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1、公司人力资源管理师（一级）教材重点总结使用说明：1.蓝色字体规定必须掌握的内容。2.红色字体为基本知识概念，是在平常老师讲解基础上的应当掌握的内容。3.其他颜色字体，大家根据实际情况，了解、熟悉即可。第一章 人力资源规划第一节 公司人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大体方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是公司总体战略的下属概念，它是指公司在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从公司全局利益和发展目的出发，就公司人力资源开发与管理所作出的总体策划。P1人力
2、资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。三、战略性人力资源管理概念的理解（选择题）1.战略性人力资源管理代表了现代公司一种全新的管理理念。2.战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。4.战略性人力资源管理对公司专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的规定，他们不仅应当具有战略规划管理的知识和技能，还必须具有更高水准的决策力和执行力。四、战略性人力资源管理定义P2战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理
3、念，在健全完善公司人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提高到公司战略管理的高度，实现了管理职能和角色的主线性转变，最终确立以可连续发展为目的，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其重要思想1.经验管理时期重要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法填补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。2.科学管理时期重要思想：科学管理师对所有公司或公司员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度
4、，以及公司对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，假如没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。3.现代管理时期重要思想：行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了奉献，人力资源管理的很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。六、1.现代人事管理之父：罗伯特欧文2.科学管理之父：泰勒3.霍桑实验：梅奥4.需要层次理论：马斯洛5.“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格6.X-Y理论：麦格雷戈七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点：1.传统人事管理由萌芽到成长迅
5、速发展的阶段。从20世纪2023代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的时期。特点：(1)人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，公司人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）人事记录和员工记录等；(2)管理工作的范围不断扩大和进一步，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；(3)公司雇主的结识发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额；(4)出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从2
6、0世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期。特点：(1)人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；(2)不仅人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；(3)公司人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；(4)公司雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点；人力资源管理在现代公司中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代公司管理的中心和重点。八
7、、战略性人力资源管理基本特性的分析1.将公司经营的长期性目的作为人力资源管理的战略目的，由过去仅仅满足和实现公司年度生产经营计划的规定，提高到公司发展的战略层面，使公司人力资源管理系统成为公司总体发展战略的重要支持系统。在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供应与需求的平衡计划，提高到广义的人力资源规划，即为了提高公司核心竞争力，增强公司总体竞争优势，从公司经营战略出发，制定公司总体人力资源战略规划。公司人力资源战略规划是由多方面多层次的古话组成，它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与之配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与
8、选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。2.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提高和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。公司人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理，反映了几十年来现代人力资源管理实践和理论，从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程。九、战略性人力资源管理基于的五种理论1.一般系统理论：员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。2.行为角色理论3.人力资本理论：西奥多舒尔
9、茨4.交易成本理论5.资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源。十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点1.组织性质的转变。2.管理角色的转变。国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）管理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在公司经营管理中的角色转变和新的定位。一方面，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实行员工管理的行政管理专家；另一方面，从短期的战术性操作与管理的对象员工的维度上看，人事经理是了解并尽也许满足员工的需求，使员工为公司作出奉献的带头人即领跑者；
