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1、战略分析战略分析外部环境分析外部环境分析 战略分析的相关框架战略分析的相关框架战略选择战略选择战略实施战略实施战略分析战略分析战略分析略分析外部外部环境境分析分析内部内部环境境分析分析宏宏观环境境产业环境境竞争争环境境市市场需求需求企企业资源源与能力与能力价价值链分析分析业务组合合分析分析企业外部环境概述企业外部环境概述行业环境分析行业环境分析总体宏观环境分析总体宏观环境分析竞争环境分析竞争环境分析企业外部环境概述WhatWhat？WhyWhy？HowHow？企业外部影响企业绩效的各种环境企业外部影响企业绩效的各种环境因素因素获取高于竞争对手的超额报酬获取高于竞争对手的超额报酬孙子兵法m激水之
2、疾，至于漂石者，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势如广弩，节如发机。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！柳传志柳传志做企业要看海图做企业要看海图海船与海图 我们公司每年都要开战略制订会。开这个会的时候经常喜欢我们公司每年都要开战略制订会。开这个会的时候经常喜欢把自己比作一艘海船，然后要看看海图：看看我们总的目标是往把自己比作一艘海船，然后要看看海图：看看我们总的目标是往什么地方去，更重要的是看这个海图当前海域的情况。现在这个什么地方去，更重要的是看这个海图当前海域的情况。现在这个船在什么位置，这个地方是顺风顺水，还是有潜流暗礁。看海图船在什么位置，这个地方是顺风顺水，
3、还是有潜流暗礁。看海图的意思很明白，无非是两个方面，一个就是我们这个行业大形势的意思很明白，无非是两个方面，一个就是我们这个行业大形势怎么样；一个就是我们所在的地域，政治经济形势怎么样，是不怎么样；一个就是我们所在的地域，政治经济形势怎么样，是不是适合高速行船。是适合高速行船。孵小鸡的温度 鸡蛋孵小鸡的温度应该是鸡蛋孵小鸡的温度应该是3939度合适，我办企业的时候温度是度合适，我办企业的时候温度是4242度，不是生命力极顽强是孵不出小鸡的，绝大部分都死了。到了今度，不是生命力极顽强是孵不出小鸡的，绝大部分都死了。到了今天是天是3939度度5 5，比正常温度还高半度，但是我觉得很好了，所以大批，
4、比正常温度还高半度，但是我觉得很好了，所以大批的鸡蛋可以孵出小鸡来。的鸡蛋可以孵出小鸡来。外部环境分析框架外部环境分析框架知识点知识点1 1：外部环境：外部环境宏观宏观PESTPESTP P P P：政治和法律因素：政治和法律因素：政治和法律因素：政治和法律因素1.政治环境分析（1）企业所在国家和地区的政局稳定状况。（2）政府行为对企业的影响。（3）执政党所持的态度和推行的基本政策。（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。E E：经济因素：经济因素：经济因素：经济因素GDP恩格尔系数 CPIS S：社会因素：社会因素：社会因素：社会因素T T T T：技术因素：技术因素m技术环境对战略产生的
5、影响包括：技术环境对战略产生的影响包括：m1.1.基基本本技技术术的的进进步步使使企企业业能能对对市市场场及及客客户户进进行行更更有有效效的的分分析。析。m2.2.新新技技术术的的出出现现使使社社会会和和新新兴兴行行业业对对本本行行业业产产品品和和服服务务的的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。m3.3.技术进步可创造竞争优势。技术进步可创造竞争优势。m4.4.技技术术进进步步可可导导致致现现有有产产品品被被淘淘汰汰，或或大大大大缩缩短短产产品品的的生生命周期。命周期。m5.5.新新技技术术的的发发展展使使企企业业可可更更多多
6、关关注注环环境境保保护护、企企业业的的社社会会责任及可持续成长等问题。责任及可持续成长等问题。m【例例题题1 1多多选选题题】甲甲公公司司为为国国内内上上市市的的电电信信公公司司。甲甲公公司司正正在在研研究究收收购购某某发发展展中中国国家家的的乙乙移移动动通通信信公公司司。下下列列各各项项因素中，属于甲公司在因素中，属于甲公司在PESTPEST分析中应当考虑的有（分析中应当考虑的有（）。）。mA.A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略mB.B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策mC.
