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1、精选优质文档-倾情为你奉上战略管理理论的发展战略一词来自希腊语,是一个军事术语,指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。战略管理一般被定义为是将组织的主要目标、政策和行为顺序整 合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。战略管理理论是解释组织的成功与失败,追求对组织的成功与失败进行预测的科学,最大目的是明确为什么在同一 市场的竞争中某些企业能够长期保持竞争优势,并分析这些竞争优势的来源,探讨的是增强组织竞争优势的途径或规律。在很长一段时间中,战略管理理论以产业组 织论来解释企业的异质性,从外部环境、产业结构中寻求企业竞争优势的来源。但产业组织论由于假定企业保持资源同质性和移动可能性,结
2、果导致不能解释企业异 质性这一理论矛盾。战略管理理论的第四代资源说自20世纪80年代开始流行,其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。该观点起源于彭罗斯于 1959年出版的著作企业增长理论,他将公司界定为是独特的资源集合,强调因素市场的不完整性:有些因素可以在市场上交易获得,但组织的大多数能力只 能内部发展。沃纳在1984年首次完整地表达了企业资源与组织竞争优势之间的关系,提出企业的资源和能力是异质的,这种异质性决定了同一个行业中不同企业 间的绩效差异。企业可以通过提高所占有的资源质量或通过比竞争对手更有效地使用资源来获得竞争优势。20世纪90年代初,研究者们提出著名的论断
3、:企业核 心能力是企业持续竞争优势之源。1991年巴尼在上述研究的基础上进一步发展与完善,他指出带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：能够给企业带来价值、稀有的或者是独特的、不能为竞争对手所模仿以及不能为竞争者所有的资源替代。审视企业内部的资源,研究者们发现组织中的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:(1)价值。人力资源可以创造价值,是因为它可以对外部的机会与威胁产生反应。具备这个能力意味着,组织中的员工面对不断变化的环境因素,可以为企业做出决策或为企业提出创造性设想。(2)稀缺性。认识能力是预测个人业务业绩最恰当的尺度,这方面存在个人差异,其中具备高能力的劳动者只是少数,这些具有
4、高能力的劳动者是稀有资源。(3)不可模仿性。企业通过历史的变迁形成的独特的规范和组织文化,同时产生了企业正常行为规则。这移影响是潜 移默化的,是经过长时间的实践与个人之间的磨合而形成的组织和个人之间的一种心理契约,这些内容不是竞争对手可以轻易模仿的,具有特殊的战略价值。例如, 美国西南航空公司、迪斯尼等公司都针对顾客与竞争对手树立了自己的独特形象,以表明他们在顾客服务方面更有差异化,更有优势。任何想模仿这些优秀企业人力 资源管理文化的竞争者们,都不得不对自己与组织人力资源做出重大而根本的调整。(4)不可替代性。首先人力资源是一种不易陈腐的资源,随着人的经验、阅历的增加,其价值越大,从单个人力资
5、源 说,它的使用期等于人的寿命。第二,人力资源具有专用性。第三,报酬的递增性,其他资源使用的是边际报酬递减规律,而人力资源具有边际报酬递增性质。因 此,人力资源的内涵是不可从市场上获取的,也体现其不可替代的性质。资源观的提出使得人的因素从幕后走向了前台,为人力资源管理从微观到宏观面的发展捉供了支持,这一观点的发展,显著地影响了战略管理和人力资源管理两个领域,架起了两个领域之间的桥梁。人力资源管理面临量化评估的挑战尽管人力资源的概念已经深人人心,人力资源管理在新经济生活中扮演重要角色的思想已达成共识,但是目前在企业的具体实践活动中,即使在西方发达国家 中也很少有实证材料证明人力资源管理的工作价值
6、。有研究者对美国两部地区的54家公司所做的调查显示,51家公司几乎没有对人力资源部门工作进行评价；贝 克调查了968家公司,发现只有不到10%的企业制定了正规的测评程序来测量人力资源管理工作的绩效。究其原因是因为与企业的其他资源相比,人力资源是一 种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。正是由于人力资源管理效果量化评估的困难,导致许多首席执行官和高级直线部门经理们 对人力资源管理在公司取得成功时所起的作用表示怀疑,他们的普遍问题是:人力是组织最重要的资产,但不能够理解的是这种重要性是怎样实现的。由此产生了一 个有趣的困境:人力资本是新经济时代中价值创造的基础,而这种最