10、再次，从员工与公司长期发展战略的维度上看，人事经理是公司员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，公司改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是公司经营战略合作伙伴，他不仅要把人力资源管理与公司发展战略有机地结合起来，制定出适应公司内外部环境和条件的战略规划，并且可以运用各种工具和手段，对规划进行有效的实行、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目的的实现。3.管理者职能的转变。现代人力资源管理之所以可以不断演进，其主线因素在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能为起点）和
11、横向（由提高员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到公司的社会性职能即社会责任方面）。4.管理模式的转变。实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，强调“运用对的的方式方法做对的的事情”，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。十一、战略性人力资源管理衡量的标准1.基础工作的健全限度2.组织系统的完善限度3.领导观念的更新限度4.、综合管理的创新限度5.管理活动的精确限度十二、从公司战略管理的不同层次上看，公司的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。P1
12、3十三、战略的定义1.战略是公司运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目的的科学与艺术。McNicholas2.战略是公司基本的长期目的及其为达成目的所采用的行动方案与配置所需资源的决策。Alfred Chandler3.战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达成它们而寻求的途径的结合物。Michael Poreter4.战略是“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式涉及刻意安排的，即计划性，也涉及临时随机决定采用的战略，即非计划性的。H. Mintzberg十四、公司战略特点一般特点：1.目的性（第一特点）2.全局性3.计划性（公司战略管理的计划过程涉及战略分析、战略选择（战略制
13、定、战略方案评价与选择）战略方案的实行等内容）4.长远性5.大纲性6.应变性、竞争性和风险性除具有以上公司战略一般属性和特性之外，还具有两个鲜明的特点：精神性，可变性和可调性。十五、公司目的是以下六种基本要素综合平衡的结果：获利限度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。十六、人力资源战略规划的定义：是公司在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从公司的全局利益和发展目的出发，对人力资源的开发、运用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。十七、在公司总体发展战略拟定的情况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义1.有助于使公司明确在未来相称长的一段时期内
14、人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的。2.有助于界定人力资源的生存环境和活动空间，公司的管理问题可以提成内、外两个部分，对内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。3.有助于发挥公司人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。公司人力资源管理的职能涉及吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。4.有助于保持公司人力资源长期的竞争优势。5.有助于增强领导者的战略意识，人力资源战略的拟定是公司领导者的天职。6.有助于全体员工树立对
15、的的奋斗目的，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行工作。十八、公司战略的管理范畴内，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型公司、公司集团所制定的最高层次的战略。业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。职能战略：是涉及公司各个职能部门，充足发挥其功能，以推动公司总体发展的战略实现的具体的分支战略。十九、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分1.从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略。2.从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创
16、新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。3.从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。P194.按照公司战略学的观点，公司战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应公司外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功公司的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不拟定性资源（如人力资源）而不是拟定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。5.公司为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进公司发
17、展创新的战略：技术开发型人力资源型长期发展战略中短期发展战略注重机械设备更新强调人力资源开发依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率以工作地的人力资源为对象，注重人的潜在能力的开发自上而下推动，外延扩大再生产发展模式自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式以职能组织为中心重要依靠技术专家和系统工程师以团队为中心，重要依靠作业小组长和操纵者形成有行资产的积累鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系二十、公司可以根据自身的实际情况，采用以下两类竞争策略公司要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐便宜竞争策略：公司凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力
18、，大幅度提高劳动生产率。合用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目的的公司。独特性竞争策略：以“物美”取胜，1.创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；2.优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定需要，减少价格敏感性、溢价补偿。二十一、与两种竞争策略相应的三种人力资源管理策略：P19，P21， P23表1-1，P24表1-2当公司采用便宜竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。其特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。当公司采用创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。其特点是：重视人才储
