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1、2023年管理专业课试题管理学部分一、名词解释：管理跨度、前馈控制、程序化决策、MBO二、简答题：1.如何使计划的前提有效？2为什么大百货公司和超市联营店是按地区组织商店，然后按产品组织内部摊位的？画一个大百货组织图试分析之。3.举例分析职能职权应用的利弊4.为什么凭实时信息局限性以进行有效控制？三、论述题为什么说管理既是一门科学又是一门艺术。结合例子加以分析管理经济学部分一、名词解释卡特尔、内在经济和外在经济、里昂剔夫生产函数、基尼系数二、简答题1. 为什么低档商品的需求价格弹性也许为正、负数或者零2. 理智的厂商为什么在第二阶段投产三、计算题1. 汤姆每周3元消费于花生牛奶和果冻。花生牛奶
2、每盎司0.05元，果冻0.10元每盎司，面包免费。汤姆只想吃以一盎司花生奶油和2盎司果冻做的面包三明治，消费习惯一生不变。问：1）汤姆每周会买多少花生牛奶和果冻 2）假如果冻价格上升到每盎司0.15元，则他将买多少花生牛奶和果冻 3）汤姆每周用于三明治的总支出应当增长多少元才干填补果冻的价格上升2. 假定厂商面临的需求曲线D1：P=4-0.05Q，边际成本保持在1元不变。求：1）需求曲线不变，利润最大化时的产量和价格假定厂商支付10元做广告，则需求曲线变为D2：P=6-0.1Q。做广告合算吗？四、论述题:好象讲美国两个地方,一个地方的政府允许做广告,而另一个地方的政府不允许做广告,并有一表格,
3、显示做广告的地方的眼镜价格比较低,问题是: (1)厂商做广告会增长成本,也就是说厂商最佳不要做广告,这样可以使成本最低,你觉得合理吗?(用成本论和垄断竞争图形解答) (2)为什么在美国有广告的地方的眼镜价格比没做广告的地方的眼镜价格低呢?(个人认为:规模效益 竞争(信息越充足 则市场越趋向于完全竞争,则竞争越剧烈) 成本较低) (3)1987年,美国FTA(忘掉是什么委员会)要取消严禁做广告的限制?(个人认为:有效配置资源 加强竞争 有助于节省资源 宏观角度看有助于增长需求,从而增长国民收入)2023年公司管理专业课试题管理学部分一，名词解释1，公司社会责任2，组织文化3，交易型领导者二，简答
4、题1，职能职权有哪两种形式？2，目前我国在大力提倡自主创新，那么对公司组织而言，需要营造什么样的组织文化来激发创新？3，高层管理者，中层管理者，基层管理者的职责有何不同？4， SWOT矩阵四种可供选择的战略的重要内容？三，论述题1，过程学派的学者认为：管理是一个过程，管理者就是在这个过程中反复地履行各种职能的；经理角色学派的学者则认为：管理者是在充当各种不同的角色的。请你对这两种见解进行评述。经济学部分一，名词解释1，恩格尔曲线2，边际效用均等法则3，预算约束线二，简答题1，为什么生产也许性曲线向外凸进？2，在价格为纵轴，需求量为横轴的坐标图中，为什么需求曲线自左上方向右下方倾斜？三，计算题1
5、，某商品需求的价格弹性为Ed=-1.2，需求的收入弹性Ey=3.0。计算：（1）其他条件不变，价格提高3%对需求的影响？（2）其他条件不变，收入增长2%对需求的影响？3，某完全垄断厂商的产品在A地区销售的边际收益函数为MRa=37-3Qa，在B地区销售的边际收益函数为MRb=40-2Qb，假设该厂商的边际成本为16，固定成本为150，那么两地区的销售量分别为多少时，该厂商的利润最大？四， 案例分析题灯塔的经济学问题灯塔可向过往船只发出信号，使船只规避危险的礁石。灯塔发出的光亮限度不同，船只及时收到信号的概率也不同。灯塔发出的光亮越强，船只及时收到信号的概率越高，下图中的MC曲线表达船只只可收到
