《2023年企业培训师学习心得.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年企业培训师学习心得.docx（93页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2023年企业培训师学习心得 第一篇：企业培训师学习心得 企业培训师自学体会 随着企业培训业的快速进展，我国出现了一个新的职业：企业培训师。经过近一个月的自学，本人对企业培训师的基础学问有了初步的相识，现就有关内容谈谈自己的一些学习体会。 首先让我体会最深刻的是企业培训师是一个对个人综合素养和资格都要求极高的职业，从学习中不难看出，优秀的企业培训师不仅要求他具备深厚的专业理论功底，如职业道德、政策法规、经济学、教化培训、人力资源开发与管理、团队建设等理论学问，而且要有丰富的实务阅历，又必需驾驭超群的授课技巧，还应当具备多元化的资格，因此要成为优秀的企业培训师，不是一件简洁的事。很多文章都认为，
2、优秀的企业培训师应具备以下条件：1.管理、经济等相关专业较高的学历，通常在硕士以上，如有海外留学或受训阅历最正确；2.对主讲的课程有丰富的相关工作背景，特别是著名大公司的任职资格；3.具有专业的培训或授课阅历，良好的沟通、表达实力，以及组织教案、充分运用各种现代教学设备的实力；4.学习实力强，能不断更新学问和观念，在课程中充溢新的理论与案例；5.特别需要有调动气氛的实力和案例分析实力，能够设计并运用课堂探讨、案例分析、模拟玩耍、角色扮演等手法，最好有过特地的培训师培训阅历；6.有从事询问顾问方面的工作阅历，有条件接触大量的实务案例，从而使授课的思路开阔，更加贴近实务。由此看来，要成为一名优秀的
3、企业培训师很不简洁。 如何开展企业的培训工作？使之具有实效性。这是我在学习中考虑最多的问题。本人从事职业培训工作多年，对企业培训工作有一些肤浅的看法，现结合学习谈谈一点体会。企业越来越留意培训的实效，而实效的取得不仅靠传统培训的理论、案例教授，更需要特性化服务的操作性、好用性教授，这就要求培训机构对现阶段该企业的现状有较为全面的了解。在培训时要留意解决实际问题，首先要弄清楚他们的怀疑在哪里，方案有哪些，有哪些困难等，做到心知肚明。在培训时，直入主题，如存在哪些问题、缘由是什么，从环境、行业、政策等各方面根据具体课程而定做全面分析，再从解决方案入手，或抛砖引玉或解剖现行做法，指出其胜利或缺乏的缘
4、由，同时盼望学员充分探讨以形成共识，进入下一阶段即探讨解决的方案，以顾问式的引导、询问、答疑及结合公司的实际状况，找出符合其特性特色的方案来，从方案、流程、图表、监控、考核、量化、评估等各方面研讨。最终就是整合的过程，即随着培训的结束，培训后大家找到了共同的答案、缘由。整个培训的过程就是一个询问的过程。 著名教化家陶行知极力提倡“教学做合一，认为：“在做中教，乃是真教；在做中学，乃是真学。现行的培训正需要这样的教学模式。作为全球知名IT公司，惠普的培训素以“专业化、权威性、管理型而有名于业界。培训课程是由惠普商学院来完成的。主要包括管理流程惠普优秀经理的胜利之道、惠普的绩效管理十步法、惠普项目
5、管理等。其中管理流程ProcessOFManagement是惠普公司经理人职业进展系列培训课程中的一门必修课。这门课于1992年由惠普公司设计、开发，在开发过程中曾采访了170多位优秀的惠普经理，从基层经理到高层经理。公司将这些优秀经理在管理中的阅历进行收集和整理，觉察他们在管理过程中所运用的方法极为相近，经过归纳和总结，提炼出管理的五个步骤，即确定宗旨与使命、建立共同的远景、制定共同支配、领导行动方向和评估成果及进程。惠普的培训课程，由于其来源于企业实践，并经过了去粗取精，由表及里的提炼与深化，因此在指导实践时就能有的放矢。摘录于觉察杂志2023年其次期 因此，要做好企业的培训工作，企业培训