7、C.甲甲公公司司在在国国内内提提供供电电信信服服务务积积累累的的经经验验与与技技术术有有助助于于管管理乙移动通信公司的业务理乙移动通信公司的业务mD.D.乙乙移移动动通通信信公公司司所所在在国国的的电电信信行行业业十十年年来来发发展展迅迅速速，移移动通信业务过去动通信业务过去1010年增长了年增长了300300倍倍m随着生活质量的提高,消费者的心态由最基本的生活需要开始向营养健康的品位生活过渡。我国榨汁机市场还处于导入期，一方面由于榨汁机进入中国市场较晚，更主要的是国内消费水平还比较低，消费者还没有形成饮用鲜榨果汁的习惯，榨汁机作为新型小家电未来应该具有较大的发展空间，基于此考虑，甲公司决定进
8、军榨汁机市场，请问该公司做战略决策时主要考虑了外部环境中的（）因素mA.政治法律mB.经济mC.社会文化mD.技术知识点知识点2 2：外部环境：外部环境产业环境产业环境m产品生命周期模型产品生命周期模型波特关于产业的定义：一个产业是由一群生产相似替代品（直接替波特关于产业的定义：一个产业是由一群生产相似替代品（直接替代品）的公司组成的。代品）的公司组成的。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S S形。形。产品生命周产品生命周期期经营特征经营特征经营战略
9、经营战略经营风险经营风险导入期导入期1.1.产产品品新新、质质量量差差、一一切切都都在在变变化、前途未卜化、前途未卜2.2.竞竞争争对对手手少少、用用户户少少（高高收收入入）、销量小、产能过剩、销量小、产能过剩3.3.价价格格弹弹性性小小、高高价价格格、高高毛毛利利、高营销费、低净利高营销费、低净利企业战略目标：企业战略目标：扩大市场份额，扩大市场份额，争取成为争取成为“领头领头羊羊”主要战略路径：主要战略路径：投资于研究与开投资于研究与开发和技术改进，发和技术改进，提高产品质量提高产品质量经营风险非经营风险非常高，不成常高，不成功，便成仁功，便成仁！成长期成长期1.1.标标志志：销销售售群群
10、扩扩大大，销销量量节节节节攀升；消费者对质量要求不高攀升；消费者对质量要求不高2.2.生生产产能能力力不不足足，需需要要向向大大批批量量生产转换，并建立分销渠道生产转换，并建立分销渠道3.3.各各厂厂家家产产品品在在技技术术和和性性能能方方面面有较大差异有较大差异4.4.广广告告费费高高，但但单单位位分分摊摊低低；需需大于供，价格高、净利也高大于供，价格高、净利也高5.5.市市场场扩扩大大，竞竞争争者者涌涌入入，开开始始争争夺夺人人才才和和资资源源，意意外外兼兼并并，市市场动荡场动荡企业战略目标：企业战略目标：继续市场扩张，继续市场扩张，争取最大市场份争取最大市场份额，坚持成熟期额，坚持成熟期
11、到来到来主要战略路径：主要战略路径：市场营销，抓住市场营销，抓住改变价格和质量改变价格和质量形象的良机形象的良机产品不确定产品不确定性降低，经性降低，经营风险略降；营风险略降；但因竞争激但因竞争激烈市场的不烈市场的不确定性增加，确定性增加，经营风险仍经营风险仍然很高。然很高。产品生产品生命周期命周期经营特征经营特征经营战略经营战略经营风险经营风险成熟期成熟期1.1.标志标志：出现挑衅性的价格竞争：出现挑衅性的价格竞争2.2.市市场场基基本本饱饱和和，主主要要依依靠靠老老客客户重复购买户重复购买3.3.产产品品逐逐步步标标准准化化，技技术术和和质质量量鲜有改进；生产稳定，局部过剩鲜有改进；生产稳
12、定，局部过剩4.4.价价格格下下降降，毛毛利利率率和和净净利利率率都都下降，利润空间适中下降，利润空间适中5.5.销销售售额额达达到到最最高高且且稳稳定定，扩扩大大份额遭抵抗，价格战份额遭抵抗，价格战企业战略目标企业战略目标：巩固市场份额，巩固市场份额，提高投资回报率提高投资回报率主要战略路径主要战略路径：提高效率，降低提高效率，降低成本成本,市场细分市场细分经营风险进一经营风险进一步降低，达到步降低，达到中等水平。经中等水平。经营风险主要为营风险主要为稳定的销售额稳定的销售额可以持续多久可以持续多久及总盈利水平及总盈利水平高低高低衰退期衰退期1.1.客客户户精精明明挑挑剔剔，对对性性价价比比
13、要要求求高。产品间差异小，价格趋同高。产品间差异小，价格趋同2.2.为追求低成本引发质量问题为追求低成本引发质量问题3.3.产产能能严严重重过过剩剩，拥拥有有销销售售渠渠道道企业具有优势。部分企业淘汰企业具有优势。部分企业淘汰4.4.价价格格、毛毛利利很很低低，部部分分企企业业出出局后，价格有望回升局后，价格有望回升企业战略目标企业战略目标：防御并获取最后防御并获取最后的现金流的现金流主要战略路径：主要战略路径：控制成本，以求控制成本，以求能维持正的现金能维持正的现金流量；若缺乏成流量；若缺乏成本控制优势，则本控制优势，则应采用退却战略，应采用退却战略，尽早退出。尽早退出。经营风险进一经营风险
14、进一步降低，主要步降低，主要在于何时完全在于何时完全退出市场退出市场1.1.各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在各阶段的持续时间随着产业的不同而迥异，到底处在哪个阶段在实际中很难进行精准判断。这使该模型的效哪个阶段在实际中很难进行精准判断。这使该模型的效用大打折扣。用大打折扣。2.2.产业增长并不总是呈现产业增长并不总是呈现S S形。经常跨阶段发展或往复发形。经常跨阶段发展或往复发展。展。3.3.公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变