7、重要的资产却最不被了解、最不被衡量,因而对管理最不敏感。战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织贡献提供了理论平台。研究者们发现只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时,人力资源 才能显示出其价值。只有从组织竞争优势来源的角度设计与评价人力资源管理时,才得以心对人力资源管理的量化评估挑战,确立与提升人力资源管理在企收实践中 的价值与地位。因此,战略性人力资源管理成为人力资源管理研究领域中的新方向。战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期,是站在更高的角度考虑人力资源管理对整个公司绩效的影响。德文娜、冯布伦和迪奇于1984年 发表的文章“人力资源管理:一种战略观”标志着
8、战略性人力资源管理的开端,掀开了探索人力资源管理、增强企心竞争优势的途径与方法的新篇章,人们对人力资 源管理在提高公司绩效中所扮演的战略性角色的关注兴趣迅猛增长。战略性人力资源管理定义战略性人力资源管理是指:为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。是指组织糸用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组 织、实施和控制。对人力资源进行战略性管理是企业战略不可或缺的有机组成部分,包括了企业通过人力达到组织目标的各个方面。由于人力资本是获取竞争优势的 主要资源,战略也需要人来执行,所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人的因素。战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文
9、化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。它的目的是:通过确保组织获取具有良好 技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。战略性人力资源管理的基本观念战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。用投资的观点看待人力资源,组织会 将人力资源视同物质资产,关心人力资源购置或开发费用的风险与回报。例如,在考虑是否承担某一新的培训计划费用时,组织不仅必须考虑此次培训的直接支付费 用,而且必须考虑相关的机会成本,比如工作时间的损失,并且把这些支出与培训的潜在收益(如提高工作绩效、促进忠诚度以及产生激励
10、作用)进行衡量。此外, 组织还会评价该次培训的风险,因为培训将提高员工的市场价值,使他们变成竞争对手更想猎取的对象。由此引出了人力资本投资方面的两难问题:不对员工进行投资的组织可能吸引不到所需要的员工,更难以留住现有员工,这将导致组织的竞争力下降,削弱组 织的竞争优势;但是,对员工进行投资又必须能够确保投资不致流失。组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。与物质资产不同,员工是人力资源的所 有者,人力资本投资的最大获益者是员工,经过投资开发之后的员工在市场上变得更有吸引力。因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织 必须制定战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到
11、组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。目前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素:(1)管理层的价值观。高级管理层对员工的重视程度是决定其是否愿意对人力资源进行投资的一个关键性因素。通过 回答以下问题,可以揭示对人力资源管理投资观的认识程度:该组织是否将人力资源作为其战略的核心?在该组织的使命以及战略目标中,是否赞成人力资产的价值 及其在实现目标中的作用?是否提到过人力资产的价值及作用?该组织的管理理念是鼓励制定战略以防止组织的人力资本贬值,还是认为人力资本像物质资本一样是 可以复制和转让的。(2)对待风险的态度。一般认为,风险比较高的投资通常会有比较大
12、的潜在回报,风险比较低,比较安全的投资回报更为有限。人力资本投资通常远比物质投资更冒险。信奉不愿冒险的管理理念的组织不太可能对人力资源进行重大投人。(3)员工技能的性质。如果投资的是本组织非常专门化的技能,而不是市场通用的热门技能,这一投资的风险就小很多。因此,与为员工提供市场竞争力较低技能的组织相比,那些决定为员工提供可以被其他雇主利用的技能培训的组织,更需要制定人才保留战略。(4)人力资源服务外包的可能性。当外包能够提供既便宜又专业的某些人力资源职能的服务时,从投资回报的角度,组织都会更少地发展自己内部的人力资源管理职能 战略性人力资源管理的作用战略性人力资源管理对组织的作用主要表现在以下