6、师应当重视以下方面： 全方位的培训内容。在传统的培训工作中，培训方式一般是在职培训和脱产培训，这主 1要是针对一项具体的工作中所需的技能和学问而进行的培训，如生产线上的工人的技术培训工作。而在如今乃至将来的培训中，不仅要求员工驾驭其工作中所需的学问和技能，同时还要求员工驾驭沟通技巧，团队工作技巧等诸多方面的技巧。“99年摩托罗拉高校的培训课程科目是一本厚厚的近300页的十六开的大书。内容涉及与本企业有关的方方面面。美国戴尔公司的培训内容则包括企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能方面的课程。而IBM公司基层经理在走上新岗位的第一年要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史信念、政策、
7、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能；部门经理则还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略支配等方面的培训。 科学化、多样化的培训方法。现代的培训方法应当是多种多样的，既有讲授，又有玩耍、角色扮演、小组探讨等方法。在一门培训课程中，学员都要主动出击，带着问题参加学习。在学习过程中培训师要穿插运用各种培训方法：小组探讨法可使学员之间互相沟通，沟通；玩耍法可使学员在玩耍“中领悟培训内容的含义；角色扮演法则使学员设身处地地从顾客角度着眼，体会顾客的感受。培训师让每一位学员都主动地参与其中，畅所欲言，给每一位学员一个自我表现的机会。多种多样的培训方法使培训内容丰富多彩，既加深了学员
8、对培训内容的理解和驾驭，又更大地发挥了学员的主动性和主动性。这种参与式培训方法较以往的被动式的培训方法更为科学、更为有效，大大地提高了培训质量。 现代化的培训手段和工具。在传统的以讲授为主的培训中，培训工具特别简洁，一间教室、一张黑板、一本教材。这种培训往往易受时间、地点、人员方面的限制，难以收到良好的培训效果。而现代的培训工具则最大程度地把高科技产品应用于培训工作中，如：录像机、投影仪、计算机。现代的互联网上的远程教化还可以把世界各地的学员召集在一起，打破了 时空的限制，节省了学员的异地培训的差旅费用、时间，大大地减低了培训本钱。近年来进展的机上培训，学员不用再到生产线上进行实地操作，只需把
9、培训软件装入计算机内，即可在计算机上进行模拟操作，出现错误后，也可以机上修改，降低了错误本钱，便利了培训工作，又使培训工作上了一个新台阶。例如：美国戴尔计算机公司已使员工在网上获得更多的正规培训，在戴尔公司的某一新产品投放市场之前，员工就可以从网上获得关于该产品的图文并茂的具体说明，从中可以了解如何安装运用新产品。相对而言，网上培训己充分显示其快捷性和好用性，教室培训已处于次要地位。 立体化、专业化培训模式。美国大企业如今一般都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司高校等等。超大型公司的培训机构多以公司高校的形式出现，如：摩托罗拉高校，这些高校都有自己的独立的教学