15、，那么它就成为一种无意义的主观臆断。那么它就成为一种无意义的主观臆断。4.4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。同而不同。产品生命周期模型产品生命周期模型模型局限性：m【例例】某某研研究究员员提提出出，经经过过2020年年的的发发展展，饮饮用用水水市市场场目目前前已已进进入入成成熟熟期期。支支持持该该研研究究员员结结论论的的市市场场现现象象包包括括()。A.A.行行 业业 内内 出出 现现 企企 业业 兼兼 并并 的的 机机 会会 较较 多多、B.B.市市 场场 上上 饮饮 用用 水水 品品 牌牌 的的 数数 量量 逐逐 渐渐
16、 减减 少少C.C.行行业业产产品品利利润润率率及及企企业业的的市市场场占占有有率率同同时时处处于于低低位位D.D.同同行行业业企企业业战战略略重重点点倾倾向向于于关关注注效效率率、成成本本控控制制和和市市场场细分细分知识点知识点2 2：外部环境：外部环境产业环境产业环境mm五力竞争模型五力竞争模型五力竞争模型五力竞争模型五种力量模型是最为广泛运用的产业分析工具，它确认了5种环境影响力量。潜在进入者潜在进入者：一个产业的利益会吸引着新的企业不：一个产业的利益会吸引着新的企业不断进入。新进入的企业通过争夺市场分析和加剧价格断进入。新进入的企业通过争夺市场分析和加剧价格竞争，侵蚀企业在产业中得到的
17、利润；竞争，侵蚀企业在产业中得到的利润；替代品替代品：替代品同样会争夺市场份额。替代品、竞：替代品同样会争夺市场份额。替代品、竞争者和新进入者的区别常常只是程度上的差别；争者和新进入者的区别常常只是程度上的差别；供应商力量：供应商力量：供应商有力量掌握高的价格，提高了厂家供应商有力量掌握高的价格，提高了厂家的进货成本。一个强大的供应商完全可以把它的合作伙伴的进货成本。一个强大的供应商完全可以把它的合作伙伴的利益榨取干净，厂家毫无办法，它们或者同意供应商所的利益榨取干净，厂家毫无办法，它们或者同意供应商所掌握的价格，或者放弃这项业务；掌握的价格，或者放弃这项业务；购买者力量：购买者力量：购买者的
18、力量与供应商的力量是相对应的。购买者的力量与供应商的力量是相对应的。一个强大的购买者可以要求很低的价格折扣。如果供应商一个强大的购买者可以要求很低的价格折扣。如果供应商力量不足以改变这种关系，只好就范。力量不足以改变这种关系，只好就范。内部竞争对手内部竞争对手：一个产业内部的企业之间相互竞争会把：一个产业内部的企业之间相互竞争会把价格推向生产成本之下，结果是消费者拥有产业所创造的价格推向生产成本之下，结果是消费者拥有产业所创造的全部价值；全部价值；在一个产业中，这五种力量共同决定在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种占据着统治
19、地位并且从战略形成角度来看起着关键最强的一种或几种占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重性作用。产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的。要的。潜在者的威胁潜在者的威胁潜在者的威胁潜在者的威胁m1.1.结构性障碍（贝恩）结构性障碍（贝恩）m（1 1）规模经济）规模经济m当当产产业业规规模模经经济济显显著著时时，处处于于最最小小有有效效规规模模或或超超过过最最小小有有效效规规模模经经营营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成进入障碍。的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，构成进入障碍。m（2 2）现有企业对
20、关键资源的控制）现有企业对关键资源的控制m如如果果现现有有企企业业控控制制了了生生产产经经营营所所必必需需的的某某种种资资源源，则则其其不不会会被被进进入入者者侵犯。侵犯。m关关键键资资源源：资资金金、专专利利或或专专有有技技术术、原原材材料料供供应应、分分销销渠渠道道、学学习习曲曲线等资源及资源使用方法。线等资源及资源使用方法。m（3 3）现有企业的市场优势）现有企业的市场优势m现现有有企企业业的的市市场场优优势势主主要要表表现现在在品品牌牌优优势势上上。这这是是产产品品差差异异化化的的结结果。果。m现有企业的优势还表现在政府政策上。现有企业的优势还表现在政府政策上。潜在者的进入威胁潜在者的
21、进入威胁m2.2.行为性障碍（战略性或主观性障碍）行为性障碍（战略性或主观性障碍）m限制进入定价限制进入定价m（1 1）限限制制进进入入定定价价往往往往是是在在位位的的大大企企业业报报复复进进入入者者的的一一个个重重要要武武器器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上。特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上。m（2 2）在在限限制制价价格格的的背背后后包包含含有有一一种种假假设设，即即：从从长长期期看看，在在一一种种足足以以阻阻止止进进入入的的较较低低价价格格条条件件下下所所取取得得的的收收益益，将将比比一一种种会会吸吸引引进进入入的的较高价格条件的收益要大。较高价格条