19、备和人力资本投资，公司与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。当公司采用高品质产品竞争策略时，宜采用日本公司管理模式。其特点是：公司决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、积极性和发明性。公司竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于公司职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。公司人力资源管理系统通过两个基本途径来影响公司精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动可以的作用和影响；二是公司各种有益信息的传递和灌输。公司人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运营起决定性指导作用，公司战略目的的内化是员工行为的先决条件。二十二、人力
20、资源战略规划的重要影响因素（一）公司外部的环境和条件1.劳动力市场的完善限度2.政府劳动法律法规的健全限度3.工会组织的作用（二）公司内部的环境和条件1.公司文化2.生产技术3.财务实力二十三、公司外部劳动力市场的劳动供应与以下因素有关劳动力参与率人口的平均寿命工作时间长度人员素质和技能水平提高的限度国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响产业结构的调整二十四、公司文化的定义及分类定义：公司文化就是在公司中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。分类：按照公司的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将公司文化区分为家族式公司文化（强调人际关系，公司如同一个大家庭，彼此关心爱惜，忠心敬
21、业，发扬公司良好传统）发展式公司文化（强调创新和创业，公司组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新）市场式公司文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工准时按质完毕工作任务和经营目的）和官僚式公司文化四种类型（凡事循规蹈矩，规定员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，公司管理追求稳定性和持久性）。二十五、公司文化以公司精神为内核，最外层是公司物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等），也称公司硬文化；中间层是公司物质文化与精神文化的中介，公司精神通过中介转化为物质文化；最内层是公司精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称公司软文化。公司文
22、化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又涉及时代性、地区性、民族性和行业性。公司文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。公司文化具有凝聚、规范、激励、渗透和革新功能，使现代公司生存与成功之本。公司文化实质上是公司内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德，文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。二十六、公司人力资源战略规划的设计，应当充足体现信念、远景、任务、目的、策略等基本要素的统一性和综合性。信念是公司文化的内涵，属于精神范畴远景是公司发展的宏伟蓝图，即公司将在国内或国外成为一家什么样的公司。任务是公司所肩负的责任和义务，
23、以及对社会和客户的承诺目的是公司发展的长期、中期和短期目的的定位策略是实现战略的具体措施和办法二十七、机遇涉及经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，公司全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁涉及经济低迷，发展速度明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防御失败等。二十八、公司人力资源战略的决策当外部环境碰到良好的机遇，公司人力资源内部能力与竞争对手相比却处在劣势时，宜拟定扭转型战略；当公司人力资源具有较强的优势时，则采用进攻性战略；当外部环境碰到巨大的
24、威胁，公司人力资源内部能力与竞争对手相比却处在劣势时，宜拟定防御型战略；当公司人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。二十九、公司人力资源战略规划形成之后，应从以下五个方面入手，对人力资源战略规划的实行进行有效管理：1.认真做到组织贯彻2.实现公司内部资源的合理配置3.建立完善内部战略管理的支持系统4.有效调动全员的积极因素5.充足发挥领导者在战略实行中的核心和导向作用三十、公司人力资源战略规划的评价与控制过程涉及拟定评价的内容建立评价衡量标准评估实际绩效根据分析结果采用行动，对战略决策进行必要的修改调整。事实上是制定战略、实行战略、实现战略目的、制定新战略的循环。公司竞争策略、人力资源策
25、略与公司文化的互相关系公司竞争策略公司文化人力资源策略便宜策略官僚式+市场式吸引策略优质策略家族式+市场式参与策略创新策略发展式+市场式投资策略第二节 公司集团组织规划与设计一、公司集团的定义及特性定义：公司集团(EGBGIG)是现代公司高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人公司组成的经济联合体。基本特性：1.公司集团是由多个法人公司组成的公司联合体。而公司集团自身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具有总体法人地位。2.公司集团是以产权为重要联结纽带。公司集团以母子公司为主体，这是公司集团区别于其他公
26、司联合体最基本特性。3.公司集团是以母子公司为主体。主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。4.公司集团具有多层次结构。在公司集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人所有权（产权）职能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。第一层次公司是集团公司；第二层次公司涉及：控股层公司、参股层公司和协作层公司；第三层次公司是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。绝对控股：持股比例超过50%；相对控股：指投资公司中为最大的股东，一般持股比例超过30%协作公司之间非产权关系
27、。二、公司联合的形式1.卡特尔即生产同类产品的公司在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体2.辛迪加即同行业公司通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参与者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。3.托拉斯组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管所有公司的生产、销售和财务活动。4.康采恩参与康采恩的公司在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。是现代公司集团的雏形，但不能代表现代公司集团，由于具有自上而下控制的意思，不合用于战后的公司集团。
28、真正意义上的现代公司集团，是二战以后，独具日本特色的现代公司集团模式。三、公司集团的重要作用1.公司集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2.公司集团是国家技术创新体系的支撑主体3.公司集团是市场秩序的自主管理者，可以避免公司之间的过度竞争、无序竞争4.可以不久形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。四、公司集团的优势1.规模经济的优势2.分工协作的优势3.集团的“舰队”优势4.“垄断”优势：是一切大型公司和大型公司组织追求的最高目的。5.无形资产资源共享优势6.战略上的优势7.迅速扩大组织规模的优势8.技术创新的优势五、公司集团的治理结构公司法人治理结构的性质