10、培训设施，员工可以在高校里接受培训，食宿都可在高校里，特别便利。同时，公司也可以托付学校代培或企业与学校联合培训，企业与企业进行联合培训。据统计，美国企业培训中68的在企业内部进行，38的则由社会各类学校和培训机构担当。而小型公司则趋于把培训工作外包给专职的培训公司或管理顾问机构，即在培训方面进行虚拟管理。公司把培训职能进行外包部分缘由是因为这些机构不仅有足够的师资队伍、充分的信息、专业的培训技巧，而且还可以供应更广泛的沟通机会。小型公司把培训工作外包出去既可以保证培训的质量，同时因为本企业不再设专职的培训师，也可以减轻本企业培训工作方面的负担，降低本钱。近年来，一些大型公司也青睐了外包“这种
11、形式。外包正成为现代员工培训的一种流行趋势。 这些都给培训师提出了较高的要求。这也对我以后的学习提出了更高的要求。 其次篇：企业培训师 第一章 岗位职位描述 第一模块 岗位职务描述工作基本方法 实力点一 岗位职务描述工作的基本步骤 一、准备阶段 1、了解状况； 2、确定调查样本； 3、建立相关联系； 4、设计调查方案； 5、进行人员培训。 二、调查阶段 1、编制各种调查提纲和问卷； 2、综合运用各种调查方法进行实地调查； 3、根据岗位描述的基本目标，有针对地收集有关岗位工作特征的信息，以及其他相关的数据； 4、重点搜集工作人员必需具有的特征性信息； 5、重点要求被调查的员工对各种工作特征和人员
12、特征的发生率和重要性做出等级评定。 三、分析阶段核心阶段 1、对已搜集信息进行分析，解除无用信息； 2、以创新精神分析现状，尽可能觉察工作人员在目标工作中存在的问题； 3、对岗位的工作要求进行工作总结； 四、完善阶段 实力点二 岗位规范书的设计方法 岗位说明书的基本功能是用以说明某一岗位工作的员工，在教化、工作阅历以及岗位所需要的其他有关因素方面的最低要求。 一阅历因素从事岗位工作的阅历 二教化因素学校教化，特地训练及探讨等 三个人特质因素特性、智力、体力以及领导、协调、指导等 四岗位责任在管理、训练和指导方面，对员工所负责任；岗位操作过程中，对其他员工平安所负的责任；岗位操作过程中，对机器设
13、备、生产材料所负的责任。 实力点三 岗位说明书的设计方法 一、一般资料职务名称、所属部门、干脆上级职位、工资等级等。 二、工作描述工作概要；工作内容；工作职责；工作效果；工作关系；设备与信息应用状况说明 三、任职资格说明本岗位所需的最低学历；从事本岗位和其他相关岗位工作的年限和阅历；本岗位所需的一般实力。如支配、协调、实施、组织等实力 四、本岗位的工作条件与环境说明从事本岗位工作的场所；岗位工作环境的危险性；工作时间特性说明；总体工作强度说明；岗位工作的舒适性 五、特性特质要求心情、性格、责任、性别、年龄等 相关学问点链接 学问点一 岗位职务描述的基本理论 一、关于工作任务特性理论 目前为止有
14、7种不同的任务特性理论 美国心理学家赫兹伯格激励保健理论又称双因素理论能够增加员工工作满足度的工作一般为：可供应成就机会，认可及责任的工作。 麦克利兰让高成就感的人做那些增加个人责任感、反馈刚好、风险适度的工作，绩效最高。 二、关于必备任务特性理论 20世纪60年头中期，美国心理学家特纳和劳伦斯提出了一套探讨方法，用以评价不同种类工作对员工满足度及缺勤状况的影响。6种特性界定： 1、工作内容的转变性； 2、工作内容的自主性； 3、对员工责任性的要求程度； 4、工作所需要的学问及技能； 5、需要进行的社会交往； 6、对于社会交往的可选择性。 三、关于工作特性模型 心理学家奥德海姆和哈克曼创立了工