6、信号的概率在不同情况下的边际成本，设有A，B，C三条船，每条船只对不同光亮乐意付出的价格分别由图中的A，B，C三条个别需求曲线表达。请回答下列问题：（1）灯塔提供的服务属于私人物品还是公共物品？（2）最佳光亮强度是多少？或者说，船只应收到的信号的概率是多少？（3）每条船应支付多少灯塔服务费？（4）灯塔是否也许由私人所有与经营？2023年公司管理专业课试题管理学部分一，名词解释 1，管理角色 2，组织文化 3，限制因素原则 二，简答1，计划向前看，控制向后看的说法2，x理论和y理论3，各层管理者的工作内容和性质三，案例题提高管理效率的具体方法四，论述题有人说未来是变化，计划没用，对吗？微观部分一
7、，名词解释1，吉芬商品 2，自然垄断 3，帕累托均衡 二，简答题1，无差异曲线为什么内凸 2，厂商生产规模为什么有限 三，计算题1，AVC ,TC的计算 2，古诺 四，分析题LAV变化的重要因素2023年公司管理专业课试题一。名词解释公司社会责任公司的社会责任就是要认真地考虑公司的行动措施对社会的影响。（这是书上给出的概念，但是最佳再适当扩展几句）公司作为社会组织已经成为了一个开放的系统，不断的与周边的环境发生要素的互换，在其经营过程中，既在受着环境的影响，也在不同的限度上影响着环境，公司必须对这种影响承担一定的责任，这就是公司的社会责任（后面红色部分是我根据自己的理解来写的，不一定要大家象我
8、这样答，但是要根据书上的答案适当展开一些，下同）组织文化组织文化是组织成员在长期中所形成的共有的总的行为方式，信仰和价值观，它往往为公司拟定了氛围基调和人们的行为准则。一个好的公司会形成一种积极向上，乐观热情，忠诚友爱的组织文化，会对员工产生非常强大的凝聚作用，激励作用，导向作用。交易型领导者交易型领导者是这样一种领导者：他们拟定下属完毕目的需要做什么，明晰组织角色和任务，建立组织结构，奖赏绩效，以及提供下属的社会性需要。他们往往工作勤奋，竭尽全力有效率并且高效益地管理公司。二。简答题职能职权有哪两种形式？思绪:1. 职能职权的定义；职能职权的分类；结论答: (1) 职能职权是指这样的权利，即
9、由某个人活部门将其所要做的有关的具体工作，业务，方针政策以及其他问题授权给别人而不是由自己去做。一般由参谋部门来行使职能职权，由于这些部分是由一些以其知识作为职能管理基础的专家所组成的。（）职能之权有两种形式第一种形式是直线人员授予上一个层次的参谋部门活参谋人员对下一级组织中相应的机构或人员具有命令指挥的权力。第二种形式是指把专门的职能问题从直线人员的工作中分离出来并授权给适当的参谋人员去解决。（）职能职权的运用有助于公司高层管理者集中精力进行重大问题的经营决策，但也许在公司中导致多头指挥的问题。因此，在运用职能职权的时候，公司应当谨慎地限制职能职权，明确职能职权的应用范围目前我国在大力提倡自
10、主创新，那么对公司组织而言，需要营造什么样的组织文化来激发创新？思绪：组织文化的定义，作用创新的定义阐述应当营造如何的氛围激励创新结论参考答案要点:(1) 组织文化是指组织在长期的生存和发展中形成的，为组织大多数成员所共同遵守的基本信念，价值标准和方法规范。组织文化具有导向，凝聚，规范和激励的作用，是组织健全状况的一种体现。一个健康，积极向上的组织文化可以调动起组织员工的巨大潜能，是组织在激励的竞争中立于不败之地。（）创新，也叫发明，发明是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新奇的有价值的成果的认知和行为活动，好的创新成果可以极大地提高公司的运作效率，为公司带来效益。（）一个积极