29、由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分派权的总称。公司产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构，法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行控制，二是为了选择公司治理结构。狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分派权等一整套法律、文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目的，谁在什么状态下实行控制，如何控制风险和收益，如何在公司不同成员之间进行分派等一系列重大问题。公司法人治理结构涉及：1.股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和
30、经理班子（委托代理关系，涉及法定限制和定义限制）的建立及权力分派的制度安排；2.股东（重要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3.对经理人员的激励和约束机制的设计及实行办法；4.公司出现危机时，法人股东的行为方式。以现代公司制度为基础的公司集团，无论是在母公司还是在子公司的治理结构中，董事会与经理人员之间都存在着委托代理关系。公司经理班子作为董事会的代理人，其权力受到董事会委托范围的限制，涉及法定限制和定义限制，假如超越公司规定的经理职责范围和被公司章程或董事会定义为重大的经营决策，要通报董事会决定。在现代经济生活中，董事会的重要职能已经从过去的常规管理转为战
31、略决策和监督作用，而作为董事会委托代理人的经理人员的实际权力要比法律上规定的大得多。因此，现代公司治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。六、公司集团管理体制的特点1.管理活动的协商性2.管理体制的创新性3.管理内容的复杂性4.管理形式的多样性5.管理协调的综合性6.利益主体多元性与多层次性经济利益既是集团发展的动力源泉和最终目的，也是集团中每个成员公司的动力源泉和最终目的。成员公司加入集团，其主线动机在于公司集团可认为它们发明更为有利的经营环境，增强产品竞争能力，扩大市场占有率，盼望在联合体中可以获得比联合前更好的经济效益。公司集团的利益分派是否合理，在很大限度上决定着公司生产经营
32、积极性的高低和集团凝聚力的强弱。同时内部利益关系解决得好坏，还涉及公司集团可以根据实际情况采用有效方法实现内部利益合理分派，并使各成员公司所获收益能与公司集团整体利益同步增长，必须坚持对的解决集团利益关系的几个基本原则。七、对的解决集团利益关系的四个基本原则1.坚持等价互换原则2.坚持共同协商、适当让步原则3.坚持集团整体利益和成员公司利益相统一的原则4.坚持平等互利的原则八、国外公司集团管理体制的类型：1.欧美型 欧美型公司集团实行“母公司（集团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式，涉及“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式。在“母公司子公司工厂”形式下，母公司是公
33、司集团的决策权力机构，母公司事实上是一个控股公司。母公司的重要职能是：(1)生产、经营、计划的协调与控制；(2)组织管理与协调；(3)财务管理（涉及税后利润分派）；(4)投资的协调与控制；(5)子公司高级职工的聘任。在“集团本部事业部工厂”形势下，公司集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体公司”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“公司集团”。集团本部起到公司集团投资中心的作用；事业部成为公司集团的利润中心；工厂则成为公司集团的生产中心。2.日本型 该管理体制重要是指日本、韩国等国家一些大的公司集团所采用的一种管理模式。这一类型的公司集团实行“经
34、理睬公司工厂”三级组织结构形式。经理睬是事实上的大股东会，职能重要有：(1)在集团成员公司之间进行调整组合；(2)决定集团成员公司组成共同投资公司；(3)决定集团的对外活动，涉及与其他集团的关系或对集团外公司的投资；(4)决定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。九、国外公司集团管理体制的特点1.组织严密性集团组织结构必须涉及：(1)职能化系统，实行专业化分工；(2)权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；(3)决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。2.因地制宜性3.
35、重视人的作用十、国外公司集团内部集权与分权1.母子公司型公司集团内部集权与分权：母公司承担的经营责任重要分为三种情况：(1)对一般控股公司，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司导致损失的，应承担补偿责任；(2)对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损假如不能用该公司积累的利润后备金填补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；(3)对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保存法律上的独立地位。2.集团本部事业部型公司集团内部集权与分权集团本部控制事业部的措施重要有：资金控制、计划
36、控制、分派控制、人事控制十一、公司集团的组织结构的定义、层次及联结方式定义：公司集团的组织结构是指公司集团内部各成员公司互相发生作用的联系方式和关系形式，或者说公司集团的组织结构是指集团内部各成员公司和各部门的人员构成以及这些公司、部门和人员之间的关系形式。层次：根据公司集团组织结构的功能特点，可以从核心公司、控股子公司和协作（关系）公司三个层次加以剖析。(1)核心公司的拟定：资本参与、人事结合、提供贷款(2)在公司集团内部，就核心公司与其子公司、协作（关系）公司的关系而言，可以分为垂直（纵向）水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心公司的决策下履行着完毕任务的使命，一方面是完毕核心公
37、司下达的销售额和利润额；另一方面是为核心公司的主导产品形成配套能力；最后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。(3)协作（关系）公司在公司集团中的地位决定了它在很大限度上受核心公司的制约和控制，这种制约和控制在国外的产业型公司集团中尤为明显，重要表现为：公司系列化、人事参与、提高协作（关系）公司的素质。联结方式：公司集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。十二、资金借贷型联结方式的定义及优势定义：资金借贷型联结方式是指公司集团内工商公司向棘突内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。优势：1.资金借贷可以避免股权交易，保证公司相对的资
38、产独立性；2.对于中小型公司来说，由于社会融资规定严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；3.债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。十三、组织结构的影响因素变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有十四、公司集团组织结构模式的选择公司集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为公司系列和控股系列。1.横向结合型公司集团横向结合型公司集团是由成员公司采用互相持股而形成的组织形式，特性：综合的产业体系；互相持股；
