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1、福州金辉房地产开发有限公司福州金辉房地产开发有限公司十年发展回顾与管理现状调研分析报告十年发展回顾与管理现状调研分析报告 机机 密密福州金辉房地产开发有限公司福州金辉房地产开发有限公司CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司深圳市华盈恒信管理顾问有限公司2006年年6月月8日日 第第2.1版版JHDC-DY-0032金辉集团经过十年的高速发展，目前已成为以房地产为支柱产业，兼营酒店、物业管理金辉集团经过十年的高速发展，目前已成为以房地产为支柱产业，兼营酒店、物业管理等多项业务的综合性集团公司，等多项业务的综合性集团公司，金辉地产在金辉地产在2005年获选福建十大地产公司品牌之一，是年
2、获选福建十大地产公司品牌之一，是福州房地产行业的领头企业之一。福州房地产行业的领头企业之一。金辉地产经过十年的蓄力和与融侨集团的联姻，金辉地产经过十年的蓄力和与融侨集团的联姻，获得了前所未有的跨越式发展机遇。但获得了前所未有的跨越式发展机遇。但是金辉地产是金辉地产在飞速发展的同时，也遇到了管理和人才上的瓶颈在飞速发展的同时，也遇到了管理和人才上的瓶颈如何构建现代企业管如何构建现代企业管理系统以夯实基础管理？如何吸引优秀人才以支持快速扩张？理系统以夯实基础管理？如何吸引优秀人才以支持快速扩张？应该说管理问题已成应该说管理问题已成金辉地产快速发展过程中的主要瓶颈问题。金辉地产快速发展过程中的主要瓶
3、颈问题。在金辉地产各级领导和员工的全力配合和支持下，华盈恒信项目组冉斌、水藏玺、谭文在金辉地产各级领导和员工的全力配合和支持下，华盈恒信项目组冉斌、水藏玺、谭文平、李鸿飞平、李鸿飞四位顾问于四位顾问于2006年年05月月18日至日至30日完成了对金辉集团前期的调研工作日完成了对金辉集团前期的调研工作，经，经过系统分析，项目组现在向金辉提交正式的过系统分析，项目组现在向金辉提交正式的企业管理调研分析报告企业管理调研分析报告。在本调研分析报告中，我们将在本调研分析报告中，我们将重点分析金辉地产基于历史原因所形成的管理现状，同时重点分析金辉地产基于历史原因所形成的管理现状，同时还结合金辉地产高层管理
4、者的变革思想，寻求金辉地产组织结构、人力资源系统的变革还结合金辉地产高层管理者的变革思想，寻求金辉地产组织结构、人力资源系统的变革方向和基本解决思路。方向和基本解决思路。通过前期的调研诊断和系统分析，华盈恒信对金辉集团和金辉地产有了比较充通过前期的调研诊断和系统分析，华盈恒信对金辉集团和金辉地产有了比较充分的了解分的了解3一一一一管理诊断简述管理诊断简述管理诊断简述管理诊断简述二二二二金辉十年发展金辉十年发展金辉十年发展金辉十年发展回顾与总结回顾与总结回顾与总结回顾与总结三三三三金辉管理现状金辉管理现状金辉管理现状金辉管理现状评估及分析评估及分析评估及分析评估及分析四四四四金辉管理提升金辉管理
5、提升金辉管理提升金辉管理提升整体解决思路整体解决思路整体解决思路整体解决思路五五五五致谢及下阶段致谢及下阶段致谢及下阶段致谢及下阶段工作计划工作计划工作计划工作计划诊断目的介绍诊断目的介绍诊断方式介绍诊断方式介绍调研总体概述调研总体概述金辉十年历程金辉十年历程回顾回顾金辉发展各阶金辉发展各阶段总结及优势段总结及优势分析分析金辉的未来展金辉的未来展望望金辉管理现状金辉管理现状综合评估综合评估金辉组织体系金辉组织体系的分析的分析金辉流程金辉流程/制度制度体系的分析体系的分析金辉人力资源金辉人力资源体系的分析体系的分析金辉管理提升金辉管理提升阶段规划阶段规划人力资源系统人力资源系统构建思路构建思路后
6、续工作计后续工作计致谢致谢备注说明备注说明由于调研诊断和分析只有由于调研诊断和分析只有20天左右的时间，华盈恒信主要是从宏观和总体上分析天左右的时间，华盈恒信主要是从宏观和总体上分析金辉地产的管理现状，所以不会关注一些很具体的细节金辉地产的管理现状，所以不会关注一些很具体的细节管理诊断的主要目的是在管理上挑毛病找不足，不是表扬和唱赞歌，所以本报告管理诊断的主要目的是在管理上挑毛病找不足，不是表扬和唱赞歌，所以本报告的部分语言表达可能有所过分，未必完全恰当，希望大家理解的部分语言表达可能有所过分，未必完全恰当，希望大家理解本报告中的任何案例和不足都是就事论事，不针对任何个人本报告中的任何案例和不