13、几个方面:(1)对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值。(2)加强文化管理,释放并开发人的内在能力。(3)开发流程使员工的贡献达到最大,对那些具有潜力的员工,在他们职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划。(4)在全企业范围内,使每一个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容。(5)设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到相关的经验。(6)通过专家招聘、开发和培训员工,使他们具有应对变化环境的技能和态度。(7)管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。战略管理的过程组织的战略管理过程也可以叫做战略制定过程,包括五个阶
14、段:确立并说明其经营活动的使命,如果目前已经有使命说明,则要对其进行检查。几乎所有的组织都有关于使命的说明,一般是以非常简短的语句说明本组织 存在的目的和理由。例如,旭电科技有限公司将自己组织的使命陈述为:始终坚持以诚实和道德为商业准则的长期合作关系,通过拟供质量最好、总成本最低、用户 化、整体化的设计,以及供应链和制造解决方案,满足我们世界各地的客户需要。通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析,确定关键性的作用因素,清楚认识外部环境中存在的威胁和机遇。对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价,确定组织的主要优势和劣势,找到将优势变成资本或最大限度减少劣势的途径。确定目标,即确定下个时期
15、的工作目的和目标,同时确定如何衡量和评价实现这些目标过程中的工作业绩。确定战略,即确定组织打算使用何种方式,采取什么样的过程,如何操作和竞争从而实现自身目标。不同组织的使命不相同,所处的外界环境不一样,组织的资源和管理体系特征不同,所确定的目标肯定会不相同,因此实现目标的战略也不相同。制订组织战略对每个组织都是一个独特的过程,甚至同一行业中的组织也会出现根本不同的战略。不同总体组织战略的人力资源需求组织的总体战略从根本上而言有以下三种类型,其中每一种都需要有独特的人员管理方法。1.成长战略成长可以使组织获得规模经济的效益,提高其在行业中的竞争地位,使组织能为员工的专业发展和进步提供更多的机会。
16、组织的成长战略可以分成内部成长与 外部成长战略。采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发,他们往往会努力将资源组织起来以强化现有的优势。与成长战略相关的战略性人力 资源问题主要包括:制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工,适应市场需求,改变现有员工的晋升和发展的机会,保证快速成长时期依然能够继续保持质量和 绩效标准。外部成长战略通常是通过购并竞争对手(横向整合),或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织(纵向整合),从而扩展资源或强化市 场地位。与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并。有时可能会从零开始,
17、为新组织建立一个全新 的人力资源战略。此时需要考虑的关键性问题是:本组织的战略是否因兼并或收购而发生了变化,以及这种战略是如何改变的。二是裁员战略,兼并和收购通常导致 解雇员工,必须做出让谁走,让谁留的决策,并且要制订出周密的人才保留计划,体现组织可能为员工承担的所有法律义务。2.稳定性战略或维持战略执行这种战略的组织认为环境中的机会非常有限,决定继续维持目前的经营方式。这类组织的关键战略性人力资源管理问题是,组织为其员工所提供的机会是 有限的,向上发展的机会可能越来越少,而员工可能会决定离去,到其他雇主那里去寻找机会。因此,对于采用这种战略的组织重要的是确定关键员工,并制订特殊 的人才保留战
18、略以留住他们。3.转向或紧缩战略采用这种战略的组织一般决定压缩或精简业务,力图增强基本能力。大型组织在成长中往往会出现这种情况:组织效率低下,不能对市场变化做出迅速反应, 环境所产生的威胁多于所提供的机会,组织的弱点超过优势。这种组织一般会极力进行自我重组,常常要解决的问题是消减成本。而在许多组织中,尤其是服务性组 织中,人员工资往往是主要的费用。所以裁员常常是这一类组织的主要问题。裁员对人力资源管理提出了很多挑战。挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员 工从而实现对劳动力队伍的精简。而要做到这一点并不容易,因为最好的员工一般是能力最强的,通常也是最愿意去寻找另一份工作的,因此他们有可能在裁