11、开放的组织文化可以让员工有思考的空间，不会制定太过严格的规章制度，从而可以让员工有勇气也有动力去积极探索完毕自己工作更好的方式，这就是一个创新的过程。（开放试题，能自圆其说即可，比方说允许员工犯错，给员工比较大的自由选择工作方式的权力，对创新的员工进行物质和精神上的奖励等等，）（）综上，创新是公司不断发展的动力源泉，它需要一个积极建康，开放向上的组织文化氛围来激发员工创新潜能。这道题目应当有更好的答题方式，欢迎大家讨论阿高层管理者，中层管理者，基层管理者的职责有和不同？思绪：高层，中层，基层管理者的划分各有什么样的职责。结论参考答案（）在组织中，由于管理幅度的限制，形成了若干个管理层次。按管理
12、者所处的管理层次，可以划分为高层管理者，中层管理者，基层管理者。（）高层管理者，是指处在组织最高管理层次的管理者。他们重要负责制定组织的发展方向，发展目的，发展战略，代表组织与外部环境发生各种联系，就组织的生存与发展问题对组织的所有者负责。并对组织内部各项活动进行协调和管理，以保证组织目的的有效实现。中层管理者，是指组织中各个部门的管理者，重要职责是贯彻贯彻高层管理者的计划与决策，同时协调基层管理者的活动。基层管理者，是指组织的直线部门中把中层管理者的计划更加具体化地分派给组织中的业务活动者，并对他们的活动进行协调和现场监督。（）综上所述，高层管理者是组织中的领头羊，引领方向；中层管理者是起纽
13、带作用；基层管理者是排头兵，起模范楷模作用。SWOT矩阵四种可供选择的战略的重要内容？思绪：SWOT矩阵定义SWOT矩阵的四种战略内容结论参考答案：（）SWOT矩阵是一种系统分析的概念框架，这种分析有助于把外界的威胁和机会及组织内部的优势和弱势环节结合起来。（）四种战略的内容这里可以把书上那个表格大体的画出来示意一下。大体可以列一下SWOT常见的是那些机会威胁，优势弱势（）对公司而言A.WT战略：应紧缩开支，清理或建立合资公司等，使弱点和危险减至最小。B. WO战略：应采用充足运用外部机会来克服组织内部自身弱点的发展战略。C.ST战略：运用公司自己的优势解决和避免外部的威胁因素。D. SO战略
14、：使最成功的战略，应充足发挥组织的优势并运用外部的机会三。论述题过程学派的学者认为，管理是一个过程，管理者就是在这个过程中反复地履行各种职能的；经理角色学派的学者则认为：管理者是在充当各种不同的角色的，请你对这两种见解进行评述思绪：过程学派观点与经理角色学派观点的阐述两个学派分歧的因素评述参考答案：（）管理过程学派的代表人物是孔茨，这个学派认为：管理理论就是以管理职能为基本框架，用一些能指导管理实践的概念，原则，理论方法，制度和程序等把有关管理的知识汇集起来，形成管理的科学管理理论体系。经理角色学派的代表人物是明茨伯格，该学派认为管理的职能计划，组织，协调，控制，这四个词事实上完全没有描绘出经
15、理的实际工作。他们只但是描绘出了经理工作的某些模糊的目的。（）从两个学派的观点来看，他们重要分歧因素如下:研究的出发点不同：过程学派将管理视为一种动态的过程，以整体为视角。而经理角色学派则将管理视为经理人员的工作，以具体为视角。由于对管理下的定义不同样，就导致了两个学派的分歧。研究的方法不同:过程学派对管理的研究采用的是两步分类法，为的是得出管理具有那些职能，然后如何去履行这些职能。而经理角色学派则是直接观测经理人员的工作，试图用更加具体的分类得出管理人员的工作类型。从实际应用角度看：过程学派考虑到了现实组织机构的设立问题，即以管理职能来设立组织机构，而经理角色学派则侧重于人员的定位，而没有考
16、虑现实因素。（）从实际情况来看，每个组织都离不开计划，组织，指挥，协调和控制等各项职能活动，人们在每个组织中也是按照管理的职能来设立不同的职能部门，这样就使过程学派对管理理论的研究与实际管理工作有了直接和明确的联系。而这一点正式经理角色学派所缺少的。但经理学派的研究明确了管理者在各项管理活动中，充当着各种各样的角色，使得人们对管理者的管理行动有了更具体的结识。（）综上所述，两个学派的研究都是从某一个角度来描述管理活动的，因此他们对管理的实践都有一定的指导意义。第一章，管理学：科学/理论和实践一、名词解释1、 管理：设计和保持一种良好的环境，使人在群体中高效率地完毕既定目的的过程。有关定义：通过