7、足都是就事论事，不针对任何个人金辉原始访谈报告金辉原始访谈报告金辉金辉问卷统计报告问卷统计报告金辉金辉调研分析报告调研分析报告本调研分析报告导读说明本调研分析报告导读说明4一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述二、金辉十年发展历程回顾与总结二、金辉十年发展历程回顾与总结二、金辉十年发展历程回顾与总结二、金辉十年发展历程回顾与总结三、金辉管理现状评估及分析三、金辉管理现状评估及分析三、金辉管理现状评估及分析三、金辉管理现状评估及分析四、金辉集团管理提升整体解决思路四、金辉集团管理提升整体解决思路四、金辉集团管理提升整体解决思路四、金辉集团管理提升整体解决思路五、致谢及其
8、它五、致谢及其它五、致谢及其它五、致谢及其它目录目录5调研方式调研方式了解重点了解重点访谈访谈企业发展战略与定位、行业现状及发展趋势、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目标、人力资源规划、人力资企业发展战略与定位、行业现状及发展趋势、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目标、人力资源规划、人力资源管理现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠诚度与满意度、人才留用、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、源管理现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠诚度与满意度、人才留用、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求、企业制度建设企业日常管理、员工需求、企
9、业制度建设标准问卷标准问卷组织结构、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利、企业文化、企业综合管理、其他人力资源管理问题组织结构、员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利、企业文化、企业综合管理、其他人力资源管理问题现场观察现场观察建设小区、销售与物业管理、员工心态与精神面貌、工作环境、文化氛围、文化标识系统建设小区、销售与物业管理、员工心态与精神面貌、工作环境、文化氛围、文化标识系统资料查阅资料查阅公司组织结构、工作总结及公司组织结构、工作总结及2005年工作计划、部门职能、工作流程、岗位说明书、绩效管理制度、奖惩制度及规范、薪资管年工作计划、部门职能、工作流程、岗位说明书、绩效管理制度、奖惩
10、制度及规范、薪资管理制度理制度参加本次访谈和座谈的员工共参加本次访谈和座谈的员工共30人（其中：管理人员及骨干员工人（其中：管理人员及骨干员工18人，基层人，基层管理人员管理人员12人）；发放标准问卷人）；发放标准问卷56份，回收份，回收50份，其中有效问卷份，其中有效问卷49份；同时，份；同时，我们还对金辉的部分办公现场和已销售楼盘进行了观察我们还对金辉的部分办公现场和已销售楼盘进行了观察30人人 回收问卷回收问卷50 份份未回收未回收问卷问卷6份份工作工作/楼盘实地观察楼盘实地观察访谈访谈问卷问卷调查调查现场现场观察观察 查阅相关资料查阅相关资料38份（套）份（套）资料资料分析分析序号序号
11、文件名称文件名称数量数量1金辉公司概况介绍金辉公司概况介绍1份份2公司组织结构图公司组织结构图1份份3岗位说明书岗位说明书23份份4部门绩效考核表及员工绩效考核管理办法部门绩效考核表及员工绩效考核管理办法1份份5员工手则及办公用品管理规定、档案管理规定、员工手则及办公用品管理规定、档案管理规定、公文流转管理制度等管理制度公文流转管理制度等管理制度6份份6员工素质模型员工素质模型5套套7年度工作计划、薪资管理制度、员工工资汇总表、年度工作计划、薪资管理制度、员工工资汇总表、员工花名册员工花名册6份份资料查阅分析资料查阅分析华盈恒信顾问通过四种方式对金辉的华盈恒信顾问通过四种方式对金辉的组织结构、
12、流程和人力资源管理组织结构、流程和人力资源管理现状进行现状进行了深入细致的了解了深入细致的了解6以林董事长、郑总、以林董事长、郑总、翁总等为代表的高管翁总等为代表的高管人员的人格魅力深深人员的人格魅力深深影响着员工影响着员工具有一支对工作充满具有一支对工作充满热情、作风务实、踏热情、作风务实、踏实肯干的员工队伍实肯干的员工队伍员工具有较为丰富的员工具有较为丰富的工作经验、岗位经验工作经验、岗位经验和行业经验和行业经验公司具有良好的公司具有良好的工作氛围、和谐的人工作氛围、和谐的人际关系际关系员工普遍对公司的发展员工普遍对公司的发展充满信心，坚定不移追充满信心，坚定不移追随公司的发展随公司的发展