19、员开始 之前主动离开企业。挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。这是组织精简过程中最容易被忽视的工作之一。管理人员往往假设,那些精简 过程中的幸存者会心存感激,富有激情地高效率地去工作。但事实却是相反的。许多组织在对员工发出正式通知之前很久就公布了解雇员工的意图。因此,很多幸存 者可能已经在自身就业危机的担心中工作了几个月。当他们保住了工作时,却发现许多朋友和同事走了。留下的人一方面可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的 工作,另一方面可能还会有负罪感,因为他们的朋友被解雇了,而自己却得以保留住职位。还有,他们可能会为未来担忧,认为在后来的裁员中自己就不会如此幸运 了。裁员
20、之后组织中员工的满意度和归属感一般会下降。这时提高士气是重要的战略性人力资源管理问题,需要组织开诚布公地与留下来的员工沟通,培养他们对组 织的信任和归属感,同时必须谨慎地遵守所有制约人员解雇活动的劳资关系法律。不同经营战略的人力资源需求除了公司的整体战略外,组织还常常会制定适合于自身市场及竞争环境的比较特殊的经营战略。组织的经营战略一般分成三种类型,需要不同的人力资源战略方法对应。1.成本领先战略实施这类战略的组织力图提高效率、削减成本,将节省的资金用于吸引顾客。这种战略假设产品价格的小幅度变化会对顾客的需求产生重大影响,还假设,顾 客对价格比对品牌更敏感。这种组织会围绕短期的、结果导向的绩效
21、评价来制定人力资源战略;这些组织往往采用内部晋升,并且建立起具有内部一致性的报酬系 统,在这种报酬系统中,管理人员和下属的工资差距很大；这些组织往往通过员工参与以及吸取员工们所提出的关于如何才能提高生产效率的意见来达到更高水平的 效率。2.差异化战略实施这种战略的组织往往让自已的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。例如耐克公司就成功地运用了这种战略赢得了顾客 的极大忠诚。对于采用差异化战略的组织而言,产品设汁或服务多样化的创造与创新是关键。因此,组织的人力资源管理重点是激励创新。这种类型的组织往往期待 员工能够与他人合作,有长远眼光,容忍模棱两可的情况,勇于承担风险
22、。组织往往将工作说明书界定得非常宽泛,从而获得更大的创造性,岂多地从外部招募员 工,并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。3.聚焦战略实施这种战略的组织认为,不同的细分市场有不同的需求,并极力办满足某一特定群体的需求。此时，关键性的问题是确保员工清楚地了解,究竟是什么造成 了这个特殊市场的独特性。培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。组织常常会符合目标市场对象的人,这种人能对顾客的需求心领神会。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理战略性人力资源管理与传统的人力资源管理在许多方式上有根本的区别,传统的人力资源管理只是在观念上转变为把员工视为组织最有价值的资源和资产,不 是被管理和控制的工具,强
23、调了尽量满足员工的各种需要,进而充分发挥其主动性和积极性。这种传统的人力资源管理的主要特点就是,人力资源管理部门并不直接 参与企业的战略决策；同时,他与诸如营销、财务、生产、研发等部门仍处于相对较为隔离的状态。战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比,其最大的区别 就在于:在战略性人力资源管理中,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他部门协调合作,针对组织内部和外部环境制 定策略,共同实现组织的战略目标。(1)传统的人力资源管理方法认为人员管理的主要职责由人力资源部门的职能管理专家承担；而战略性人力资源管理方法强调组织中人的管理,无论其在组织的哪个工作领域
24、中,都是人力资源管理者。所以那些与员工联系最多的业务管理人员是最主要的人力资源管理者。(2)传统的人力资源管理以员工为主要的活动对象,活动的目的常常是促进员工的积极性和生产能力,保证组织遵守所有必要的雇用法律；而战略性人力资 源管理的注意焦点在于组织与内部员工和外部股东的合作关系,员工关系仅仅是活动内容的一个方面,其活动涉及员工、客户、股东、政府部门及公共利益群体等多 种类型。(3)传统的人力资源管理承担着组织中的事务性工作,如遵守不断变化的法律,协调上下级之间的关系,根据目前的人员需求招募和筛选员工,在事件发生 后做出解答等。战略性人力资源管理更具有变革性,他认识到组织内部的任何成长、调整或
25、变革创新的成功都取决于员工,因为员工是引起产品或服务变化的主体。 因此,人力资源部更多地扮演着改革推动者的角色,保证组织内部的机制能够适当地促进变革,从而保证组织确定和适应外部环境中的重要挑战。(4)来自传统的人力资源管理的任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的,缺乏整体思考；而战略性人力资源管理在变革创新方面则比较主动、系统。例 如,传统的人力资源管理活动常常处理的问题是,矫正某个员工的纪律行为,或实施某种新的销售佣金制度。而战略性人力资源管理能够十分灵活,处理需要兼顾各 种时间期限的问题,为适应组织所面临的关键性挑战而制订计划和政策。同时,这些创新方案还能够与其他人力资源管理制度保持一致。(
