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1、第四章 战略性人力资源管理 第一节 战略性人力资源管理概述 一、战略性人力资源管理产生的背景 考点：战略性人力资源管理的产生背景;人力资源满足企业优势资源的四个条件 (一)战略管理理论的发展 .战略管理：将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。.巴尼：年提出，带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点，即能给企业带来价值;稀有的或者独特的;不能为竞争对手所模仿的;不能为竞争者所有的资源所替代。(举例：可口可乐公司).组织中的人力资源管理满足企业优势资源的四个条件：()价值 ()稀缺性 ()不可模仿性 ()不可替代性 (二)人力资源管理面临量化评估的挑战 战略
2、性人力资源管理的研究开始于世纪年代中期，标志是德文娜、冯布伦和迪奇于年发表的文章“人力资源管理：一种战略观”。【例题单选题】(年)根据巴尼年的观点，能够带来竞争优势的企业资源需要具备的特点是()。.稀缺性 .可模仿性 .可替代性 .稳定性 答案 【例题多选题】(年)按照巴尼的观点，人力资源要想成为企业优势资源，需要具备的条件是()。.具有不可模仿性 .具有流动性 .可以创造价值 .可以替代 .具有稀缺性 答案 二、战略性人力资源管理的含义 考点：战略性人力资源管理的概念;战略性人力资源管理的基本观念;战略性人力资源管理的作用。(一)定义 战略性人力资源管理：是指组织采用战略的眼光和方法，对人力
3、资源管理进行组织、实施和控制。(二)基本观念 战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。由此引出人力资本投资方面的两难问题：不对员工进行投资的组织可能吸引不到所需要的员工，更难以留住现有员工，这将导致组织的竞争力下降，削弱组织的竞争优势;但是，对员工进行投资又必须能够确保投资不致流失。组织是否愿意对人力资源进行投资的决定因素：.管理层的价值观：人员是否被作为战略的核心;人力资产的价值与作用是否成为组织的使命及战略目标;组织的管理理念是鼓励制定战略以防止组织的人力资本贬值，还是认为人力资本象物质资本一样可以复制和转让 .对待风险的态度：人力资本投资风险远大于物质投资，信奉不愿意冒
4、险管理理念的组织不太可能对员工进行重大投资 .员工技能的性质：组织不愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能。.人力资源服务外包的可能性：能够使用到便宜、专业的外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。(三)战略性人力资源管理的作用 【例题单选题】(年)关于组织人力资源投资意愿的陈述，正确的是()。.能够使用到方便、专业的外包服务的组织对自己内部的人力资源管理职能投资更少 .组织更愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能 .认为人力资产像物质资产一样可以复制和转让的组织更愿意对人力资源进行投资 .不愿冒险的组织更可能对员工进行重大投资 答案 三、战略性人力资源管理的作用机制 考
5、点：战略性人力资源管理发生作用的方式和过程;不同总体组织战略的人力资源需求;不同经营战略的人力资源需求 战略性人力资源管理的作用机制：战略性人力资源管理的重要原则是匹配或称契合，即人力资源战略与企业战略间匹配。舒勒和杰克逊指出：人力资源管理的两种匹配类型 ()外部匹配(纵向整合)：人力资源战略与企业战略间的匹配 ()内部匹配(横向联合)：人力资源活动内部互补 (一)战略管理的过程(确立使命环境分析组织资源自我评价确定目的与目标确定战略)(二)不同总体组织战略的人力资源需求 总体组织战略类型 战略特点 战略性人力资源管理问题 成长战略 内部成长战略 关注市场开发、新产品或新服务的开发，将资源组织
6、起来以强化现有优势 制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展机会，保证快速成长时期依然能继续保持质量和绩效标准 外部成长战略 通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并 二是裁员战略 合），从而扩展资源或强化市场地位 稳定战略或维持战略 认为环境中机会非常有限，决定继续维持目前的经营方式 确定关键员工，并制订特殊人才保留战略以留住他们 转向或紧缩战略 决定压缩或精简业务，力图强化基本能力（）常常要削减成本，裁员是主要问题 裁员的影响：有负罪感、产生对未来的担忧、满
7、意度和归属感下降 （）提高士气是重要的战略性人力资源管理问题 (三)不同经营战略的人力资源需求 经营战略类型 战略特点 措施 成本领先战略 力图提高效率、削减成本，将节省的资金用于吸引顾客（）围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略 （）采用内部晋升，建立内部一致性的报酬系统，管理人员与下属的工资差距很大 差异化战略 让自己的产品或服务不同于竞争对手，极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚（）重点是激励创新 （）期待员工善于与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险 （）将工作说明书定得更加宽泛，以获得更大的创造性，并向员工提供更宽泛的职业通道 聚焦战略 认为不同细分市场有不同