13、投资者对公司高管人投资者对公司高管人员的信任和充分的授员的信任和充分的授权权经营稳健，初步形成经营稳健，初步形成了具有了具有“金辉速度金辉速度”和和“金辉特色金辉特色”的发的发展模式展模式信信信信息息息息来来来来源源源源：资资资资料料料料查查查查阅阅阅阅信信信信息息息息来来来来源源源源：员员员员工工工工访访访访谈谈谈谈在调研过程中，金辉管理层对咨询给予高度重视，各级管理干部及员工进行了认真的配合，项目组各在调研过程中，金辉管理层对咨询给予高度重视，各级管理干部及员工进行了认真的配合，项目组各成员积极参与，围绕着金辉的现状、问题和发展畅所欲言，献计献策，从而保证了咨询的质量，形成成员积极参与，围
14、绕着金辉的现状、问题和发展畅所欲言，献计献策，从而保证了咨询的质量，形成良好合作的开端良好合作的开端华盈恒信顾问认为本次调查工作达成了预期目标，收集的资料、信息、数据是真实充分和具有代表性华盈恒信顾问认为本次调查工作达成了预期目标，收集的资料、信息、数据是真实充分和具有代表性的，为下一步的咨询工作提供了充足的信息和依据，在此基础上所分析推导出的结论具有指导意义的，为下一步的咨询工作提供了充足的信息和依据，在此基础上所分析推导出的结论具有指导意义调研工作的总体概述调研工作的总体概述7一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述二、金辉十年发展历程回顾与总结二、金辉十年发展历程
15、回顾与总结二、金辉十年发展历程回顾与总结二、金辉十年发展历程回顾与总结三、金辉管理现状评估及分析三、金辉管理现状评估及分析三、金辉管理现状评估及分析三、金辉管理现状评估及分析四、金辉集团管理提升整体解决思路四、金辉集团管理提升整体解决思路四、金辉集团管理提升整体解决思路四、金辉集团管理提升整体解决思路五、致谢及其它五、致谢及其它五、致谢及其它五、致谢及其它目录目录8金辉十年历程回顾金辉十年历程回顾1998年年12月，开发建设“锦江花园锦江花园”“打造更多人买得起的好房子打造更多人买得起的好房子”1999年年12月，金辉大厦竣工验收被评为福州市优金辉大厦竣工验收被评为福州市优质工程质工程，成为福
16、州对外窗口的标志性建筑之一2000年年01月，锦江花园销售一空锦江花园销售一空05月，开发建设开发建设“河滨花园河滨花园”9座纯住宅商品房社区,两次荣登市交易所月销售量的龙虎榜2001年年07月，响应福州市政府“东扩南进”的城市发展号召,开发建设开发建设“富华家园富华家园”和和“东东景家园景家园”商住社区2002年年05月，开发建设开发建设“金辉东景金辉东景”小区小区5万平米2003年年04月，金辉集团组建金辉集团组建11月，“世纪金辉世纪金辉期期”共23座商业住宅楼全面推向福州市场 2004年年05月，“世纪金辉世纪金辉期期”占地85亩，共23座商业住宅楼全面开盘11月，拓展连江，开发拓展连
17、江，开发“傲江景城傲江景城”占地130亩，共建45座商业住宅楼，总建筑面积约20万平方米获福建省房协、福建省消费委员会授予的获福建省房协、福建省消费委员会授予的“诚信企业诚信企业”称号称号2005年年04月，开发开发“金域蓝湾金域蓝湾I期期”项目，总建筑面积约13万平方米。第一期逆市开盘，取得佳绩“世纪金辉世纪金辉期期”全面交付全面交付05月，金山浦上大道上“南国金辉南国金辉”开盘开盘2005年年06月，福州市首届“共筑诚信地产”被市民评选为“诚信地产诚信地产”称号称号9月，参加福州市土地竞拍，获得仓山区则徐大道西侧占地63.71 亩和金榕路东侧占地112亩，“莱茵城莱茵城”2006年年200
18、6年，第十四届住交会上，获获“福州房福州房地产十强企业地产十强企业”的荣誉称号的荣誉称号2005年度中国福建十大地产公司品牌年度中国福建十大地产公司品牌融侨物业已入驻南国金辉、水印长天、莱茵城三大项目，全面打造高尚社区的生活全面打造高尚社区的生活理想理想2005年年10月，在金山乌龙江畔推出了推出了“水印长天水印长天”，共建27座商业住宅楼，总建筑面积约14万平方米，含亚别墅、小高层、多层洋房在内，共享别墅生态的高端物业12月，在“2006中国房地产与家居产业双百峰会”上，荣获荣获“2005年度中国福建十年度中国福建十大地产公司品牌大地产公司品牌”1996年年 林定强先生1996年在榕投资设立