26、5)传统的人力资源管理通过制定组织中的等级制度,更多地通过工作规则、程序以及政策进行控制与管理,而战略性人力资源管理认为传统的官僚式控制 方式限制组织的发展能力及对环境进行迅速反应的能力。战略性人力资源管理一般采用更为有机的和宽松灵活的控制方式,尽可能地减少对员工行为的约束。工作流 程和工作职责通常具有灵活性,没有更多的规章束缚,只受影响组织战略目标实现的关键性因素控制,并根据环境的需要不断地修改控制体系。(6)传统的人力资源管理产生于科学管理原则,强调为提高员工的效率而进行专业化的工作管理,采用紧密型的工作部门以及各自独立的工作任务,使员工 专注于自身特殊的工作职责,并得以开发并保持其特殊技
27、能。而战略性人力资源管理更主张广泛的工作设计,强调灵活性,要求对外部环境发生的变化及时做出反 应,所以更常采用的是交叉式培训、团队作业、自治管理。(7)传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术等作为组织的关键性投资;战略性人力资源管理将人员及其知识和能力作为投资的关键。(8)从经济责任来看,传统的人力资源管理将职能部门,包括人力资源职能部门,作为成本中心,强调监控费用支出和核算等一般管理费用。而战略性人力资源管理以投资的方法考虑回报,从关注人力资源增值的角度考虑费用支出。战略性人力资源管理的障碍尽管战略性人力资源管理对组织而言意义重大,但在现实中许多组织在采用战略方法进行人力资源管理的过程中
28、困难重重。其中的障碍主要表现为六个方面。(1)大多数组织追求短期利益,专注于眼前的工作绩效。为了保持自己的位置,首席执行官们关注每个季度的短期财务指标；投资者期望看到的是自己的财 富每个季度都在增长。在这样一种追求短期利益的理念推动下,组织一般采用的都是以目前的工作结果为基础的绩效评价和报酬系统。而人力资源的投资所获得的回 报是一种滞后指标,这种投入的回报往往会在未来的35年才有可能表现出来。所以目前大多数组织并不愿意采用战略的观点对待人的问题,他们希望管理决策能 够使组织长期收益,但具体的激励机制却是针对短期业绩的。(2)人力资源管理人员的地位、水平过低,不能从战略的角度思考问题。人力资源管
29、理是一种复杂的、不断变化的职能,要求管理者具有丰富的技术知识。 目前组织中人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个组织的战略,也不足以理解组织所面临的财务、运营以及市场等方面的问题和挑战, 再加上他们一般并没有进人组织的决策层,所以进行战略思考的能力很弱,对其他职能人员的影响力也很有限。(3)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识,不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。许多人只了解传统的人力资源工作或操作职能,将人 力资源部门看做是与其业务工作没有关系的官僚机构,更多地将人力资源部门当作敌手而不是同盟,认为人力资源管理的任务增加了管理工作,耽误了他们的本职工 作。(
30、4)职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注,他们很少将自己作为人力资源管理者对待。事实上,任何对员工的绩效负有责任的人都是人力资源经理,人力资源职能人员只是为协调员工关系提供内部支持或帮助。(5)人力资源管理活动的成果难以量化。由于竞争压力,组织常常以利润为导向,而人力资源管理活动的效果很难用直接的数量方法来计量,例如培训、团队建设等对组织的战略贡献都很难用数量化的指标来衡量,所以人力资源计划一般不太容易获得组织的重视与资源支持。(6)由于战略性人力资源管理可能引发变革,因此会受到传统的抵制。采取战略性人力资源管理的方法意味着对一系列工作实施重大变革,包括工作的组织 方式、员
31、工雇用、培训及开发方式,工作绩效测量方式,员工薪酬的给付方式等等。这些都会引起那些因循习惯,希望维持现状,特别是年长的员工或技能较少的人 员的反对。总之,战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化,组织的历史、价值观以及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。人力资源部门和人力资源管理者的角色与其他管理者一样,人力资源管理者在组织中扮演着一定的角色,而所有人力资源管理者角色的集合就是人力资源管理部门的角色。密歇根大学的大卫乌里奇教授的观点影响最大,他采用四象限的方法将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为四种。横向表明人力资源管理活动关注的是过程还是人员,纵向表示着眼于未