15、作特性模型。 1、技能多样性； 2、任务统一性； 3、任务重要性； 4、工作自主性； 5、工作反馈 其次模块 岗位职务分析与培训方案设计 实力点一 岗位分析问卷设计 岗位分析问卷设计以调查表形式出现，主要侧重于6个方面调查： 1、岗位分析基本状况； 2、岗位工作身份； 3、岗位简述； 4、岗位职责； 5、岗位责任； 6、从业人员的特点或称任职基本资格 实力点二 岗位分析报告撰写两种方法 1、一种是实录法，即依据岗位分析问卷的格式照实填写，依据问卷原有的格式形成报告。 2、一种是再加工法，即依据问卷的内容重新调整，并用自己的语言和形式撰写成报告。 实力点三 培训方案确实定 首先，通过岗位分析，了
16、解工作实力要求。其次，对工作要求及需求进行分析。 其三，初步确定培训内容，并根据特性需要，形成具体的培训方案。 第四单元 相关学问点链接 学问点一 岗位分析维度文件 岗位分析维度文件是将某一岗位工作的有关信息按性能划分为若干维度，并据此进行较为具体的描述，从而勾画出本岗位的基本形象。 岗位分析维度文件的主要维度包括：信息职能维度；人员职能维度；事物职能维度 一信息职能维度 1、比较； 2、抄写； 3、支配； 4、编辑； 5、分析； 6、创新； 7、协调； 8、综合 二人员职能维度 1、指令关心； 2、服务； 3、信息转换； 4、教育； 5、劝导； 6、转向； 7、询问； 8、指导； 9、处理；
17、 10、管理； 11、谈判； 12、顾问。 三事务职能维度 1、处理； 2、移走； 3、照管； 4、操纵； 5、操纵限制； 6、运转限制； 7、精确工作； 8、装配。 学问点二 根据岗位分析报告制定培训方案应留意的重点要素 1、将岗位工作内容与学问技能要求细化，最好能列表分析； 2、将岗位现有员工工作业绩进行详尽分析，找出员工实力差异程度与差异的实力类型如不想干，不会干等； 3、培训方案制定过程中，实施前，进行必要的论证； 4、建立培训方案的动态调整机制，表达方案内容的与时俱进，确保培训方案的质量。 其次章 人员素养测评 第一模块 人员素养测评与培训工作 学问点一 人员素养测评的基本含义 所谓
18、人员素养测评，就是指综合运用心理学、测量学、统计学等学科的理论、技术与方法，对人的实力水平及倾向、特性特点、行为特征等进行系统而客观的衡量评价，从而指导用人单位进行人员甄选，求职者要求适当职位，以及指导企业、单位实行科学的方法开展职业培训，切实提高职工素养的方法。 学问点二 人员素养测评的有关概念 一人职匹配的含义 所谓人职匹配，又称职业实力匹配。是指从事某一职业的人的实力与该职业的互相适应性，即我们平常所说的某个人是否适合从事某种工作。 二实力的含义 实力是指顺当完成某种活动有关的心理特征，通常指个体从事确定社会实践活动的本领。 实力分为： 1、一般实力智力：视察力；记忆力；留意力；想象力；
19、思维实力。 2、特殊实力。 三测评的含义测和评 测是指运用适当的工具，对人的实力水平及倾向、特性特征、行为表现等进行量化的分析，也称为测量、测试、测验等。 评是指以确定的量化指标为根据，对人的实力水平及倾向性、特性特征、行为表现进行定性的评价。 学问点三 人员素养测评的内容 1、实力； 2、个人风格一般包括气质、性格和行为风格三方面； 3、动力爱好、需要、动机、价值观四个方面。 学问点四 人员素养测评的基本特点 1、人们心理素养上的差异性、相对稳定性和可测量型是人员素养测评得以实施的理论根据； 2、人员素养测评是一种客观的、间接的和相对的测量手段； 3、科学的人员素养测评必需 借助于严格的统计