8、的需求，尽力满足某一特定群体的需求 战略的关键因素是培训和保证顾客满意 【例题单选题】(年)采用差异化战略的组织采取的人力资源管理措施应当是()。.将工作说明书定得更加宽泛，以获得员工更大的创造性 .精简劳动力队伍 .制定严格的规则和流程对员工行为加以约束 .采用内部差距较大的薪酬系统 答案 【例题多选题】(年)裁员中的幸存者往往会()。.产生负罪感 .具有较高的满意度和归属感 .得到加薪 .热情高效地工作 .产生对未来的担忧 答案 四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理 考点：战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的差异 传统的人力资源管理 战略性人力资源管理 人力资源管理人员的职责 职
9、能专家 业务管理人员 焦点 员工关系 与内部及外部客户的合作关系 人力资源管理人员的角色 办事员、变革的追随者和响应者 办事员、变革的领导者和发起者 创新 缓慢、被动、零碎 迅速、主动、整体 控制 等级制度、政策、程序 有机的、灵活的，根据成功的需要 工作设计 紧密型的劳动部门、独立、专门化 广泛的、灵活的，交叉培训，团队 关键投资 资本、产品 人、知识 经济责任 成本中心 投资中心 时间 短期 短期、中期、长期（根据需要）五、战略性人力资源管理的障碍 考点：战略性人力资源管理的障碍 (一)大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。(二)人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思
10、考问题 (三)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。(四)职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。(五)人力资源管理活动的成果难以量化。(六)由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。第二节 人力资源部门和人力资源管理者 一、人力资源部门和人力资源管理者的角色 考点：人力资源部门和人力资源管理者的角色 (一)大卫乌里奇教授的观点 可信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家位于金字塔基部，是“必要但不需要完全掌握”的
11、能力。【例题单选题】(年)按照密歇根大学大卫乌里奇教授对人力资源管理者角色的划分，能够开发设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统，表现出熟练的业务能力，并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询，这是人力资源管理者的()角色。.战略伙伴 .变革推动者 .管理专家 .员工激励者 答案 二、人力资源专业人员需具备的特征 考点：人力资源专业人员需要具备的特征 (一)专业技术知识：是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。(二)业务知识：是指要了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。(三)管理变革能力：
12、是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。实践者偏于具体事务性人力资源管理活动的实施职能;领导者偏于战略性人力资源管理的职能。三、人力资源管理者的职权 考点：人力资源管理者的职权划分;直线管理者和人力资源管理者的人力资源管理职权。(一)人力资源管理是所有管理者的责任 战略性人力资源管理的一个重要观点是认为从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任。(二)人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同 .职权及其划分 在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。拥有直线职权的管理者是直线经理，拥有职能职权的管理者是职能经理。人力资源经理属于职能管