19、福建金辉福建金辉房地产开发公司房地产开发公司，外商独资企业1997年年05月，开发建设金辉大厦开发建设金辉大厦9金辉十年发展历程中的发展速度、经营思想、管理演变、重大事情回顾分析金辉十年发展历程中的发展速度、经营思想、管理演变、重大事情回顾分析1996年年1997年年1998年年1999年年2000年年2001年年2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年楼楼盘盘金金辉辉大厦大厦锦锦江花园江花园河河滨滨花园花园富富华华家园、家园、东东景景A家园家园金金辉东辉东景景世世纪纪期期世世纪纪期期傲江景城傲江景城金域金域蓝蓝湾湾水印水印长长天天莱茵城莱茵城每年每年1-2个保持着高速度向
20、市场推出楼盘个保持着高速度向市场推出楼盘1996年年1997年年1998年年1999年年2000年年2001年年2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年经营经营思想思想打造更多人打造更多人买得起的好买得起的好房子房子分享生活分享生活建筑未来建筑未来明确了金辉地产的经营思想明确了金辉地产的经营思想1996年年1997年年1998年年1999年年2000年年2001年年2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年企企业业管理管理聘请职业经聘请职业经理人理人组建集团公组建集团公司司聘请顾问公聘请顾问公司司管理上的重大演变管理上的重大演变1996年年1997年年19
21、98年年1999年年2000年年2001年年2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年大事大事记记金辉成立金辉成立与融桥强强与融桥强强联合联合经营上的大事记经营上的大事记10销销售售额额从金辉十年发展过程及重大事件来看，金辉跳跃式发展的成功主要是战略上从金辉十年发展过程及重大事件来看，金辉跳跃式发展的成功主要是战略上的成功和经营上的成功的成功和经营上的成功1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2010年楼盘/完成项目金辉大厦锦江花园河滨花园富华家园、东景A家园金辉东景世纪期世纪期傲江景城金域蓝湾水印长天莱
22、茵城金辉大厦完成锦江花园世纪期产品定位发展思路管理变革项目开发项目开发项目开发项目开发职业经理小户型短平快低成本高周转少品牌少广告组建集团金辉速度“分享生活，建筑未来”产品变革 机遇成长期机遇成长期高瞻远瞩的对未来趋势高瞻远瞩的对未来趋势的掌控，开始全面扩张的掌控，开始全面扩张准备，地域扩张准备，地域扩张完善战略指引下的集团完善战略指引下的集团管控模式管控模式形成集团规模，开始集形成集团规模，开始集团整合，以确保金辉高团整合，以确保金辉高速稳建发展需要，形成速稳建发展需要，形成金辉速度、开始异地发金辉速度、开始异地发展展敏锐的市场判断能力、敏锐的市场判断能力、果断的响应政府决策，果断的响应政府
23、决策，建立金辉特色经营模式建立金辉特色经营模式凭借投资者和高层管理人员的行业经验凭借投资者和高层管理人员的行业经验、完成原始积累、完成原始积累战略增长期战略增长期集团化孕育期集团化孕育期集团化扩张期集团化扩张期11金辉目前处于企业生命周期中从成长期向成熟期过渡的高速增长阶段，经营和金辉目前处于企业生命周期中从成长期向成熟期过渡的高速增长阶段，经营和管理不均衡，管理相对滞后管理不均衡，管理相对滞后顾顾问问的的建建议议企企业业成成长长危危机机内部秩序危机内部秩序危机战略危机战略危机控制危机控制危机丧失活力危机丧失活力危机复杂复杂简单简单组织组织规模规模或复或复杂度杂度确立与企业目确立与企业目标相适
24、应的组标相适应的组织结构织结构职能定位职能定位制定岗位职责制定岗位职责规范业务流程规范业务流程确立中长期战确立中长期战略目标略目标各业务领域分各业务领域分权管理权管理确立科学的绩确立科学的绩效评估体系与效评估体系与考核办法考核办法建设具有创新建设具有创新精神的企业文精神的企业文化化培养核心团队培养核心团队确立独特竞争确立独特竞争优势优势围绕核心能力围绕核心能力进行过程优化进行过程优化建立精练型管建立精练型管理和决策体系理和决策体系第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段年幼年幼组织年龄或成熟度组织年龄或成熟度成熟成熟生存危机生存危机金金辉辉本阶段的危机未