22、件的收益要大。m进入对方领域进入对方领域m进进入入对对方方领领域域是是寡寡头头垄垄断断市市场场上上常常见见的的一一种种报报复复行行为为，其其目目的的在在于于抵抵消消进进入入者者首首先先采采取取行行动动可可能能带带来来的的优优势势，避避免免对对方方行行动动给给自自己己带带来来的的风险。风险。替代品的威胁供应商和采购者的威胁供应商和采购者的威胁m供应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素：供应商和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素：m1.1.买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店大欺客）买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店大欺客）m2.2.产品差异化程度与资产专用性程度。产品
23、差异化程度与资产专用性程度。m3.3.纵向一体化程度。纵向一体化程度。m4.4.信息掌握的程度。信息掌握的程度。m5.5.处处于于产产业业价价值值链链不不同同阶阶段段的的购购买买者者或或供供应应者者讨讨价价还还价价的的能力不尽相同，导致各个阶段价值增值有很大差异。能力不尽相同，导致各个阶段价值增值有很大差异。m6.6.劳动力也是供应者的一部分（团结就是力量！）劳动力也是供应者的一部分（团结就是力量！）产业内现有企业的竞争m影响产业内竞争程度的因素包括：影响产业内竞争程度的因素包括：m1.1.产业内有众多的或势均力敌的竞争对手产业内有众多的或势均力敌的竞争对手m2.2.产业发展缓慢产业发展缓慢m
24、3.3.顾客认为所有的商品都是同质的顾客认为所有的商品都是同质的m4.4.产业中存在过剩的生产能力产业中存在过剩的生产能力m5.5.产业内进入障碍低而退出障碍高产业内进入障碍低而退出障碍高m产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率产业内竞争为通常意义上的竞争，主要为争夺市场占有率。应对五种竞争力的战略公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。（以改变五种力对自身的影响）m五力模型的局限性五力模型的局限性m1.1.该分析模型基本上是静态的。该分析模型基本上是静态的。m2.2.该模型能够确定行业盈利能力，但不适用
25、于非营利机构。该模型能够确定行业盈利能力，但不适用于非营利机构。m3.3.该该模模型型基基于于假假设设为为：一一旦旦使使用用该该模模型型进进行行分分析析，就就一一定定能能制制定定企企业业战略来处理分析结果，这只是一种理想。战略来处理分析结果，这只是一种理想。m4.4.该该模模型型假假设设战战略略制制定定者者可可以以了了解解整整个个行行业业（包包括括所所有有潜潜在在进进入入者者和和替替代代产产品品）的的信信息息，但但这这一一假假设设在在现现实实中中并并不不存存在在。对对于于任任何何企企业业来来讲，制定战略时掌握整个行业信息既无可能也没必要。讲，制定战略时掌握整个行业信息既无可能也没必要。m5.5
26、.该该模模型型低低估估了了企企业业与与供供应应商商、采采购购商商、同同业业之之间间等等可可能能建建立立长长期期合合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。作关系以减轻相互之间威胁的可能性。m6.6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。m【例例题题多多选选题题】根根据据波波特特的的五五力力模模型型，下下列列各各项项中中，可可以以提提高高购购买买商商议议价价能能力的原因有（力的原因有（）。）。mA.A.购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品购买商主要为零散的个人，但是通过协议方式进行集体大量购买产品mB.B.市场上的替代产品多市场上的
27、替代产品多mC.C.购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解购买商对于产品的性能、规格、质量以及售价信息很了解mD.D.购买商对于产品的供应时间要求迫切购买商对于产品的供应时间要求迫切m【例例题题多多选选题题】甲甲公公司司是是一一家家有有机机蔬蔬菜菜生生产产供供应应商商，通通过过分分析析普普通通蔬蔬菜菜生生产产商商对对有有机机蔬蔬菜菜行行业业盈盈利利能能力力的的影影响响，认认为为普普通通蔬蔬菜菜生生产产商商的的影影响响力力主主要要是是波波特五力模型中所提及的（特五力模型中所提及的（）。）。mA.A.购买商的议价能力购买商的议价能力 mB.B.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁 mC.C
28、.替代产品的威胁替代产品的威胁 mD.D.供应商的议价能力供应商的议价能力案例分析：1.1.光澜公司是光澜公司是C C国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。光澜公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商。带宽供应商主要是光澜公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商。带宽供应商主要是3 3家一级电家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这商一样，只能从这3 3家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商数量多、规模小