13、理者，负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估和激励等方面的事务。.直线管理者的人力资源管理职权 指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜能，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等。.人力资源经理的人力资源管理职权 ()人力资源经理的直线职能包括两方面：第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作;第二，在整个组织范围内，人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示，从而受到直线经理的重视。()人力资
14、源经理的服务职能也包括两个方面：第一，作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施。第二，人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。(三)人力资源管理部门与非人力资源部门在人力资源管理上的分工 第三节 人力资源管理部门的绩效评价 一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 考点：量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义 (一)保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献 (二)有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位 (三)有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变 二、人力资源管理活动的绩效
15、评估方法 考点：人力资源管理活动的绩效评估方法;定量评定人力资源管理部门绩效的标准;人力资源管理部门绩效的定性评定指标。(一)对人力资源管理部门本身工作的评价 目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合(、页两个表格，定量与定性评价)。尽量使用客观性指标。对人力资源管理的绩效进行定性评定一般采取等级评定的方法。(二)衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效 .人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发的个用来衡量人力资源管理部门绩效的指标：人力资源管理部门费用总经营费用，工资总支出总经营费用，福利总成本总经营费用，培训开发成本费用总雇员数，缺勤率和流动比率。人力资源有
16、效性指数是上述个指标及其有意义的关联式组合而成：总收入员工总数，资产总数员工费用，经营收入员工费用，经营收入股东、股本总数。.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的：薪酬制度、信息沟通、组织效率等项因素综合而成。【例题单选题】(年)关于对人力资源部门的绩效评价的陈述，错误的是()。.对人力资源部门的绩效评价包括对该部门本身工作的评价和该部门对组织整体绩效的贡献的评价两部分 .对人力资源部门工作的定性评价应采用等级评定法 .在实践中，对人力资源部门工作的评价往往综合采用定量和定性指标 .评价人力资源部门对组织整体绩效的贡献时，无需设置中间变量指标，可通过经济效益提升幅度等指标直接衡量 答案
17、【例题多选题】(年)关于舒斯特提出的人力资源指数的陈述，正确的是()。.它是用来衡量组织中人力资源部门绩效的指标 .它能够反映组织的环境气氛状况 .它由人力资源管理部门费用占总经营费用的比重等项指标构成 .它无法说明企业的人力资源绩效 .它由报酬制度、信息沟通、组织效率等项因素综合而成 答案 第五章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义 考点：人力资源规划的定义;人力资源规划的目标与意义;人力资源规划与其他人力资源管理工作的关系。(一)定义 人力资源规划，有时也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员
18、需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。(二)目标 人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才作出安排。(三)意义 .有助于组织发展战略的制定 .有助于组织人员稳定 .有助于降低人力资本的开支 (四)与其他人力资源管理工作的关系 【例题单选题】(年)通过系统地评价人力资源需求来制定措施，从而使组织能够稳定地拥有一定数量和质量的人力资源，实现人员供需匹配，这种活动被称为()。.绩效管理 .工作分析 .培训与发展 .人力资源规划 答案 【例题单选题】(年)某公司经营规模迅
19、速扩张，但由于人员储备不足，造成很多重要岗位无人填补，这说明该公司的()工作没有做好。.绩效评价 .人力资源规划 .薪酬管理 .工作分析 答案 【例题案例分析题】(年)某公司是一家从事特种牛肉进口与销售的公司，公司员工都是这几年毕业的学贸易和外语的大学生。该公司近来发现国内客户的要求越来越多，也越来越细，公司如果不了解这些客户的生产运营过程，不熟悉国家关于肉类食品生产加工的具体规定，就无法满足客户的需要。现有员工的人数虽不少，但专业结构却不合理。对该公司而言，最迫切的人力资源管理工作是()。.设计绩效考核系统 .进行人力资源规划 .进行工作分析 .确定未来几年的经营战略 答案 二、人力资源规划