25、出本阶段的危机未出现，我们认为是管现，我们认为是管理者具有与众不同理者具有与众不同的的“人治能力人治能力”起起到了关键作用到了关键作用管理者还能化解这些危机吗？管理者还能化解这些危机吗？12我们认为金辉过去十年的成功，是以下关键要素的成功我们认为金辉过去十年的成功，是以下关键要素的成功领导能力领导能力金辉模式金辉模式决策能力决策能力金辉文化金辉文化执行能力执行能力以郑总、翁总等为代表的高层管理人员具有优秀的人格魅力和卓越的领导力以郑总、翁总等为代表的高层管理人员具有优秀的人格魅力和卓越的领导力金辉形成了金辉形成了“小户型短平快低成本高周转少品牌少广告小户型短平快低成本高周转少品牌少广告”的经营
26、模式的经营模式核心领导层具有敏锐的市场洞查和快速的决策能力核心领导层具有敏锐的市场洞查和快速的决策能力领导者倡导并构建了良好金辉文化，其核心是情感化管理领导者倡导并构建了良好金辉文化，其核心是情感化管理公司中层管理团队具有优秀的执行能力公司中层管理团队具有优秀的执行能力13金辉地产已明确提出了自己的战略远景，在金辉地产已明确提出了自己的战略远景，在2010年达到年达到120亿销售额，成为中亿销售额，成为中国地产界的一流品牌企业国地产界的一流品牌企业金辉已经迈出福州地区，逐步向福州周边地域及金辉已经迈出福州地区，逐步向福州周边地域及中国核心城市进行扩张中国核心城市进行扩张吸引优秀人才进入金辉集团
27、加速金辉的发展吸引优秀人才进入金辉集团加速金辉的发展 SichuanChengduBeijingGuangxi GansuNingxiaHubeiShanxiHebeiJilin Guangzhou上海上海宁波宁波苏州苏州南京南京金辉的发展战略是专业化、集团式跳跃式发展金辉的发展战略是专业化、集团式跳跃式发展金辉的战略目标决定了未来的五年是不平凡和不平坦的金辉的战略目标决定了未来的五年是不平凡和不平坦的五年五年.中国地产界一流企业中国地产界一流企业2010年达到年达到120亿元亿元14产品创新产品创新从建造让老百姓买的起的房子到引领高品质生活的房子从建造让老百姓买的起的房子到引领高品质生活的房
28、子管理创新管理创新从经验管理阶段发展到科学管理阶段，再到文化管理阶段从经验管理阶段发展到科学管理阶段，再到文化管理阶段理念创新理念创新构建全新的经营理念和管理理念，融入到企业的各个环节构建全新的经营理念和管理理念，融入到企业的各个环节营销创新营销创新从楼盘销售阶段提升到市场营销阶段从楼盘销售阶段提升到市场营销阶段创新创新加速整合资源和社会外包加速整合资源和社会外包保持并继续发扬保持并继续发扬“金辉速度金辉速度”逐步提升品牌，由资源扩张迈向品牌扩张逐步提升品牌，由资源扩张迈向品牌扩张整合整合速度速度品牌品牌金辉地产在下一个五年内要实现金辉地产在下一个五年内要实现120亿的战略目标，金辉地产必须寻
29、找新的核亿的战略目标，金辉地产必须寻找新的核心竞争力，以得到高增长，华盈恒信顾问公司建议金辉地产应重点关注心竞争力，以得到高增长，华盈恒信顾问公司建议金辉地产应重点关注产品变革产品变革观念变革观念变革管理变革管理变革金辉在未来金辉在未来3至至5年中应大力推进变革，培育企业新的核心能力，以实现更宏伟的战略年中应大力推进变革，培育企业新的核心能力，以实现更宏伟的战略15标杆企业发展比较分析标杆企业发展比较分析万科案例万科案例198419911994混沌期(无战略)边缘期(战略形成)调整期 (战略实施)84年成立，经营办年成立，经营办公设备视频器材公设备视频器材87年兴办工业88年进入房地产年进入房
30、地产90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构91年确定综合商社发展模式1999年，住宅业上升到95%2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务91年6月开始跨地域房地产业务的发展1991年年A股在深交股在深交所挂牌交易所挂牌交易2000年实行重大股份年实行重大股份制改造，华润成为第制改造，华润成为第一大股东一大股东20012004年制定年制定10年规划：年规划：2014年销售年销售1000亿，亿，利润利润100亿亿 完善期 (战略完善)2003年提出三大策略：年提出三大策略：客户细分策略，城市圈客户细分策略，城市圈聚焦策略，产品创新策聚焦策略，产品创新策略略93年确立城市