29、，家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光已达成很好的默契。光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格比较敏感，加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复澜公司产品的价格比较敏感，加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。制，因而使客户具有较强的议价能力。20132013年，年，C C
30、国政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间资本进国政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间资本进入电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。面对十入电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是3 3家一家一级运营商，手中积累了大量资金，打造级运营商，手中积累了大量资金，打造“全产业链全产业链”正在成为其战略取向。一旦它们正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很
31、可能成为该领域的主导者。有的一级供应商还有可的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者。有的一级供应商还有可能一举用更为先进的能一举用更为先进的4G4G技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局。技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局。这些一级运行商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整这些一级运行商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略，通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱，市场开发策略，通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，
32、服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平。低的水平。要求：要求：（1 1）从宏观环境角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。）从宏观环境角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。（2 2）从五种竞争力角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。）从五种竞争力角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。m（1 1）从）从PESTPEST角度分析光澜公司面临的机会：角度分析光澜公司
33、面临的机会：1 1）政治法律因素。）政治法律因素。“政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间资本进入电信运营业的限制资本进入电信运营业的限制”。2 2）经济因素。）经济因素。“C C国经济快速发展国经济快速发展”。3 3）社会和文化因素。）社会和文化因素。“互联网普及率迅速提高互联网普及率迅速提高”。从从PESTPEST角度分析光澜公司面临的威胁：角度分析光澜公司面临的威胁：1 1）技术因素。）技术因素。“有的一级供应商还有可能一举用更为先进的有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G4G技术来代替传统的宽带技术来代替传统
34、的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局接入技术，从根本上改变行业竞争格局”。（2 2）从五种竞争力角度分析光澜公司面临的威胁：）从五种竞争力角度分析光澜公司面临的威胁：1 1）潜在进入者的威胁。）潜在进入者的威胁。“面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是于宽带接入行业。尤其是3 3家一级运营商，手中积累了大量资金，打造家一级运营商，手中积累了大量资金，打造全产业链全产业链正正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可
35、能成为该领域的主导者导者”。2 2）替代品威胁。）替代品威胁。“有的一级供应商还有可能一举用更为先进的有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G4G技术来代替传统的宽技术来代替传统的宽带接入技术带接入技术”。3 3）购买者讨价还价。）购买者讨价还价。“光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格较为敏感，加之光澜公司目前的产品较为单一，且容易被竞争对光澜公司产品的价格较为敏感，加之光澜公司目前的产品较为单一，且容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力手复制，因而使客户具有较强的议价能力”。4 4）供应商讨