20、的类型 考点：人力资源规划的类型;战术性人力资源规划的具体内容(晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划)。(一)战略性人力资源规划 主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。(二)战术性人力资源计划 主要指三年以内的人力资源计划，常常又被称作年度人力资源计划。主要是为了当前的发展，较多地考虑微观的影响因素，为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划。这一类计划常常是战略性计划的具体化和专业化，一般包括以下内容：.晋升规划 晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。.补充规划 即拟定人力资源补充的政
21、策，使企业能够合理地有目标地在中长期内把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。.培训开发规划 培训开发规划，目的在于为企业中、长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕着改善个人与职位要求的配合关系而制定的。.配备规划 配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。是确定组织人员需求的重要依据。如：)汽车销售部：设部门经理人(目前可由主管副总兼任)。其中销售组，设销售主管人，下设销售代表(编制人);客服组，设导购员岗(编制人)。)行政人事部：设部门经理人。其中人力资源组，下设人事专员岗(编制人，分别负责劳资、招聘与培训);考虑行政事务组事务较为繁忙，管理幅度较大
22、，设行政业务主管人，下设行政文员岗(人，前台接待、文秘各人，可以考虑用一人兼任)、司机岗(人)、后勤职工岗(编制人，其中保安、清洁员、餐厅厨师各人)。)资本运营部：设部门经理人(目前可由主管副总兼任)，融资组设融资专员岗(人)，投资组设投资分析师岗(人)。)财务部：设部门经理人，出纳组设出纳员岗(编制名，其中现金出纳和银行出纳各人，目前可以由人兼任);会计组设主办会计岗(人)、工商税务会计岗(人)、物流会计(人，长驻物流部)。)企划部：设部门经理人，设战略规划员岗(人)、企业策划员岗(人)物流部：设部门经理人，采购组设采购员岗(编制人)，仓管组设仓管员岗(编制人)。)总经理助理：编制人。)副总
23、经理：编制人，分管物流部和汽车销售部、资本运营部;)总经理：编制人。.继任规划 继任规划是指公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。.职业规划 是企业为了不断地增强其成员的满意感，并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。【例题单选题】(年)公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划是()。.晋升规划 .配备规划 .职业规划 .继任规划 答案 【例题案例分析题】(年)公司在年制定了新的发展战略：年收入达到亿元，年达到亿元，年达到亿元。为了配合该扩张战略，公司决定对人力资源的运用与配备进行规划，为此他们采用德尔菲法来预测劳动力需
24、求。该公司所制定的到年的人力资源规划是一种()。.战术性人力资源计划 .人员招聘计划 .战略性人力资源计划 .年度人力资源计划 答案 三、影响人力资源规划的因素 考点：影响人力资源规划的因素。影响人力资源规划制定的因素来自于组织内部和外部两个方面：(一)外部环境因素 .经济因素 .政府影响因素 .地理环境和竞争因素 .人口统计趋势 (二)内部环境因素 .技术与设备条件 .企业规模 .企业经营方向 .组织文化 四、人力资源规划的程序 考点：人力资源规划的工作步骤;供需匹配的过程中需要考虑的问题;评估人力资源规划过程中需要考虑的问题;人力资源规划的责任;人力资源规划的动态性原则。(一)人力资源规划
25、的步骤 .组织目标与战略分析 .提供人力资源信息 .人员预测 是人力资源规划中最关键性的一环。.供需匹配 将在数量、组合、技能和技术等方面的人员供需情况进行对比，确定供需缺口。供需匹配的过程中需要考虑的问题(书页。了解).执行计划与实施监控 .评估人力资源规划 ()事前的结果预期 ()实施后的效果评价 包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。评估人力资源规划过程中需要考虑的问题(书页。了解)(二)人力资源规划的责任 制定人力资源规划，不仅涉及到人力资源部，还涉及到组织的很多其他部门。(书页)(三)人力资源规划的动态性原则 人力资源规划的动态性主要表现在以下几方面：.参考信息的动态性。.依据组