17、计划/组织/人员配备/领导和控制等职能进行一系列活动，合理配备组织内部的各种资源，以达成组织既定的目的。2、 管理职能：计划/组织/人员配备/领导/控制，它们的具体定义及互相关系。二、简答/论述1管理是科学还是艺术，五星级。厦大98 年真题 管理是科学也是艺术。管理作为科学是指它是一种系统化的知识体系;管理作为艺术是指管理的实践。公司所处的环境不同，面临问题也不同，因而解决问题的方法也不同，能有效解决问题的方法就是艺术。孔茨认为，管理就是要谋划一种有用的，即能达成预期结果的解决方法，而艺术就是达成某种具体的预期结果的决窍。 管理作为科学与艺术，两者是无法截然分开的，艺术总以科学为基础，科学与艺
18、术互相补充。假如不具有一定管理知识，管理会陷入盲目，经验主义或碰运气。有了系统知识，对于管理问题就有也许找到可行的，令人满意的解决方法。 管理作为科学，是一门不精确的科学。由于管理学研究的现象特别复杂多变。没有一种可以解决各种实际问题的办法。它可以帮助我们理解管理问题，有助于我们找到解决问题的有效办法，但并不能直接用于解决具体的管理问题。因此，有效的管理总是随机制宜的，根据不同的情况，制定不同的管理办法。2管理各职能的关系，五星级，03、04 年都考了 计划，组织，人事，领导，控制等管理职能。它们分别回答了一个组织做什么，怎么做，由谁做，怎么做得更好和做得怎么样的问题。它们不是截然分开的独立活
19、动，它们互相作用，融为一体。 在时间上，它们通常按一定的先后顺序发生，然而这种前后工作逻辑也不是绝对的，这些职能往往互相融合，同时进行。 没有计划，也就没有控制;没有控制也就无法积累制定计划的经验。人们往往在进行控制工作的同时，又需要编订新的计划或对原计划进行修补。同时没有组织构架，便于工作无法实行领导，而在领导过程中，又也许反过来对组织进行调整。 管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程并且在大循环中又有小循环。适当注意一下管理的三大技能。可作答题时的素材。第二章管理思想发展一、名词解释1科学管理：旨在发展通过简化工作进行以提高劳动生产率，激励人们使用节省劳动的技术方法。它的内容涉及：制定
20、科学规则代替经验管理；取得和谐；实现合作；为最大产出而工作； 尽也许培训工人。2法约尔的14 项。3命令一致原则：一个下级只应向一个上级负责。这表白越多的下属向一个上司报告工作，则命令冲突越小，个人对结果的责任感越强。4等级原则(权限分明原则)：组织中从最高管理层职能中分给每一个下级的职权越明确，则组织决策的责任越明确，组织的交流系统就越有效力。57-S 法二，简答，1管理理论丛林，走出管理丛林的思考。 管理的统一定义， 把管理同其他学科结合起来但要区分 澄清语义 对基本原理进行提炼和验证 可用过程学派框架把各个学派理论统一起来，形成统一的基本管理理论体系。2为什么把泰罗称为科学管理之父，把法
21、约尔称为经营管理之父答题要点是把科学管理定义经营管理定义，他们分别做的奉献，及重要意义回答完全。3各个学派的图案及主张，五星级。第三章1有效的管理为什么既要使组织适应环境，又要为组织发明和选择一个良好的环境?98 年环 境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供了条件，同时也必然对组织的活动起制约作用组织既要适应环境，又要为自身的发展发明环境。外部环境对每个公司都至 关重要。组织要生存发展，要运用机会，避开威胁，就必须结识了解所处的环境，并及时掌握环境变化的新情况适应环境的变化发展。而公司外部环境的变化也许会 给组织既带来机遇又带来挑战。所以组织为了长远发展，既要适应外部环境，又要为自身发明良好的