31、居年确立城市居民住宅为主导业民住宅为主导业务务16 标杆企业标杆企业 比较项目比较项目金辉地产金辉地产万科地产万科地产企业规模企业规模总资产8.56亿，05年地产销售额完成4.9亿总资产总资产219.9亿元，净资产亿元，净资产83.7 亿元亿元总人数总人数95人房地产开发系统共有员工房地产开发系统共有员工1924 人，平均年龄人，平均年龄31 岁岁管理层学历构成管理层学历构成本科19%，大专以下81%硕士硕士53.8%，本科，本科38.5%，大专以下，大专以下7.7%地产学历构成地产学历构成本科占7%，大专占22%，大专以下点71%。博士占博士占0.3%，硕士占硕士占10.6%，本科占本科占6
32、5.3%，大专占，大专占19.7%，大专以下占大专以下占4.1%人员构成人员构成专业技术人员39人，占全员41%，其中工程人员25 人，占64.1%；成本管理专业人员5人，占12.8%管理类员工 27人，包括财务、人力资源、客户关系、企划、工程、外联等及公司高级管理人员，占全员的28.4%市场营销和销售人员市场营销和销售人员360 人，占人，占18.7%，专业技术人员，专业技术人员961 人，占人，占50.0%，其中工程人员，其中工程人员504 人，占人，占26.2%；设设计人员计人员234 人，占人，占12.2%；成本管理人员；成本管理人员130 人，占人，占6.8%；项目发展人员项目发展人
33、员93 人，占人，占4.8%。管理类员工管理类员工 603 人，包括财务、审计、人，包括财务、审计、IT、法律、人力资、法律、人力资源、客户关系、信息分析等及公司高级管理人员，占源、客户关系、信息分析等及公司高级管理人员，占31.3%分公司分公司无深圳、上海、北京、广州、天津、沈阳、成都、武汉、南深圳、上海、北京、广州、天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、京、南昌、苏州、无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍山长春、大连、鞍山发展策略发展策略集团化发展以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三
34、大城市经济圈及其它重点城市为中心的发展策略圈及其它重点城市为中心的发展策略未来目标未来目标2010年达到120亿保证每年平均保证每年平均34%的递增的递增，10年后规模年后规模1000亿元，地产员亿元，地产员工达到工达到800013000人人资料日期：2005 年12 月31 日标杆企业发展比较分析标杆企业发展比较分析万科差距万科差距17一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述二、金辉十年发展历程回顾与总结二、金辉十年发展历程回顾与总结二、金辉十年发展历程回顾与总结二、金辉十年发展历程回顾与总结三、金辉管理现状评估及分析三、金辉管理现状评估及分析三、金辉管理现状评估及分
35、析三、金辉管理现状评估及分析3.1 3.1 企业管理现状综合评估企业管理现状综合评估企业管理现状综合评估企业管理现状综合评估3.2 3.2 对组织职位体系现状的分析对组织职位体系现状的分析对组织职位体系现状的分析对组织职位体系现状的分析3.3 3.3 对流程实施现状的分析对流程实施现状的分析对流程实施现状的分析对流程实施现状的分析3.4 3.4 对人力资源管理现状的分析对人力资源管理现状的分析对人力资源管理现状的分析对人力资源管理现状的分析四、金辉集团管理提升整体解决思路四、金辉集团管理提升整体解决思路四、金辉集团管理提升整体解决思路四、金辉集团管理提升整体解决思路五、致谢及其它五、致谢及其它
36、五、致谢及其它五、致谢及其它目录目录18一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述一、管理诊断简述二、金辉十年发展历程回顾与总结二、金辉十年发展历程回顾与总结二、金辉十年发展历程回顾与总结二、金辉十年发展历程回顾与总结三、金辉管理现状评估及分析三、金辉管理现状评估及分析三、金辉管理现状评估及分析三、金辉管理现状评估及分析3.1 3.1 企业管理现状综合评估企业管理现状综合评估企业管理现状综合评估企业管理现状综合评估3.2 3.2 对组织职位体系现状的分析对组织职位体系现状的分析对组织职位体系现状的分析对组织职位体系现状的分析3.3 3.3 对流程实施现状的分析对流程实施现状的分析对流程实
37、施现状的分析对流程实施现状的分析3.4 3.4 对人力资源管理现状的分析对人力资源管理现状的分析对人力资源管理现状的分析对人力资源管理现状的分析四、金辉集团管理提升整体解决思路四、金辉集团管理提升整体解决思路四、金辉集团管理提升整体解决思路四、金辉集团管理提升整体解决思路五、致谢及其它五、致谢及其它五、致谢及其它五、致谢及其它目录目录19企企业业成成功功七七要要素素评评估估123412战战战战 略略略略技能技能技能技能制制制制 度度度度员工素员工素员工素员工素质质质质价值观价值观价值观价值观组织组织组织组织领导风领导风领导风领导风格格格格评估维度评估维度项目得分项目得分房地产行业房地产行业的标