20、学方法作为手段。 其次模块 特性特征分析与培训设计 实力点一 16PF测验的运用方法 16PF测验，又称为卡特尔16种人格因素测验，在运用时需要驾驭以下几个要点： 一向被试人讲解测验的基本性能和要求； 二驾驭测验的性能； 三驾驭测验的时间要求； 四驾驭说明被试人测验结果人格曲线的方法。 实力点二 一般职业实力测验的运用方法 1、向被试人讲解测验的基本性能和要求； 2、驾驭该测验的其他特性，该测验属于速度测验，也属于认知测验； 3、驾驭测验的时间要求：运用该测验时要留意，该测验为速度测验，具有题量大、单题难度小、作答时间短等特点； 4、根据标准答案评判出被测试人的测验原始成果，并将原始成果按公式
21、换算成标准数，根据测验标准分数绘制出相应的职业实力曲线； 5、驾驭说明职业的曲线图的基本方法，这是运用该测评工具的关键环节。 实力点三 根据测验结果给出培训方案设计建议 一提出的建议要与特性特征分析的结果紧密结合： 1、给出的培训方案建议，确定要在测验结果分析的基础上，每一项建议的提出，都能从测验结果中找到根据； 2、必需在深刻、正确理解测验结果的基础上，提出恰当的建议。 二提出的建议确定要切实、具有操作性 三建议力求全面、可行 实力点四 人职匹配测验的运用P230-231 人职匹配测验，也称霍兰德职业爱好测验，是霍兰德根据其人职匹配理论，编制而成的测验。该测验分两部分： 1、测查和自评部分的
22、应用 2、职业价值观部分应用 第四单元 相关学问点链接 学问点一 16PF人格测验 16PF人格测验又称为卡特尔16种人格因素测验，是由美国人格及实力测验探讨所的卡特尔教授创立的。 共有187道“是非折衷型选择题，要求在45分钟之内要完成此测验。适用于16周岁以上青年及成年人群。 卡氏16种人格因素测验属于标准化测验，被测评人答题所所得的原始分数必需通过公式换算成标准分。分男、女两种。 学问点二 一般职业实力测验 由中国职工教化和职业培训协会于1993年开发，分为六大部分： 1、留意力稳定性； 2、实力空间感知实力； 3、规律推理实力； 4、数字运算实力； 5、阅读理解实力； 6、手眼协调实力
23、。 学问点三 限制点与内外限制型人格特征 心理学上习惯于将人们主宰自己命运的程度称为人格限制点。根据内控点的不同，又分为内控型、外控型两类人格特征。 所谓内控型，是指认为自己是命运的主宰，生活中所发生的问题可由自己的行为来变更。所谓外控型，认为自己无法主宰自己的命运，凡事怨天尤人，消极悲观。 学问点四 霍兰德人职匹配的理论P234 由美国心理学家霍兰德创建的人职匹配理论。 1959年，霍兰德如何选择你的职业一书，阐述了该理论。六种职业与六种人格相对应：P234 1、现实型R； 2、探讨型I； 3、艺术型A； 4、社会型S； 5、管理型E； 6、常规型C。 观点如下： 1、人的生活环境造就了人的
24、人格特征，反过来，人的人格特征又影响为他们对职业的选择，和在从事职业活动中的看法、爱好等因素。 2、人们总是试图找寻能够适合自己、发挥实力特长的职业，同时，每一职业也在试图选择适应本职业需要的人。 3、人们对于职业的满足感，稳定感和职业成就很大程度上取决于人职之间的匹配。 4、人们的执业行为是人格与职业环境互相作用的结果。霍兰德用六边形图形来表示六种人格、职业类型间的互相关系。 学问点五 弗兰克帕森斯的特性因素理论 该理论是由美国心理学家弗兰克帕森斯创立的素养测评理论。这一理论在西方心理学乃至职业选拔领域都具有相当高的权威性，始终处于主导地位。 因此，该理论的核心问题是如何将特性与因素有机结合
25、。 学问点六 职业爱好的相关课程与培训方式比照表 第三模块 培训项目中的笔试测验 实力点一 笔试测验的基本步骤 1、确定测验的目的； 2、制定编题支配，编题支配一般要求由测验的内容来确定，而测验内容则是由编题的目的来确定的。 3、编制题目； 4、编制题目的测试与分析； 5、测验的合成； 6、测验的标准化； 7、测验的技术分析与鉴定； 8、编写测验手册。 编写测验手册：测试目的和用处；测验的理论背景和题目选择的根据；测验的实施方法；测验的标准答案及评分、说明标准；常模标准；测验的信度和效度。 实力点二 设计笔试测验细目表的基本方法 细目表中的纵向通常为需要考核的学问点、技能内容，这些可根据培训课