26、织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。.执行规划的灵活性。.具体规划措施的灵活性和动态性。.对规划操作的动态监控。第二节 人力资源预测与平衡 一、人力资源需求预测 考点：人力资源需求预测的程序;人力资源需求的定量与定性预测方法。(一)人力资源需求预测程序 采用自上而下的预测程序。.预测组织未来生产经营状况 .估算各职能工作活动的总量 .确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷 .确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量 (二)人力资源需求预测的方法 .定量预测法 ()时间序列分析法 即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势来预测企业未来人员需
27、求的技术。()比率分析法 计算特殊的商业因素和所需员工数量之间的比率来确定未来人力资源需求量。假设一个大学中有名学生和名教授，这样学生与教授的比率就是：，即：，表明每名学生需要名教授。如果这个大学预期明年注册的学生会增加名，就将另外聘用名教授。()回归分析法 即通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。假如某医院在未来五年内计划将床位从目前的个增加到个，那时需要多少护士?人力资源部门经理对家规模不同的企业进行了调查，得到如下数据：医院规模 （以床位数量为标准）注册护士的数量 可列直线方程，是预估护士人数，是床位数。由表可见，当，;当，。代入方程，解得
28、，得到回归方程，由此可得出当床位数增加到个时需要护士人员人。.定性预测法(判断法)()主观判断法 自下而上确定，易出现“帕金森定律”。()德尔菲法(专家决策术)是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。适用于对人力总额的预测。德尔菲法的特点：吸取和综合了众多专家意见，避免了个人预测的片面性;不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，从而使专家们可以独立地做出判断，避免了从众行为;采取多轮预测的方法，经过几轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。德尔菲法的基本程序：提出要求;提出预测问题;修改预测;进行最后预测。德尔菲法应注意的原则：专家人数一般不少于人，问卷的返回率应不低
29、于 提高问卷质量，问题应符合预测的目的并表达明确，保证专家都是从同一个角度去理解问题 问题尽量简化，所问问题应该是被问者能回答的 给专家提供充分的资料和信息 不要求精确，允许专家使用估计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度 取得专家的理解和支持，确保认真预测 取得决策层领导的支持 ()销售力量估计法 适用于导入新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时，要求销售人员以他们以往的有关顾客需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。然后去估计为满足这种需求要雇用多少人员。【例题单选题】(年)以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见的人力需求预测方法是()。.德尔菲法 .关键事件法 .头脑风
30、暴法 .上级估算法 答案 【例题单选题】(年)通过确定企业的业务量和人员数量之间的相关性来预测企业未来人员需求的技术，被称为()。.时间序列法 .回归分析法 .比率分析法 .主观判断法 答案 【例题单选题】(年)分析企业在过去几年中的业务活动量和人员数量之间的相关性，从而预测企业未来人员需求的技术是()。.主观判断法 .回归分析法 .时间序列分析法 .配对比较法 答案 【例题多选题】(年)关于德尔菲法的陈述，正确的是()。.采用集体讨论的做法 .能吸取和综合众多专家的意见 .能够避免从众行为 .采用匿名技术 .采取多轮预测方式 答案 【例题案例分析题】(年)公司在年制定了新的发展战略：年收入达
31、到亿元，年达到亿元，年达到亿元。为了配合该扩张战略，公司决定对人力资源的运用与配备进行规划，为此他们采用德尔菲法来预测劳动力需求。()关于该公司使用的德尔菲法的陈述，正确的是()。.它是一种定量预测的方法 .它吸取了众多专家的意见，可以避免个人预测的片面性 .它采取多轮预测，具有较高的准确性 .它适用于对人力总额进行预测 答案 ()该公司采用德尔菲法进行劳动力需求预测应当遵循的原则有()。.采用匿名的方法让专家们了解彼此的意见 .尽量将问题简单化 .专家人数应当少于人 .给专家们提供充分的资料和信息 答案 【例题案例分析题】(年)某公司是一家从事特种牛肉进口与销售的公司，公司员工都是这几年毕业