32、来发展还是日常的操作工作,纵横交叉就产生了人力资源管理者和部门的四种角色:战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。(1)战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去,并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施,这就要求人力资源管理者和部门的 工作必须以企业战略为导向。人力资源管理人员应当负责定义组织的结构体系,即确定企业经营方式的支撑模式,清晰说明人力资源在驱动组织战略实施过程中的地 位。这就要求人力资源管理者扮演建筑师的角色,提供组织结构的蓝图,包括该建筑物所有组成部分的说明及其任何协调配合的关系。(2)管理专家指人力资源管理者和部门要举行各种人力资源管理制度和政策的设
33、计及执行,承担相应的职能管理活动,如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效 管理等,在这些活动中人力资源管理者应当开发与设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统,表现出熟练的业务能力,并对部门管理者提供人力资源管理的专 业性咨询。(3)员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约,通过各种激励方案的设计,激发员工的献身精神,使他们更积极、主动地进行工作。(4)变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器,及时定义、制定和提交有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革计划。其中文化的变革 是人力资源经理面临的重要挑战。在帮助组织引进新的文化时,人力资源管理部门或人
34、员必须定义和阐明文化变革的概念；阐明为什么文化变革是企业成功的核心； 必须定义评估现有文化和理想的新文化的构成,确定衡量二者之间差距的方法；必须确定创造文化变革的备选方案。例如在西尔斯公司的文化变革中,人力资源部门发挥了重要作用。1994年该公司改变经营。在推动变革的过程中,人力资源部门首先承担了定义和阐明该 公司文化的任务,引导100名高层管理人员对公司的管理理念进行讨论和辩论,确定出“顾客心目中最好的公司”这样的文化。该公司的人力资源管理人员还负责 编写了该公司文化变革的案例,列举了由于员工奉献精神增强从而提高顾客忠诚度以及商店利润增长的数据。西尔斯公司的人力资源部是新文化的建筑师,重新定
35、义 新文化的每一个要求。2007年密歇根大学和RBL集团从人力资源管理者角色的角度归纳了六项高绩效人力资源管理者应具备的胜任力,分别是:可信赖的行动家、文化管理 者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟和日常工作战术家,并呈现出金字塔形状。其中,可信赖的行动家位于塔尖,是人力资源专业人员能否成 为高效人力资源领导者的核心要素；文化管理者、人才管理者/组织设计者和战略变革设计者位于中间。作为文化管理者,人力资源管理人员应该尊重传统文化并且 帮助公司塑造新型文化、传递文化和推动文化；人才管理者/组织设计者则强调将员工的需求和组织没计联系起来,使人才管理在组织架构的有效支持下,持久发 展
36、；战略变革设计者强调人力资源应该把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来,从而使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实；业务联盟和日常工 作战术家处于金字塔基部,被乌匡奇教授称为“基柱必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。六维角色模型反映了人力资源职业持续不断的进步,与四种角色模型相比较更强调人力资源行业的未来发展方向。 人力资源专业人员需具备的特征为了充分履行自己的职良,人力资源管理人员需要具备一定的能力和素质。由韦恩鲁克邦布、戴尔荒克、迪夫久里奇以及杨国安所领导的密歇根大学研究小组耗费了10年时间,调查了20000多位人力资源管理人员和直线经理,发现优秀的人力资源专业人员
37、应具有的能力特征主要表现为三个方面:(1)专业技术知识,是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识,具备设计和制定各种人力资源制度、方 案及政策的能力,包括了解、评价与吸收最新的人力资源技术和方法,恰当地创造和实施人力资源活动的能力。专业知识是人力资源管理人员进行工作的基础,也是 他们区别于其他管理人员的主要标志。(2)业务知识,是指了解本企收所在的行业、熟悉本企业所开展的业务,具备一定的经营活动的能力。人力资源管理的各项 制度、政策和活动涉及公司所有部门和员工,如果对公司的业务一无所知,在开展工作时就缺少针对性,出台的各种制度也会脱离公司的实际。这就要求人力资源管 理人员对财务、