26、程的内容一一予以确定。 细目表的横向通常为考核的题型，可用诸如“选择题、推断题、简答题等形式表示，也可用案例中的方式表示。 第四单元 相关学问点链接 学问点一 笔试测验的基本类型 1、根据测验的性质分类，可分为：认知测验，也称为最高行为测验；人格测验，也称为典型行为测验。 2、根据题目的难易程度分类，可分为：速度测验；难度测验。 3、根据被测试者的人数规模，可分为：构造性测验；团体测验。 4、根据测验发问的形式，可分为：构造性测验；投射性测验。 5、根据测验评定的标准分类，可分为：标准参照测验，又称为水平测验；常模参照测验，又称为选拔测验。 学问点二 测验的主要技术指标 1、信度指标； 2、效
27、度指标； 3、标准化指标； 4、常模指标； 5、难度指标； 6、区分度指标； 7、测量的公允性 第四模块 测验结果的简要统计分析 实力点一 测验结果的统计分析方法 1、制作科学合理的测验成果统计表； 2、结果分析要全面； 3、结果分析要精确。实力点二平均分数的计算方法 1、一般算术平均数。 X=XNn 2、加权算数平均数。 X=N1X1+N2X2+L+NKXKN1+N2+L+NK 实力点三 方差、标准差的计算方法 1、所谓方差，就是离差平方和的算术平均数，而离差就是某一测试者的成果，与其在被测试群体平均成果之差。用公式表示为：X-X。其中，X为某一测试者的成果，X为测试群体的平均成果。因此方差
28、的公式为： JX2=(Xi-X)N2 22X-X其中，JX表示方差，i表示离差平方和，N表示总人数。 2、所谓标准差就是方差的开方，其公式为： JX=(X-X)i2/N 其中，JX为标准差。 在测验过程中，方差和标准差是最重要的，最常用来表示不同成果间差异里的指标。 实力点四 标准分数的计算方法 标准分数的具体换算公式如下： Z=X-XJX JX 为公式中，Z为标准分数，X为某一被测试人的分数，X 为被测试群体的平均数，标准差。 在实际计算当中，由于标准分数通常为小数或为负数。因此，为了使其变为正数并在数值上与原始分数接近，一般作如下调整： T=10Z+50，即将通过公式计算得到的标准分数支扩
29、大10倍，然后再加上50.第四单元 相关学问点链接 学问点一 测验统计的有关基本概念 1、关于单位。单位是进行测量及数据统计分析的最基本要素。志向的单位应符合两个要求：要求单位的意义明确；要求单位之间具有相同的价值。 2、关于变量。连续变量依据依次存在的多种转变状况； 二分变量参照点是测量、计算、分析数据的起点。 3、关于参照点。参照点是测量、计算、分析数据的起点。 4、关于量表。笼统的讲，任何能够使事务从低级到高级，从模糊到明确分成四类，即命名量表，依次量表，等距量表和等比量表。 学问点二 四类量表的含义P249-250 第三章 培训项目开发 第一模块 培训项目开发的基本方法 实力点一 找寻
30、确定培训项目开发关键环节的方法 一要驾驭特定岗位实力要求的关键要素； 二要驾驭找寻特定岗位员工素养差距的方法； 三要学会抓住主要问题。 实力点二 培训项目开发的步骤 1、搜集信息，把握趋势； 2、觉察问题，提出设想； 3、识别机遇与需求，给出项目提案； 4、进行可行性探讨； 5、制定开发支配。 实力点三 培训项目开发的主要方法 一从项目开发主体看： 1、指令性开发； 2、自住性开发； 3、个体、部门和企业开发。 二从项目开发内容看： 1、积累性开发； 2、即时性开发； 4、前瞻性开发。 实力点四 如何撰写培训项目的开发报告书 一培训项目开发报告书的主要内容： 1、培训项目的名称； 2、培训目的