22、环境。在一个多元的环境中，公司如何解决与各利益主体方的关系？04 年第二篇计划一、名词解释1投入原则：合理的计划应涉及未来的一段时间，这段时间是为通过一系列活动来预测现在的决策中投入的实现情况所必须的。2目的原则：对人们来说，故意义的目的拟定是明确的，可以实现的，并且是可以被考核的。还要答出理由。二、简答论述1 计划是对未来而言的，而未来总是不拟定的，那么管理者如何防止计划的重大失败?计 划是为完毕组织目的而预先制定的行动方案。它涉及到未来，而未来有许多不拟定因素和变化。因此一个合理的计划，必须是建立在预测的基础上，通过事先估计内 外环境的变化，在一定限度上起到防范风险的作用同时计划自身应具有
23、灵活性，适应性，可以借助应急计划和流动计划法不断调整计划实行中的偏差，使计划符合实 际，从而对公司的管理起指导作用。总之计划并不能消除不拟定性带来的风险，有效的管理只能有计划地冒险，预先做好承担风险的准备以防止计划的失败。2 编制计划是展望未来，控制工作是回顾过去。 计划是为实现未来目的而预先拟定的行动方案，是面向未来的，而不是为了检查过去。因此编制计划必须着眼于未来，分析各种环境因素用动态的眼光分析问题，预测也许发生的变化，拟定可行的行动方案。所以编制计划是展望未来。 控制是指衡量和纠正个人或团队的业绩以保证实际情况与原计划相符合，重要涉及拟定标准，衡量绩效，纠正偏差三个方面，它是一个发现实
24、际工作结果与标准的差异，采用措施纠正偏差的过程，是计划工作的保证，从一定限度上控制就是回顾过去。 计划职能与控制职能都是管理的两个基本职能，它们分别回答了做什么和做得怎么样的问题，它们与其它职能互相依存，互相协调，不可分割。2 组织制定计划时，为什么既要制定长期计划，又要制定短期计划?00 年考题 计划是为实现未来目的而预先拟定的行动方案，它为组织的发展指明了方向。而长期计划是拟定公司此后的发展方向，描述公司未来的形象，战略，远景。短期计划 则是反映公司在短期内要完毕的目的和任务，具有比较具体的方法和程序。短期计划往往更注重眼前利益而忽视了长期利益。 组织在制定计划时，要坚持长期计划和短期计划
25、相协调，应考虑眼前利益与长期的生存和发展相结合，才干取得长足的发展。3 投入原则在多大限度上如何运用到计划决策中去?4 由于未来是不可知的，所以制定长期计划目的就毫无意义 回答未来及计划的不拟定性，见题1 目的的重要性：任何组织或个人从事每项活动都需要了解他们的目的是什么，哪些活动有助于实现这些目的及如何实现这些目的。假如没有明确的目的，人们就不知道往哪个方向努力，也就不知道该做些什么。因此目的是一切行动的起点，管理工作也同样，管理者一方面应有明确的目的，才干拟定应做些什么样的工作。 适当总结。5目的管理的优缺陷，也可做名词解释，五星级6决策，五星级一、名词解释限制因素原则：在备选方案中进行抉
26、择时，人们越准确地辨认并解决那些妨碍既定目的实现的限制性因素或关键性因素，也就越容易和越准确地选定最有利的备选方案。7决策的原则是满意原则而不是最优原则。97。01。02 考题 未来的不拟定性。没有人能做出影响过去的决策。 人类理性的局限性使人很难辨认所有也许用来实现目的的备选方案。 对于所有备选方案，人的分析运用能力是有限的。8程序化决策：也就是把决策程序化，用以解决反复出现的平常的，例行的问题，非程序化则相反。9制定决策是管理人员的首要工作 决策的定义及重要性。决策是从行动方针的备选方案中选择一个合理的方案的分析判断过程，是一个提出问题分析问题解决问题的系统分析过程。是计划工作的核心。决策