38、战略、技术和组织问题都有充分的认识和深刻的了解。开展工作时就缺少针对性,出台的各种制度也会脱离公司的实际。这就要求人力资源管理人员 对财务、战略、技术和组织问题都有充分的认识与深刻的了解。(3)管理变革能力,是指促使变革发生的能力,包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。每一次即使是对组织 战略的最微细的调整,整个组织都会发生变化,这些变化都会导致执行或实施这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。所以,人力资源管 理人员必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。为了确保人力资源管理在组织中地位的逐步提升,越来越多的企业开始对自己的人力资源专 业人员提
39、出明确的素质要求。例如,柯达公司将自己的人力资源管理专业人员分成实践者和领导者两类,实践者偏于具体事务性人力资源管理活动的实施职能；领导 者偏于战略性人力资源管理的职能。并分别规定了相应的素质模型。人力资源管理者的职权(一)人力资源管理是所有管理者的责任战略性人力资源管理的一个重要观点认为,从高层到基层,几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。这是因为:有效的人力资源政策与制度的制 定必须针对组织的具体情况,而关于组织状况和部门需求的了解都必须得到各个部门的时间和精力的配合与支持；人力资源管理制度和政策的落实单单依靠人力资 源管理部门是不够的,还需要各个部门积极地推行；人力资源管理的实质
40、是提高员工的工作技能,激发员工的工作热情,从而推动组织目标的实现。这些活动贯穿 在员工的日常管理之中,而员工是分散在各个部门中的,所以选拔、培训、评估、激励等各个方面的人力资源管理活动实际上是由各部门的管理人员来具体承担。(二)人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同。人力资源经理及其下属同其他管理人员的人力资源管理职责有一些明显的区别,主要体现在他们所拥有的职权上。1.职权及其划分职权是指制定决策、下达命令和指挥别人工作的权力。在组织管理中,职权分为直线职权和职能职权。直线职权是直线或梯级的职权关系,即上级对下属行使 直接的管理监督的权力。职能职权是顾问性质的职权关系,即进行调查
41、、研究并向直线职权提出建议。拥有直线职权的管理者是直线经理,拥有职能职权的管理者是 职能经理。直线经理拥有完成生产和销售等实际业务的下属,有权直接指挥其下属的工作。因此直线经理需要负责完成组织的基本目标。职能经理不拥有完成生产和 销售等实际业务的下属,他们只是负责协助直线经理完成组织的基本目标。人力资源经理属于职能管理者,他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评 估、激励等方面的事务。2.直线经理的人力资源管理职权直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工,训练员工掌握新的技能,分派适当的人员担任适当的工作,培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效,向员工传达组
42、织的各种规章和政策,控制本部门的人事费用,开发员工的工作潜力,激发并维护员工的工作积极性,维护员工的身心健康, 等等。一般来讲,当组织规模很小的时候,直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时,直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。3.人力资源经理的人力资源管理职权人力资源经理的人力资源管理职权既有与直线经理相似的直线职能,也有人力资源经理特有的服务职能。人力资源经理的直线职能包括两方面:第一,在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权,指挥其下属的工作；第二,在整个组织范围内,对组织其他 管理者可行使相当程度的直线职能,这是因为人力资源管理
