目标设定的SMART原则目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。1.明确性（Specific）2.衡量性（Measurable）3.相关性（Action）4.操作性（Realistic)5.时限性（Time）我要成为一个优秀的华为人；增强客户服务意识；我要
36、获得今年的华为最佳员工奖；减少客户投诉，从客户投诉率3%减低到1.5%。为所有的老员工安排进一步的管理培训；在XX时间完成对所有老员工关于XX主题培训，学员评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。明确性Specific和岗位职责相关联的，不能跑题。比如前台让她学点英语，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了。衡量性Measurable目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的
37、目标。相关性Attainable确定完成的日期。不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程牌”，以便进行工作进度的监控。操作性Relevant时限性Time-based目标设定的小窍门DosDos使用精确的，描述性语言；3天内回答客户的问题；第一季度20%时间测试设计；使用积极的动词“增加”“取得”保证说明明确每两周更新一次人头报告使用简单，有意义的衡量标准减少10%的预算DontsDonts使用形容词/副词“对待客户表现专业”“加深对XXX软件的了解“使用被动的动词“了解”“熟悉”使用长篇泛泛而谈的话语在团队中增加客户满意度的意识使用复杂，模糊的衡量标准把固定花费控制在
38、预算之内目标制定个基本方法根据以往业绩制定一个递增百分比，从而确定下一目标。目标总高于以往的成就，有进取心；处在产品生命周期成熟或衰退阶段的企业或行业不适用。根据企业总目标逐层分解，来确定部门或员工的目标。总体目标比较明确，与部门或员工的目标挂构。但总目标分解过程复杂繁琐、缺乏统一的分解指标。逐年递增法取同岗位前1/3业绩优良者平均值，为被员工应实现的目标。促进业绩落后者向业绩优良者靠拢，但对业绩优良者缺乏更高的要求，导致这部分人的绩不能进一步提高；不适用于不同员工的工作环境或工作条件相差很大的岗位。目标分解法同一岗位各个员工的业绩取平均值，再乘以一个改进系数，以此作为被考核部门或员工的业绩目
39、标。使业绩落后者看到实现目标的希望。但是它所确定的目标往往不够积极。上限平均法平均加合法1主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议5明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标目标分解的方法小 结u四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点u目标时要考虑：利益共享u具体指标：财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率；员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；锁定责任锁定责任关键步骤2：干部要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则，每个1%
40、的问题都可以转化为100%的责任、100%的责任。海尔张瑞敏思 考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：关键问题：1.责任是否锁定？责任是否锁定？2.责任会不会跳来跳去？责任会不会跳来跳去？责任是一只猴子责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；别让猴子跳回你的背上布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导L
41、ead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。千万别让人进入组织，否则责任下降责任陷阱
42、2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？锁定责任基本方法责任只有唯一的人；责任只有唯一的人；责任协议书签字仪式；责任协议书签字仪式；宝洁用备忘录驱动执行力；宝洁用备忘录驱动执行力；唯一制唯一制在服务行业面对客户提出的要求，每位员工不管是不是自身工作在服务行业面对客户提出的要求，每位员工不管是不是自身工作范围内，和自身有没有直接关系，都要当作自己的服务对象范围内，和自身有没有直接关系，都要当作自己的服务对象 ，最大限度做到让客人满意。最大限度做到让客人满意。书面制书面制一日厂长制：唤醒
43、员工的责任心一日厂长制：唤醒员工的责任心岗位股份制：能力提升也一种分红。岗位股份制：能力提升也一种分红。首问制首问制培育制培育制责任锁定：责任锁定：僵化僵化优化优化固化固化商定计划商定计划关键步骤3：目的性首位性完整性强制性有弹性持续性创新性计划工作性质：PLAN计划 5W2H5W：1)Why：为什么要做这件工作？2)What：内容是什么？3)Where：在哪儿做？4)When：什么时候来做？5)Who：由谁来做？2H：1)How：怎么做？2)How much：要花多少时间或其他资源？类型类型5W2H 5W2H 说明说明 对策对策 主题主题 做什么（what）要做的是什么？该项任务能取消吗？取
44、消不必要的任务 目的目的 为什么（why）为什么这项任务是必须的？澄清目的 位置位置 在何处做（where）在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？顺序顺序 何时（when）什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？改变顺序或组合 人员人员 谁来做（who）谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法方法 怎么做（how）如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务 成本成本 花费多少（how much）现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法 PLAN计划 5M1E法因果法(5M1E法)：主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，
45、通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。问题特性环境(environment)机器(machine)材料(material)方法(method)人员(man)管理(management)就是实现目标而确定的行动方案和时间表。把公司战略转化为个人战略：制定相关措施假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？人们只会对自己的战略负责，不会对他人的战略负责。真正有执行力是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。跟踪检查跟踪检查越信任谁，就越检查谁！越信任谁
46、，就越检查谁！执行力是执行力是盯盯出来的！出来的！员工不做希望的、只做你检查的事员工不做希望的、只做你检查的事!每日、每周、每月、每季、每年目标评估1.两会制度：晨会夕会2.3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果5定原则：定时、定点、定人、定量、定责盯紧点1.每天花30分钟检查部属工作；2.每周召开检查例会；3.成立检查小组和设计查检表；4.布置工作安排检查人；5.设置“红绿灯”协助检查；6.重新检查发现的问题；7.对检查的结果进行公布和考核。业绩考核业绩考核标准：精确的量词而不是形容词；时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖
47、要感动泪流。领导力提升技巧领导力提升技巧从督导执行到自动自发你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一战略原点：靠什么凝聚人心战略原点：靠什么凝聚人心？塑造梦想？塑造梦想秘密武器：靠什么获得权力秘密武器：靠什么获得权力？满足需求？满足需求行为准则：靠什么赢得信任行为准则：靠什么赢得信任？说到做到？说到做到用我所长、容我所短；用我所长、容我所短；非诚勿忧非诚勿忧、数学数学表达；表达；选对，不要选对，不要“铁棒磨成针铁棒磨成针”用对人做对事所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到
48、恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。慧眼识鹰：48字真经选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。人才复制四步曲员工导师制员工导师制1 1新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。岗位流动制岗位流动制2 2自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。“替死鬼替死鬼”制制3 3若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。培训快餐制培训快餐制4 4成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的
49、环境，搭乘企业成长的快车。美国盖普洛公司重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升通过帮助他学习而获得提升选拔人选拔人提要求提要求鼓励他鼓励他培养他培养他优秀经理人优秀经理人一般经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。有效授权有效授权英雄情结：把请教当作“崇拜”与“自豪”；（天蹋下来，高个子顶着）好人先生：下属的问题不好意思拒
50、绝；（有问题“好”上级总会帮忙）赌气心态：搞不定？我就不信搞不定，我搞给你看一看。（大不了批二句）为什么越授权，自己却越忙乱？为什么授权越多，反反复复的工作却越多？担心属下没有自己做得好（不满意，授权下级却做不好）担心授权后自己还要重做（不放心、万一搞砸了怎么办）担心授权后教导起来费劲（怕麻烦，授权教导起来麻烦）担心自己的地位受到影响（怕威胁，授权害怕失去权力）为什么领导越做越累，而下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无能，而下属却说领导累死活该？80%80%可以可以授权的事项授权的事项A A必须授权的工必须授权的工作作B B应该授权的工应该授权的工作作C C酌情授权的工酌情授权的工作作1）授权