38、准分数的标准分数战略战略54.970组织组织40.470制度制度37.870领导风格领导风格60.770价值观价值观54.670人员素质人员素质40.870技能技能44.270人人力力资资源源基基础础模模块块评评估估招聘配置招聘配置45.970培训与发培训与发展展40.970绩效管理绩效管理43.170薪酬管理薪酬管理42.370文化及员文化及员工关系工关系60.5705华盈恒信顾问运用华盈恒信顾问运用7S模型对金辉的核心要素进行综合调研，综合分析的结果表模型对金辉的核心要素进行综合调研，综合分析的结果表明金辉的组织成熟度还比较低明金辉的组织成熟度还比较低麦肯锡麦肯锡7S模型模型20数据来源：
39、问卷调查金辉未来的成功在很大程度上取决于战略分析、战略选择和战略执行，但金辉金辉未来的成功在很大程度上取决于战略分析、战略选择和战略执行，但金辉目前的战略管理还很薄弱目前的战略管理还很薄弱战战 略略技能技能制制 度度员工素质员工素质价值观价值观组织组织领导风格领导风格v战略实践成功企业根据内外环境及可取得资源的情况，围绕企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的进行总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，一系列战略决策的结果，更会进一步制定企业规划和计划，并广泛的沟通v在美国进行的一项调查，有在美国进行的一项调查，有90以上的企业家认为企业经营过以上的企业家认为企业经营过程
40、中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代v国内知名地产企业都建立完善战略流程及十年规划国内知名地产企业都建立完善战略流程及十年规划v金辉高层比较重视公司的战略规划，并具有较高的行业认识和分析能力，但没有形成团队参与的机制，也没有形成文件并在没有形成团队参与的机制，也没有形成文件并在内部沟通和分解落实内部沟通和分解落实。这将影响到战略的执行能力，同时不利于管理人员能力的培养v核心决策层班子用于战略决策时间不足，没有部门承担为战略核心决策层班子用于战略决策时间不足
41、，没有部门承担为战略规划或决策提供情报、分析职能规划或决策提供情报、分析职能，同时没有科学严谨的战略决策流程v在调查中我们发现员工对公司的经营目标及发展方向不是很清员工对公司的经营目标及发展方向不是很清晰晰，如问卷调查1-5、1-6、1-7中员工对战略定位、产品定位和未来发展模式看法有很大差异；年度工作计划中并未体现对集团的战略规划的落实和分解最佳实践最佳实践 金辉待改善方面金辉待改善方面21数据来源：问卷调查金辉集团和金辉地产的组织结构比较混乱，集团的职能和金辉地产的职责规划金辉集团和金辉地产的组织结构比较混乱，集团的职能和金辉地产的职责规划还需要进一步拟清还需要进一步拟清战战 略略技能技能
42、制制 度度员工素质员工素质价值观价值观组织组织领导风格领导风格v组织战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战
43、略相协调v组织是公司目标实现的载体，优秀企业的组织结构使权力和职责组织是公司目标实现的载体，优秀企业的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任，不论是从企业流程来看，还分明，并划清了对最终结果的责任，不论是从企业流程来看，还是从功能来看，组织结构设置的基本要求都是企业目标导向的并是从功能来看，组织结构设置的基本要求都是企业目标导向的并且各子系统之间相互联接、相互支持且各子系统之间相互联接、相互支持v金辉集团的组织结构还处于虚拟状态，还没有有效的运作起来金辉集团的组织结构还处于虚拟状态，还没有有效的运作起来v金辉地产的组织结构仅满足了企业即时需求，还没有考虑如何使金辉地产的组织结构仅满
44、足了企业即时需求，还没有考虑如何使其支持企业的战略、经济目标实现，同时没有深入考虑使其支持其支持企业的战略、经济目标实现，同时没有深入考虑使其支持公司的可持续发展公司的可持续发展v公司的组织结构和沟通反馈是影响组织执行力和整体业绩的一个问题。随着规模不断扩大，部门职能不清，管理交叉，部门协作难以形成高效运行的“管理生产线“，加之直线职能制固有的弊端，加重了较多的部门协调和沟通的问题 最佳实践最佳实践 金辉待改善方面金辉待改善方面22数据来源：问卷调查金辉地产的制度建设明显不足，金辉面临着从经验管理阶段向科学管理阶段的金辉地产的制度建设明显不足，金辉面临着从经验管理阶段向科学管理阶段的转型和升华