39、社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资公司；使用共同的商号和商标。2.纵向结合型公司集团纵向结合型公司集团是由集团核心公司对其他层次公司采用垂直持股或控股而形成的组织形式，按照核心公司与其他层次公司之间在协作和所有权的关系，纵向结合型公司集团又可分为公司系列和控股系列。(1)公司系列就是成员公司在协作和所有权方面同时存在关系的公司集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体公司的特殊地位，主体公司对成员公司的协调较为容易。缺陷是：使高层管理者陷入平常活动，无法进行长期性的计划考虑；并且，由于高层管
40、理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反映。(2)控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的公司系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的公司集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员公司的生产经营活动。这种类型的公司集团的重要特点是集团公司不参与生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司非常适应。十五、公司集团职能机构的形式及优
41、缺陷1.依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一家实力雄厚的主体公司的职能机构同时作为公司集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优势：(1)减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率(2)集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心公司具有雄厚实力，可作为公司的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员公司的生产经营活动。缺陷：(1)集团公司的总经理和各职能部门本来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，容易导致失误(2)集团公司的总经理和职能部门也许由于习惯上的因素或其他因素，容易忽视其他成员公司的利益，或者怕
42、其他成员公司说自己偏袒本公司，而不敢果断地解决问题。2.独立型的职能机构，它是在各成员公司之上，建立一套独立的、专门的公司集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员公司的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员公司的现象。缺陷是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。合用于由行政性公司或者公司性公司转变来的公司集团，或者是若干实力大体相同的公司组成核心层的公司集团。股份制公司集团也采用为好。3.智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型公司集团还是独立型公司集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。公司集团设立的专
43、业中心重要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设立的业务公司重要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运送公司、财务公司等。十六、要使公司组织有效运营，必须对的解决好三种重要关系直线主管与参谋人员的关系组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系第三节 公司集团人力资本战略管理一、人力资本的含义及特性含义：人力资本是可以带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。一方面，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。另一方面，人力资本由一定的费用投资转化而来，没
44、有费用的投入就不会获得。最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和互换，并实现价值的增长。特性：(1)人力资本是一种无形资本(2)人力资本具有时效性(3)人力资本具有收益递增性(4)人力资本具有累积性(5)人力资本具有无限发明性(6)人力资本具有能动性(7)人力资本具有个体差异性二、公司人力资本的含义根据人力资本的定义，将公司人力资本定义为：公司全体员工投入到公司中的可认为公司现在或未来发明收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。三、人力资本管理与人力资源管理的关系：1.与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥
45、他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“公司家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。2.与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本所有者在公司中地位的基本见解与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为i，认字资本所有者是公司的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本，而是公司的投资者，员工对公司投入人力资本并盼望他们的投资得到回报。四、人力资本的范畴广义的公司人力资本涉及董事会成员董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及公司内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本重要涉及经理班子成员、高级管
46、理人才和高级技术人才。五、公司集团的人力资本管理及其内容公司集团的人力资本管理就是对公司集团的人力资本进行有效配置和合理运用。或者既涉及对公司集团内部集团公司以及各成员非公司员工的知识、技能和体能的管理，也涉及对拥有这些知识、技能和体能的人的管理。公司集团人力资本管理的主线目的是使公司集团各成员公司以及他们的人力资本自身收益最大化。内容：1.人力资本的战略管理2.人力资本的获得与配置3.人力资本的价值计量4.人力资本投资5.人力资本绩效评价6.人力资本激励与约束机制六、公司集团人力资本管理的特点1.公司集团人力资本的整合与协同效应2.集团公司对成员公司人力资本的管理重要是以产权控制为主的间接控
47、制3.以母子公司之间的人力资本管理为重点4.人力资本管理具有多种层次结构七、公司集团人力资本管理的优势1.它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本2.它可以发挥团队优势和整体实力3.它具有很强的吸引优秀人才的优势4.人力资本可以在公司集团内部转移实行公司集团人力资本战略的基本原则1.适度合理2.集权与分权相结合3.权变原则八、制定人力资本战略常用的方法有：1.双向规划过程2.并列关联过程3.单独制定过程又分三种情况：(1)人力资本战略的制定在公司集团总体战略制定之前单独进行；(2)人力资本战略与公司集团总体战略同时制定；(3)人力资本战略的制定在公司集团总体制定之后进行。优点是：不依赖公司集团总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。局限性：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实行效果。同时，它的实行效果也取决对公司集团最重要问题的体现限度。九、公司集团人力资本战略的实行1.统一结识阶段2.战略的计划阶段3.战略实行的阶段4.控制与评估阶段十、人力资本战略实行的模式1.指