32、的学贸易和外语的大学生。该公司近来发现国内客户的要求越来越多，也越来越细，公司如果不了解这些客户的生产运营过程，不熟悉国家关于肉类食品生产加工的具体规定，就无法满足客户的需要。现有员工的人数虽不少，但专业结构却不合理。该公司预测人力资源需求的恰当方法是()。.工作分析法 .时间序列分析法 .主观判断法 .马尔科夫分析法 答案 二、人力资源的供给预测 考点：人力资源的内部与外部供给预测方法。(一)企业内部供给预测方法 .人员核查法(静态)对现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而了解企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力的方法。是静态的预测方法，不能反映人力拥有量未来
33、的变化，多用于短期人力拥有量预测。.人员调配图 是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动。显示了每一位有可能成为组织重要职位候选人的内部雇员当前的工作成绩以及可提升程度。书页。.马尔科夫分析方法 基本思想：据过去人事变动的规律，推测未来的人事变动趋势。教材表 某公司人力资源供给情况的马尔科夫分析 假定转移率是一个固定比例 周期越长，预测结果越准确 关键是确定转移率矩阵表。但受各种因素影响，人员转移率很难准确确定。(二)外部供给预测 地方劳动力市场预测、全国劳动力市场预测。【例题单选题】(年)关于组织内部供给预测中使用的人员调配图的陈述，正确的是()。.它依据的是组织过去的人员变动比率 .它揭
34、示的是组织人员的潜在变动情况 .它是一种静态的人员预测方法 .它的核心是人员转移矩阵表 答案 【例题单选题】(年)关于人员核查法的陈述，正确的是()。.是一种动态的预测方法 .能够反映人力拥有量未来的变化 .多用于短期人力拥有量预测 .常用于长期人力拥有量预测 答案 【例题案例分析题】(年)某公司人力资源部采用马尔科夫分析法对下一年的人力资源情况进行预测。下面是该公司近年来的人员变动情况表。初期人员数量 历年人员调动概率（每年）经理 科长 业务员 离职 经理 科长 业务员 总人数 ()如果下一年企业经营的规模不变，按照马尔科夫分析法对需要从外部补充的人员进行估计，正确的数量是()。.经理人 .
35、科长人 .业务员人 .总人数人 答案 解析按照马尔科夫分析法可得下表：(单位：人)初期人员数量 历年人员调动概率（每年）经理 科长 业务员 离职 经理 科长 业务员 总人数 ()关于马尔科夫分析法的陈述，正确的是()。.可用于估计的数据的周期越长，预测的结果越准确 .该方法是一种动态的预测方法 .预测的是任何时刻点上各类人员的分布状况 .该方法假定转移率是一个固定比例 答案 三、人力资源规划的综合平衡 熟悉：人力资源规划综合平衡的具体方法。(一)人力供给与人力需求的平衡 .供给小于需求 ()从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最直接的方法。()提高现有员工的工作效率 ()延长工作时间 ()降
36、低员工的离职率 ()将组织的某些人力资源业务外包 .供给大于需求 ()扩大经营规模 ()永久性的裁员 ()提前退休 ()冻结招聘 ()缩短工作时间 ()对富余员工实行培训 .结构性失衡 ()进行人员内部的重新配置 ()进行针对性的专门培训 ()进行人员置换 (二)专项人力资源规划的平衡 补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等之间的平衡。(三)组织需要与个人需要之间的平衡 【例题多选题】(年)当劳动力过剩时，解决供需匹配的有效方法是()。.补充人员 .提前退休 .辞退 .缩减工作时间 .加班 答案 【例题案例分析题】(年)某公司是一家从事特种牛肉进口与销售的公司，公司员工都是这几年毕
37、业的学贸易和外语的大学生。该公司近来发现国内客户的要求越来越多，也越来越细，公司如果不了解这些客户的生产运营过程，不熟悉国家关于肉类食品生产加工的具体规定，就无法满足客户的需要。现有员工的人数虽不少，但专业结构却不合理。如果该公司将专业产品经销确定为战略发展方向，则其正确的人力资源需求计划是()。.着力引进熟悉食品加工行业和肉类制品生产商情况的人才 .引进具有食品生产供应链管理经验的营销人员 .有计划地储备一些熟悉食品检验、卫生法规的专业人员 .继续引进国际贸易、外语等专业人员 答案 第三节 人力资源信息系统 一、建立人力资源信息系统的目的 考点：人力资源信息系统的概念和目的。.人力资源信息系
38、统：用来为制定人力资源决策提供信息的集成系统。(人工或计算机化).建立人力资源信息系统的目的：()促进行政与运营效率 ()促进组织的战略性人力资源管理 二、人力资源信息系统包括的内容 考点：人力资源信息系统包括的内容。人力资源信息系统包括的内容：工作经验代码、人口统计特征、职业发展、产品知识、正规教育、培训课程、迁移局限、职业兴趣、工作绩效评价 三、人力资源信息系统的基本职能 考点：人力资源信息系统的基本职能。.为人力资源规划建立人事档案 .为其他的人力资源管理活动提供信息 .为管理部门的决策提供各种报告 四、人力资源信息系统的类型 掌握：人力资源信息系统的类型。.集中型 将所有的控制权与责任