45、转型和升华战战 略略技能技能制制 度度员工素质员工素质价值观价值观组织组织领导风格领导风格v制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，制制度是保证公司规范运做关键度是保证公司规范运做关键，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现v成功企业的制度管理有效降低企业的不确定性，减少协调、沟成功企业的制度管理有效降低企业的不确定性，减少协调、沟通时间，从而提高组织运营效率通时间，从而提高组织运营效率v由于金辉推行基于经验的简单管理模式金辉推行基于经验的简单管理模式，加之在文化
46、上做得不错，使制度建设相对不够完善制度建设相对不够完善，但在快速发展期仅靠员工自觉性、经验会制约金辉的长远发展v在制度的执行上公司做的工作比较多，执行较好，员工认为执行很到位，这是制度化、规范化的基础，应逐步向制度化管理过渡v建议加强制度体系建设，加强事前规划，让制度充分体现企业建议加强制度体系建设，加强事前规划，让制度充分体现企业精神，形成系统性，连贯协调的管理现状精神，形成系统性，连贯协调的管理现状v建议金辉制度建设注重内部酝酿、认同过程，同时制度建设可考虑提高工作规范化、模板化程度，提升企业管理运做效率、降低管理浪费 最佳实践最佳实践 金辉待改善方面金辉待改善方面如何把金辉从经验运作型如
47、何把金辉从经验运作型企业转变为依靠制度形成企业转变为依靠制度形成规范化运作的企业这是非规范化运作的企业这是非常重要的，单纯的经验管常重要的，单纯的经验管理会制约金辉的长远发展理会制约金辉的长远发展23数据来源：访谈金辉地产的核心领导层，树立了金辉地产的核心领导层，树立了稳健务实、开明宽容、严于律已、忠诚职业的稳健务实、开明宽容、严于律已、忠诚职业的领导风格，这是金辉地产一笔宝贵的财富领导风格，这是金辉地产一笔宝贵的财富战战 略略技能技能制制 度度员工素质员工素质价值观价值观组织组织领导风格领导风格领导风格企业成功与文化形成与领导者有着紧密的关系，优秀的领导者具有以下与众不同的特质：v强烈的追求
48、成功的愿望v领导愿望v正直诚实v坚定自信v智慧：不仅仅指智商，还包括人际沟通、处理复杂问题的能力即情商v情绪的成熟性v专业知识v金辉核心领导具备企业家的良好素质：稳健务实、开明宽容、金辉核心领导具备企业家的良好素质：稳健务实、开明宽容、严于律已、忠诚职业；对行业具有较深的专业积累和认识，严于律已、忠诚职业；对行业具有较深的专业积累和认识，成成功愿望强烈功愿望强烈v从领导风格关注方向来看，公司高层班子对人的方面有较强程度的关注，建议应提高对工作责任和要求关注程度，有利于产生高土气和高效率，保证企业发展所需工作效率、文化氛围 最佳实践最佳实践 金辉待改善方面金辉待改善方面郑总、翁总、茅郑总、翁总、
49、茅总很会做人，很总很会做人，很肯干，他们很通肯干，他们很通情达理，很有人情达理，很有人情味，以身作则，情味，以身作则，我非常佩服他们我非常佩服他们公司领导对员公司领导对员工很信任，金工很信任，金辉的情感管理、辉的情感管理、人性化管理色人性化管理色彩很重彩很重24数据来源：问卷调查金辉地产在快速扩张的过程中需求一大批更高素质的优秀人才，适时进行人力金辉地产在快速扩张的过程中需求一大批更高素质的优秀人才，适时进行人力规划、多途径提高整体员工整体素质，是人力资源管理近期的一大任务规划、多途径提高整体员工整体素质，是人力资源管理近期的一大任务战战 略略技能技能制制 度度员工素质员工素质价值观价值观组织
50、组织领导风格领导风格v员工素质企业成功的关键是人，准确的说是人力资源。只有适合的高素质员工队伍去实施公司的战略及计划，才能保证企业的战略、经营目标、计划得以达成v成功企业认为选对人比培养人重要，将合适的员工放在合适的成功企业认为选对人比培养人重要，将合适的员工放在合适的岗位是创造绩效的基础岗位是创造绩效的基础v学历构成学历构成从学历结构上来看金辉的缺乏高学历人才从学历结构上来看金辉的缺乏高学历人才，这将影响公司整体学习和创新能力，制约企业高速增长v专业构成专业构成在管理人员中专业对口比例不大在管理人员中专业对口比例不大，轮岗、培训较少，同时公司缺少发展所需综合型、管理类人才公司缺少发展所需综合