27、是行动的基础。 管理人员有时把决策当作是他们的中心工作。是由于他们必须经常地就要做什么如何做由谁做等问题作出决策。没有决策就没有合理的行为，特别是制定计划时更离不开决策。 西蒙认为管理就是决策，但孔茨认为制定决策是计划工作的一个环节。计划工作的制定过程包含着决策的过程。为什么经常把经验称为不仅是做决策代价昂贵的基础，并且还是危险的基础?管理人员如何才干做到最佳地运用经验？第三篇、组织 管理学考研网友情提供一、名词解释：组织：一个正式的故意形成的职务结构或职位结构说明。或是指为了实现组织目的对组织的资源进行配置的过程。非正式组织：是正式组织所没建立或不需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人
28、和社会关系的网络。二、简答1. 简说非正式组织的存在对正式组织目的实现的影响作用。 正式组织与非正式组织的不同：正式组织是以组织的目的建立的，强调效率原则，非正式组织是以共同的价值观为基础，强调感情关系。 针对上述不同，假如管理者能善于运用非正式组织，它会对组织目的的实现产生影响。能促进信息传递。通过非正式组织传递信息，有助于管理者了解情况。促进组织目的的实现。通过非正式组织传递信息的作用，让组织成员对目的有更深刻的理解，从而促使目的的实现。给正式组织带来一种粘合力，为组织成员提供归属感，地位感，自尊感和满足感。2作为一个有效的管理者应如何对的解决对待正式组织中存在的非正式组织? 与前题类似：
29、一般地管理人员注重效率，员工强调感情需要 当两者发生冲突时，就会影响组织效率。因此管理人员应当通过建立和谐的人际关系，妥善解决好正式组织与非正式组织的关系。 注重非正式组织的优点：它的存在也有助于激励员工士气，便于沟通，发明各谐的组织气氛，但重要的是解决好正式组织与非组织的关系。作为一个有效的管理者，应充足意识到非正式组织的作用解决好两者之间的关系，关于运用它来达成目的。3决定管理幅度的因素。重点4把组织工作当作是一个过程，需要考虑以下几项基本因素。 公司结构必须反映目的和计划，由于公司的活动是从目的和计划而来的 公司结构必须反映出公司管理者可使用的权力 与任何计划同样，组织结构必须反映它的环
30、境 组织以人员构成，必须反映人员结构的配备5什么决定了管理幅度因此又决定了组织层次?(与题3 同)6 矩阵组织：六星级是在同一组织机构把职能划分部门和按产品划分部门结合起来，是由纵横两管理系统组成的矩形组织结构，一个是纵向职能管理系统，一个是为完毕某项任务而组成的横向项目系统。，横向和纵向的职权具有平衡对等性。矩阵组织打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。当组织面临较高的环境不拟定性组织目的需要同时反映技术和产品双重规定期矩阵型组织结构应是一种抱负的组织形式。优点： 由不同背景，不同技能，不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作。一方面可取得专业化分工的好处，另一方面可跨越各职能
31、部门获得他们需要的各种支持活动资源可在不同产品之间灵活分派。 通过加强不同部门之间的配合和信息交流可以有效克服职能部门间互相脱节的弱点，同时易于发挥事业部门之间灵活的特点，增强职能人同直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目的实行的责任感。管理中的问题及方针（1）组织中的信息权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理势必为争取有限的资源或权力平衡而发生矛盾。协调这些矛盾必然牵扯管理者更多的组织成本。（2）此外，一些项目成员需要接受双重领导，他们要具有较好的人际沟通能力和平衡协调能力（3）成员间还也许存在任务分派不明确，权责不统一的问题从而影响组织效率发挥（4）如何客观公平地