39、集中设置在一个节点上 可以使管理人员在最大程度上控制该系统并且节约成本，但限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性。.分散型 既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点。给系统的设计和运行保留了较大程度的控制，同时也给使用者提供了一定的灵活性 .独立型 有多个子系统，既可相关也可无关 该系统给单个使用者提供了最大程度的灵活性，并可以对系统加以设计来满足自己的特殊需要 .混合型 将人力资源信息系统中的某些模块集中在一起，同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用 【例题单选题】(年)将人力资源信息系统中的某些模块集中在一起，将其他功能留给使用者自行斟酌使用，这种人力资源信息系统属于()
40、。.混合型 .分散型 .集中型 .独立型 答案 五、建立人力资源信息系统的程序 考点：人力资源信息系统的建立程序。选择、设计与发展、实施、培训、评价 六、建立人力资源信息系统需要注意的问题 考点：建立人力资源信息系统需要注意的问题。建立人力资源信息系统需要注意的问题：加强防范措施避免泄漏员工隐私。第六章 工作分析 第一节 工作分析概述 一、工作分析概述 考点：工作分析的基本概念;工作分析在组织管理以及人力资源管理中的作用;工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。例如：总经理：职位概述 全面主持公司经营管理工作，组织实施董事会各项决议，对所承担工作全面负责。*工
41、作职责：.主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议;全面执行和检查落实董事会所作出的有关经营班子的各项工作决议;.拟订公司的战略规划，制定和组织实施年度工作计划，拟订财务预算报告及利润 分配、使用方案，经董事会批准后负责组织实施;.制定公司内部管理机构设置方案;制定公司基本管理制度和具体规章制度;.主持公司经营班子日常各项经营管理工作;.负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核;.负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展;.提请董事会聘任或解聘副总经理、总经理助理，聘任中层管理人员;.制定公司管理制度和工作标准;决定公司人事管理制度，决定公司的薪资福利体系;.
42、决定分子公司总经理、副总经理、部门经理以上人员的人事任命、调动和罢免事项;.加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象;.行使公司章程和董事会授予的其它职权;*日常工作任务：.签署日常行政、业务文件;.审批支出项目和费用报销;.主持参与重大商务谈判，代表公司签定商务合同;.召开经理室日常工作会议，了解各部门工作进展情况和遇到的问题;.奖惩的决定事项;.针对企业经营过程出现的问题，协调各部门负责人及时加以解决;*任职资格：.五年以上高层管理岗位工作经验;.熟悉汽车贸易及资金融通与运作，具有上述行业多年从业经验;能执行企业总体战略;.工作作风严谨;熟悉汽车贸易行业，深刻理解汽车贸易
43、未来发展，思维富有条理，有较强的分析、学习能力;.语言表达能力强，善于激励与领导，有良好的职业道德和强烈的责任心;(一)工作分析在企业管理中的作用 .支持企业战略。.优化组织结构。.优化工作流程。.优化工作设计。.改进工作方法。.完善工作相关制度和规定。、树立职业化意识。(二)工作分析在人力资源管理中的作用 .人力资源规划。.人员招聘。.人力资源培训与开发。.绩效管理。.工作评价。.薪酬管理。.员工职业生涯规划。【例题单选题】(年)工作分析在人力资源管理中的作用不包括()。.确定企业战略 .为人员招聘提供信息 .支持绩效标准的确立 .为薪酬设计提供重要信息 答案 二、工作分析的流程 考点：工作
44、分析的基本流程 (一)确定工作分析的目的 (二)调查工作相关的背景信息 (三)运用工作分析技术收集工作相关信息 (四)整理和分析工作相关信息 (五)形成工作分析结果 (六)核对与应用工作分析结果 三、工作分析方法 考点：通用的工作分析方法;现代的工作分析方法 (一)通用的工作分析方法 .访谈法(面谈法)。国内使用最广泛、最成熟、最有成效的方法 唯一适用于各类工作的方法 .问卷法。让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法。操作程序简单、成本较低，大多数企业采取此方法。例：问卷示例(部分内容)工作特征(请您根据职位及相关情况在每项对应处打“”，并在括号中填写相应
45、内容).是否按时上下班(是 否).每周平均加班时间约为()小时 .加班的主要原因为(.上司安排加班.工作未完成自发性加班).所从事的工作是否忙闲不均(是 否).最忙时常发生在哪段时间().是否经常外出(是 否).外出时间约占总工作时间的比重().工作负荷状况(.超负荷.饱 满 .基 本 饱 满 .不饱满)必要编写清晰的职责，该部分要求概述说明该职位应做些什么和为什么要这样做。以下部分若内容较多可以附纸填写).本职位的工作性质应归为:技术 管理 市场 行政人事 财务 其它 .请准确、简要地列举您的主要工作内容。.请指出日常工作中哪些工作内容属于日常性工作。.请尽量列举工作中属于规划性的工作内容?