36、价还价。）供应商讨价还价。“带宽供应商主要是带宽供应商主要是3 3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这3 3家一级运营商家一级运营商手中购买带宽资源手中购买带宽资源”。5 5）现有竞争者间的抗衡。）现有竞争者间的抗衡。“这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与
37、光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平”。从五种竞争力角度分析光澜公司面临的机会：从五种竞争力角度分析光澜公司面临的机会：1 1）供应商讨价还价。）供应商讨价还价。“设备供应商则数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不设备供应商则数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契”。成功关键因素mKey Successful Factors/Critical Suc
38、cessful FactorsKey Successful Factors/Critical Successful Factorsm1.KSF1.KSF是产业和市场层次的特征。是产业和市场层次的特征。m2.KSF2.KSF是企业取得产业成功的前提条件。是企业取得产业成功的前提条件。m3.3.成成功功关关键键因因素素随随着着产产业业的的不不同同而而不不同同，甚甚至至在在相相同同的的产产业业中中，也也会会有产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。有产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。m4.4.对对于于某某个个特特定定的的产产业业来来说说，在在某某一一特特定定时时候候，极极少少有有超超过过三
39、三四四个个关关键键成成功功因因素素。甚甚至至在在这这三三四四个个关关键键成成功功因因素素之之中中，也也可可能能对对该该产产业业的的成功关键因素有不同的侧重。成功关键因素有不同的侧重。m5.KSF5.KSF是是指指公公司司在在特特定定市市场场获获得得盈盈利利必必须须拥拥有有的的技技能能资资产产。KSFKSF所所涉涉及及的的是是那那些些每每一一个个产产业业成成员员所所必必须须擅擅长长的的东东西西，或或者者说说公公司司要要取取得得竞竞争争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。m6.6.即即使使是是同同一一产产业业中中各各个个企企业业，也也可可能能对对该该产产
40、业业的的成成功功关关键键因因素素有有不不同的侧重。同的侧重。知识点知识点3 3：外部环境：外部环境竞争环境竞争环境竞争环境分析的重点集中在与企业竞争环境分析的重点集中在与企业直接直接竞争的每一个企业。竞争的每一个企业。竞争对手分析竞争对手分析未来目标m对竞争对手未来目标分析包括三个方面：对竞争对手未来目标分析包括三个方面：m（1 1）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用m（2 2）分分析析竞竞争争对对手手业业务务单单位位（包包含含其其各各个个公公司司实实体体）目目标分析标分析m（3 3）多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响）多元化公司母公
41、司对其业务单位未来目标的影响中层中层竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用：竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用：制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解竞争对手的目标，威胁竞争对手的位置。了解竞争对手的目标，就有可能就有可能找到每个公司都相对满意的位置。找到每个公司都相对满意的位置。假设假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。（中观和微观）其他企业的评价。（中观和微观）假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，因此了解竞争对假设往往是
42、企业各种行为取向的最根本动因，因此了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。m波特的两条判断和检验波特的两条判断和检验m波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法：波特提出了两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法：m（1 1）竞争对手在本产业中的经营历史）竞争对手在本产业中的经营历史m其其中中：与与相相对对近近期期情情况况相相比比，当当前前竞竞争争对对手手的的财财务务状状况况和和市市场场占占有有率率的的情情况况。这这是是了了解解竞竞争争对对手手未未来来目目标标的的首首要要指指标标。一一般般而而言言，竞竞争争对对手手几几乎乎注注定定要要为