31、； 3、培训项目的目标； 4、培训项目的任务说明； 5、培训项目的费用预算； 6、培训项目的经济效益。 二撰写培训项目开发报告书应把握的关键点： 1、根据牢靠； 2、要素全面； 3、内容详实； 4、表述精确。 第四单元 相关学问点链接 学问点一 培训项目开发的含义 1、开发的含义找寻、觉察、挖掘、选择。 2、培训项目开发的含义 培训项目开发事实上就是一个满意特定培训要求、找寻、觉察、挖掘、选择培训对象、内容、手段、形式与方法的一次性活动过程。 学问点二 培训项目的构成要素 1、培训项目名称； 2、培训需求意料； 3、培训项目系统设计； 4、培训项目实施； 5、项目实施效果评估。 学问点三 开发
32、培训项目应遵守的原则 1、服务性原则； 2、针对性原则； 3、实效性原则； 4、适时性原则； 5、可行性原则； 6、系统性原则。 其次模块 指定项目实施支配的方法 学问点一 制定培训项目实施支配的步骤 一探讨培训项目报告书，明确具体培训实施目标 二围绕培训实施目标，拟定支配书14个要素 1、目的； 2、目标； 3、对象及内容； 4、规模； 5、方式； 6、时间； 7、管理者； 8、老师； 9、方法； 10、考核方式方法； 11、培训场所； 12、设备； 13、费用； 14、效果。 三审定、修改支配书 四领导决策 学问点二 制定培训项目实施支配的一般方法 一般有会议法、座谈法、专家论证法等。 学
33、问点三 培训项目实施支配的实施方法与步骤 1、公布培训支配 2、组织、准备培训资源：培训对象，老师的落实；培训场所的选择与布置；应用工具的准备。 3、进行培训动员工作：告知有关培训的具体状况；强化学员的学习动机，调动学习主动性；综合不同看法。 4、了解特殊要求 5、强调培训纪律 第四单元 相关学问点链接 学问点一 培训项目实施支配的含义 1、支配的含义 所谓支配是指为实现已定的决策目标而对多项具体管理活动及其需要的人力、财力、物力做出的设计与谋划。 2、培训项目实施支配的含义 指在全面、客官的培训需求分析的基础上，对某一培训项目做出的培训目标、培训时间、培训地点、培训者、对象、方式和内容等进行
34、的预先系统设计。 学问点二 培训项目实施支配的构成要素 1、培训目的； 2、培训目标； 3、培训对象及类型：学问设计类型；思维变革；潜力开发；岗位培训。 4、培训内容； 5、培训组织范围； 6、岗位规模； 7、时间； 8、地点； 9、方式、方法； 10、老师； 11、方式； 12、经费投入； 13、培训效益、效率的意料。 学问点三 制定培训项目实施支配的基本根据 1、以企业的进展为根据； 2、以中、长期培训支配为根据； 3、以培训需求意料为根据； 4、以组织优先权为根据； 5、以培训素材基础台帐为根据； 6、以培训项目报告书为根据。 第四章 培训课程开发 第一模块 开发培训课程 实力点一 怎样
35、确定培训课程目标 培训课程目标包括三个要素：操作目标；条件；标准。 实力点二 开发培训课程的步骤五个，P280 1、分析企业规范化岗位培训的需求； 2、分析企业开发新品种，引进新技术、技术改造、改善经营管理的迫切需求； 3、意料企业进入市场的潜在需求； 4、分析企业人员素养需求。如何选择课题：P280 1、分析需求，选择课题重点； 2、选定、支配课程内容和形式； 3、预期的课程教学支配、大纲教材； 4、课程的论证、修改、试用； 5、课程实施的结果分析。 实力点三 开发培训课程的方法 P282 1、选择移植法； 2、实力中心法； 3、任务分析法。 实力点四 培训课程内容的编排 1、按工作程序支配