46、.请尽量列举工作中无法提前计划安排的突发性工作事项。.请详尽地列举您有决策权的工作项目。.请详尽地列举您没有决策权的工作项目。.请描述您在财务审批和人事管理方面的权限范围。(如无则不用填写).您认为工作中最难解决的问题是什么?.您认为工作中最容易职责不明的工作事项有哪些?.根据以上回答内容请尽量明确列出本职位的职责，并根据您自己的认识对其重要程度加以排序,并标明在各项职责上所耗费时间的百分比。重要性 工作职责 耗费时间百分比 .观察法。直接到工作现场，观察、收集、记录有关的工作内容、工作间的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的方
47、法。一种传统的工作分析方法 .工作实践法。直接参与所研究的工作，掌握第一手资料 .工作日志法。要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作发生的事件记录下自己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。在缺乏工作文献时，日志法的优势尤为明显。例：工 作 日 志 部门:职务:姓名:年 月 日 时 分 至 时 分 序号 工作活动名称 工作性质（例行偶然）时间消耗（分钟）重要程度（一般重要非常重要）备注 .文献分析法。对于工作相关的现有文献进行系统分析 经济且有效的信息收集方法 一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿 .主题专家会议法。由熟悉目标职位的企业
48、内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。(二)现代的工作分析方法 .以人为基础的系统性工作分析方法 ()职位分析问卷法()是一套结构化工作分析问卷，包括个项目，分为个维度，每个维度包含若干工作元素。可以分析商业、工业企业以及公共部门中的各种职位。例：法工作元素的分类 问卷的六个部分 核心内容 举例 工作元素 信息输入 工作中何处得到信息 文字信息 个 思考过程（中间过程）工作如何处理信息并决策 推理难度 个 工作产出 设备使用、体力活动 使用工具 个 人际关系活动 沟通、联系、监督、协调 指导他人、与公众接触 个 工作状态和工作内容 物质、生理和社会方面的
49、条件 是否在与他人冲突的环境下工作 个 其它方面 工作的安排、要求、责任等 时间安排、职务要求 个 ()工作要素法()是一种典型的开放式人员导向性的工作分析系统。分析对象通常是某一类具有相似特征的工作 工作要素举例：要素类 编号 要素描述 要素说明 工作的复杂性和难度 基本业务的工作 基本的工作规则和简单的工作训练。初等业务的工作 熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使用和操作办公设备。中等业务的工作 精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并熟练掌握该专业领域的知识和技能。高等业务的工作 精通本行业的整个工作流程，并能熟练运用不同专业背景的知识、经验和技能。管理的职能 轻微或不相关的 由于工
50、作的标准性和固定性，仅需要对相关活动做一般性了解。相关的 需要对工作流程上众多环节进行协调和评估。一体的 不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导多个或一组人进行工作。广泛的 不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、工作指派、考核等责任。责任 轻微的 在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对公司的效益产生可以感觉到的影响。中等的 在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感觉到。重大的 在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损失。人际交往 基本的 在与他人进行工作交往的过程中，通