43、为重重获获不不久久前前的的经经营营业绩而奋斗。业绩而奋斗。m（2 2）领导层背景和经历）领导层背景和经历m其其中中：高高层层领领导导人人的的职职业业背背景景。这这是是判判定定其其经经营营方方向向、对对行业的认识及相应目标的关键。行业的认识及相应目标的关键。现行战略现行战略m1.1.对对竞竞争争对对手手现现行行战战略略的的分分析析，目目的的在在于于揭揭示示竞竞争争对对手手正正在做什么、能够做什么。在做什么、能够做什么。m2.2.在在对对竞竞争争对对手手目目标标与与假假设设分分析析的的基基础础上上，判判断断竞竞争争对对手手的现行战略就变得相对容易。的现行战略就变得相对容易。m3.3.非非常常有有用
44、用的的一一种种方方法法是是：把把竞竞争争对对手手的的战战略略看看成成业业务务中中各各职职能能领领域域的的关关键键性性经经营营方方针针以以及及了了解解它它如如何何寻寻求求各各项项职职能的相互联系。能的相互联系。对手的能力对手的能力m1.1.对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后步骤。对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后步骤。m2.2.竞竞争争对对手手的的目目标标、假假设设和和现现行行战战略略会会影影响响其其反反击击的的可可能能性性、时时间间、性质及强烈程度。性质及强烈程度。m3.3.竞竞争争对对手手的的优优势势与与劣劣势势将将决决定定其其发发起起或或反反击击战战略略行行
45、动动的的能能力力以以及及处处理所处环境或产业中事件的能力。理所处环境或产业中事件的能力。m4.4.在具体分析竞争对手能力时，主要分析如下几方面能力：在具体分析竞争对手能力时，主要分析如下几方面能力：m（1 1）核心能力）核心能力m（2 2）成长能力）成长能力m（3 3）快速反应能力）快速反应能力m（4 4）适应变化能力）适应变化能力m（5 5）持久力）持久力m竞竞争争的的乐乐趣趣就就像像下下棋棋一一样样，你你输输了了，我我们们再再来来过过，但但两两个个棋棋手手不不能能打打架架。在在路路上上的的人人一一定定是是辛辛苦苦的的，没没有有必必要要你你杀杀我我，我我杀杀你你。真真正正做做企企业业是是没没
46、有有仇仇人的，心中无敌，天下无敌。人的，心中无敌，天下无敌。m马云马云战略群组分析m战战略略群群组组定定义义：指指某某一一个个产产业业中中在在某某一一战战略略方方面面采采用用相相同同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。m若若产产业业中中所所有有的的公公司司基基本本认认同同了了相相同同的的战战略略，则则该该产产业业中中只只有有一一个个战战略略群群组组；另另一一极极端端，每每个个公公司司也也能能成成为为一一个个战战略群组。略群组。m一一般般来来说说，在在一一个个产产业业中中仅仅有有几几个个群群组组，它它们们采采用用特特征征完完全不同的
47、战略。全不同的战略。产业内的战略群组划分依据m1.1.产品产品/服务的差异化程度服务的差异化程度 10.10.研发能力研发能力m2.2.各地区交叉的程度各地区交叉的程度 11.11.成本定位成本定位m3.3.细分市场的数目细分市场的数目 12.12.能力的利用率能力的利用率m4.4.所使用的分销渠道所使用的分销渠道 13.13.价格水平价格水平 m5.5.品牌的数量品牌的数量 14.14.装备水平装备水平m6.6.营销的力度营销的力度 15.15.所有者结构所有者结构 m7.7.纵纵向向一一体体化化程程度度 16.16.与与外外部部利利益益相相关者关系关者关系m8.8.产品的服务质量产品的服务
48、质量 17.17.组织的规模组织的规模m9.9.技术领先程度技术领先程度产业内的战略群组分析的意义m战战略略群群组组分分析析有有助助于于企企业业了了解解相相对对于于其其他他企企业业本本企企业业的的战战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。m1.1.有有助助于于很很好好地地了了解解战战略略群群组组间间的的竞竞争争状状况况，主主动动地地发发现现近近处处和和远远处处的的竞竞争争者者，也也可可以以很很好好地地了了解解某某一一群群体体与与其其他他群组间的不同。群组间的不同。m2.2.有助于了解各战略群组之间的有助于了解各战略群组之间的“移动障碍移动障碍”。m3.
49、3.有有助助于于了了解解战战略略群群组组内内企企业业竞竞争争的的主主要要着着眼眼点点，可可以以帮帮助助企企业业了了解解其其所所在在战战略略群群组组的的战战略略特特征征以以及及群群组组中中其其他他竞竞争争对对手手的的战战略略实实力力，以以选选择择本本企企业业的的竞竞争争战战略略与与战战略略开开发发方向。方向。m4.4.利利用用战战略略群群组组图图可可以以预预测测市市场场变变化化或或发发现现战战略略机机会会。（红海战略（红海战略 vs vs 蓝海战略）蓝海战略）p经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量pStudy Constantly,And You Will Know Everything.The More You Know,The More Powerful You Will Be写在最后谢谢大家荣幸这一路，与你同行ItS An Honor To Walk With You All The Way演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日