43、者由于工作关系能够经常接触组织的最高管理层,因此人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指 示,从而受到直线经理的重视。人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一,作为组织最高管理层的助手,要协助组织最高管理层确保人力资源的 战略、目标、政策和各项规定的实施。第二,人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持,包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋 升和辞退等各项事宜,处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划,督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定,帮助处理员工的不满和员工之间的 关系,协助开发员工的潜力等,努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。此外,为了使
44、上述各项工作顺利、协调开展,人力资源经理往往需要对直线经理提供 必要的经常的人力资源管理方面的培训,使直线经理掌握并不断更新有关人力资源的政策、知识、技能和变化趋势。量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义(一)保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献对人力资源管理活动进行量化评估,能够直接揭示人力资源管理政策、实践和组织绩效之间的关系,一方面引导组织的人力资源工作与企业战略计划的制订和实施紧 密相连,促使组织在设定目标、评价目标实现能力时,就开始考虑人力资源问题,考虑人力资源政策的变革方案及这些方案的投人与产出,从而保证人力资源计划尽 可能与战略计划匹配,与组织战略需要相符合。另一方面,也
45、可以帮助人力资源工作人员有效识别那些明显改善组织绩效的人力资源政策与活动,保证有限投入的最 佳回报,从而帮助企业及时纠正偏差,避免资源的进一步浪费,并减少不当的人力资源政策带来的风险。此外,在量化评估基础上建立起来的人力资源信息系统还可 以为企业决策提供人力资源工作的详细历史数据,提高组织决策的主动性、正确性与可靠性,真正实现人力资源管理的战略性影响与作用。(二)有助于显现人力资源部门的工作成绩,提升人力资源管理部门的作用地位国有企业长久以来采用静态的劳动人事信息管理方法,不能及时反映人力资本损益情况,很难敏感地显示企业中人力资源的冗余和短缺。一旦经营环境恶化,贬值的人力资源却早已失去主动退出
46、、培训增值的有利时机。对人力资源管理活动进行量化评估,一方面可以实现对人力资源状况的动态评价,及时反映员工的知识技能和工作态度等方面的改善,切实根据组织目标科学配置人 力资源,为人力资源开发政策的调整提供依据。另一方面还能够将本企业的人力资本状况与其他企业进行比较,促进个人和组织人力资源质量的共同提高,为企业灵 活应对外界环境做出准备。人力资源管理活动的绩效评估方法评价人力资源管理部门的成绩,一般从两个方面进行:一是对其本身的工作进行评定；二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。1.对人力资源管理部门本身工作的评价从理论上讲,应当将人力资源部门所承担的各项工作分解成一系列可以量化的
47、指标来反映每部分工作的工作业绩,就如同用销售额、市场占有率和财务成本等来评价 财务部门的绩效一样,应当尽量避免使用主观判断性指标。但目前在实践活动中还无法达到这种理想状态,目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性 指标相结合。指标的选取是人力资源管理绩效评估的关键,因为会影响评估的实施与结果的说服力。目前已有研究者对此进行了比较深入的研究与探讨,确定出一些 标准供组织参考。2.衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在组织的经营绩效上,往往需要通过中间变量的转化,例如,对生产部门的培训效果可以通过 对生产的数量、产品的质量以及生产的成本这
48、些直接反映组织经营绩效的指标进行衡量从而取得;还可以通过对员工的工作满意度、组织承诺等员工心理指标的测量 来确定。为此研究者们以两种中间变量为基础,纷纷提出评估人力资源管理效果的模型。(1)人力资源有效性指数,是由美国学者菲利普斯研究开发的。他通过8个行业91家企业的研究,得出了人力资源绩效和组织有效性之间存在一定联系的结论。 他还发现并证实了6个可以用来衡量人力资源管理部门绩效的指标,分别是:人力资源管理部门费用/总经营费用,工资总支出/总经营费用,福利总成本/总经营 费用,培训开发成本费用/总雇员数,缺勤率和流动比率。人力资源有效性指数由上述6个指标及其有意义的关联式组合而成:总收入/员工总数,资产总数/员工 费用,经营收入/员工费用,经营收人/股东、股本总数。(2)人力资源指数是由美国舒斯特教授提出的,由薪酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、 员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理和管理质量等15项因素综合而成。人力资源指数不仅说明了企业人力资源绩效,而且反映了组织的环境气 氛状况。专心-专注-专业