36、； 2、按学问系统支配； 3、大分段与小分段识传授与实力训练、考核内容支配 大分段即将课程内容分为依次连接的三大段：学问传授实力训练考核。小分段即将课程目标按所要求的，关心训练者提高的各项实力技能，分为相对独立又互相联系的各个单元，在各单元中分别支配学问传授、实力训练和考核的内容。 4、按不同层次的需要层层扩展 具体做法：按核心内容支配课程；按高一层次的需要支配课程；按特性化要求支配课程。 5、相对独立，能分能合。 第四单元 相关学问点链接 学问点一 培训课程的构成要素 1、课程目标； 2、课程内容； 3、课程教材； 4、教学模式； 5、教学策略； 6、课程评价； 7、教学组织； 8、课程时间
37、； 9、课程空间； 10、老师与学员素养。 学问点二 培训课程开发的特征 1、以实力教学为核心的特征； 2、以操作目标体系为框架的特征； 3、以满意共性与特性同步进展为主体的特征； 4、以动态化和灵敏性为特征。 学问点三 培训课程开发的原则 1、一样性； 2、系统性； 3、技能性； 4、操作性； 5、针对性。 其次模块 培训课程体系设计 实力点一 开发课程体系设计的前期准备工作 1、确定由哪个部门或哪个具体负责课程体系框架的设计； 2、确定培训体系框架起草小组人员分工； 3、确定培训课程体系框架设计工作的时间支配、质量要求和工作流程。 实力点二 培训课程体系设计的基本要素 1确定课程体系目标；
38、 2、课程内容确实定； 3、课程结构体系的构建。 实力点三 信息资料收集的渠道 1、国家会、行业和相关培训的政策法规； 2、企业岗位培训的规范化要求； 3、企业产业结构调整对新岗位、新工种、新技术的需求； 4、企业开发新产品、新技术引进、技术改造经营管理的需求； 5、意料企业参与市场竞争的潜在需求； 6、企业对提高员工科技文化素养的长远规划和近期规划； 7、受训人思想、学问、实力状况； 8、实施本课程所需的师资、设备、器材、图书资料的状况； 9、国内外、行业内外课程体系中有关课程的最新动态。 实力点四 培训课程体系的设计方法 1、分析培训课程体系的支撑条件； 2、分析培训目标、对象、拟定课程模
39、块； 3、起草课程体系框架文件； 4、信息反馈和框架修订完善。 第四单元 相关学问点链接 学问点一 培训课程体系的含义 培训课程体系是指与企业培训各项培训活动及其目标相适应的培训课程的结合体，它包括诸多互相联系，有相对独立，辩证统一，纵横排列的课程科目。 学问点二 培训课程体系的内容 1、培训课程体系的名称； 2、培训课程体系的设计根据； 3、培训课程体系设计的目的、目标； 4、培训课程体系中的具体课程名称及简要内容。 学问点三 确立培训课程体系的原则 目标性、实践性、超前性、多元性、基础性、灵敏性 第三模块 制定教学大纲 实力点一 制定培训教学大纲的步骤 1、探讨培训课程； 2、分析培训课程教学条件； 3、选择培训课程教学手段； 4、支配培训课程教学进度； 5、撰写培训教学大纲； 6、征求看法修改、完善； 7、专家审定。 实力点二 编制培训教学大纲的方法 1、明确分工、责任到人； 2、遵循程序、分步实施； 3、全面分析、深度开发； 4、严格把关、保证质量；5根据规范、写好大纲； 第四单元 相关学问点链接 学问点一 培训课程教学大纲的含义 培训课程教学大纲，是针对某一培训目标制定的规范性教学文件。 学问点二 培训课程教学大纲的内容 培训课程教学大纲一般由说明部分和大纲本文两部分组成。 1、说明部分