32、评价其绩效，并在成本时间质量方面进行有效的控制将是此类组织机构正常运营的关键。从实践中看抱负的双重平衡式矩阵组织结构的应用局限性比较明显，实践中衍生的以职能主管职权式矩阵结构和以项目管理主管职权的项目式矩阵结构都取得了成效。名词解释：SBU：如同设在大公司中的小公司同样，策略经营单位是一种独立的产品或业务经营单位。它需要全面负责产品的研发生产营销等一系列工作的组织规划和实行。SBU 的标准是，一要有自己的区别于其他SBU 的任务和总体规划，二是有明确的竞争对手，三是能在关键领域内安排好自己的资源，四规模适度。等级原则（权限分明原则）：从公司最高管理职权中分给每个下级职位的直线职权越明确，则决策
33、的职责越明确，组织的沟通方式就越有效。职能职权：是授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程，实践、方针或其他与别的部门人员承担的活动有关的事项。7为什么长期以来存在直线与参谋的矛盾？这种矛盾能否消除？五星级 为了维护命令的统一和指挥统一的原则，而拟定了直线职权与参谋职权的关系为主导和从属的关系。直线职权是上级对下级行使管理的权力。参谋职权是顾问性和服务性的权力。只有征询和建议权，从属于直线职权。 在实际工作中直线管理人员抱怨参谋人员削弱了直线管理人员的权力，职责不明确存在着不切实际的幻想，还也许提出不合实际的建议，缺少责任感。而参谋人员认为直线人员没有听取他们的意见，独断专行。 为了实现组织
34、目的，避免冲突，就要解决两者的关系。一方面，直线人员应明确设立参谋职能的目的。随着管理科学和环境的不断变化，直线人员需要参谋人同的帮助。应向参谋提供情况倾听参谋人员的意见，发挥他们的作用。另一方面，应明确参谋人员与直线人员的关系，直线人员执行具体管理工作，可以下命令，参谋人员协助直线人员做好工作，但只能提建议，在组织中充当配角，当他们的建议示被采纳时，仍应努力工作下去。8决定分权限度的因素。五星级。9侵权的优势与局限性。第四篇与第五篇分别为人事与领导，由复试有人力资源一书专门考察，出题的也许性小。此处略去。第六篇控制控制：对业绩进行徇与纠正以便保证公司目的可以实现和为达成目的所制定的计划可以得
35、以完毕。它涉及到拟定标准，徇业绩和纠正偏差三个环节。关键点控制：从事有效的控制，就需要注意那些对按照各种计划评价业绩时有关键意义的因素。例外原则：管理人员越是把控制工作集中于重大的例外情况，则他们的控制工作的后果越见成效。1计划与控制是一个系统但有人常说控制是一个系统。请辨析 计划与控制密切相关说两者是一个系统，是强调两者关系的密切性。计划和控制是管理的两大职能，它们分别回答了做什么和怎么做得更好的问题。计划与控制就像一把剪刀的两刃，没有计划，也就没有控制。没有控制，就无法积累制定计划的经验。计划是控制的前提，控制是计划的保证。因此就两者关系而言，说计划与控制是一个系统是强调两者关系的重要性。 控制作为管理的一个独立性职能，是各项工作顺利完毕的保证。它有着自身的方法原则，内容和过程。说控制是一个系统是就它作为一项独立职能而言的。 这两种观点是从问题的不同角度得出的不同结论。2前馈控制系统也是一种反馈系统。请辨析 前馈控制的定义：为一控制系统，旨在迟早找出未来出现的计划偏差之处，以便在偏差出现之前，通过开发系统模式，解决投入并监督投入的执行情况，及时采用措 施，防止不希望出现的或未经计划出现的系统结果。而反馈控制是从已执行的计划或事件获得信息，运用这种信息来评价，指导和纠正此后的行动。 见书上及图。3控制篇需注意 计划组织控制三者的关系 前馈控制 名词解释一般与前几篇综合考察。