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1、2005年7月6日版本：A1.0编号：20050706南京远洋人力资源管理询问项目启动会南京远洋人力资源管理询问项目启动会南京远洋人力资源管理询问项目启动会南京远洋人力资源管理询问项目启动会深圳华盈恒信管理顾问有限公司深圳华盈恒信管理顾问有限公司深圳华盈恒信管理顾问有限公司深圳华盈恒信管理顾问有限公司诚诚信科学，信科学，缔缔造成功造成功人力人力人力人力资资资资源是源是源是源是现现现现代企代企代企代企业发业发业发业发展的重要展的重要展的重要展的重要资资资资源之一源之一源之一源之一假如把我们最优秀的假如把我们最优秀的2020名员工拿走，我可以说微软将变成名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的
2、公司。一个无足轻重的公司。南京南京远远洋洋战战略略企企业业关关键键能力能力人人员员要求要求人力人力资资源源战战略略愿景使命和理念愿景使命和理念员员工需求工需求人力人力资资源源管理系管理系统统财务财务、营营运及其他目运及其他目标标对对企企业优势业优势的要求的要求企企业业关关键键能力所要求的能力所要求的文化、素文化、素质质和和领导领导才能才能留住留住员员工、激工、激发员发员工工积积极性的关极性的关键键因素因素绩绩效管理效管理学学习发习发展展组织结组织结构构人人员员配置配置薪酬制度薪酬制度客客户满户满意意企企业业文化文化员员工工满满意意建立人力建立人力建立人力建立人力资资资资源管理体系是南京源管理体
3、系是南京源管理体系是南京源管理体系是南京远远远远洋洋洋洋总总总总体体体体战战战战略略略略实现实现实现实现的有力保的有力保的有力保的有力保证证证证用人机制用人机制用人机制用人机制市场竞争市场竞争市场竞争市场竞争压力加剧压力加剧压力加剧压力加剧激烈争夺激烈争夺激烈争夺激烈争夺优秀人才优秀人才优秀人才优秀人才南京南京南京南京远洋远洋远洋远洋分配机制分配机制分配机制分配机制激励机制激励机制激励机制激励机制责任机制责任机制责任机制责任机制快速成长快速成长快速成长快速成长缺少人才缺少人才缺少人才缺少人才南京南京南京南京远远远远洋目前在人力洋目前在人力洋目前在人力洋目前在人力资资资资源方面存在源方面存在源方
4、面存在源方面存在严严严严峻的挑峻的挑峻的挑峻的挑战战战战，但，但，但，但这这这这也也也也给给给给人力人力人力人力资资资资源管理源管理源管理源管理职职职职能的充分能的充分能的充分能的充分发挥带发挥带发挥带发挥带来了机遇来了机遇来了机遇来了机遇南京远洋人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理技术绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织设计职位描述招聘培训我我我我们为们为们为们为南京南京南京南京远远远远洋提供咨洋提供咨洋提供咨洋提供咨询询询询咨咨咨咨询询询询服服服服务务务务的范的范的范的范围围围围是人力是人力是人力是人力资资资资源源源源3P3P系系系系统统统统，包
5、括，包括，包括，包括组织设计组织设计组织设计组织设计（组织组织组织组织结结结结构、构、构、构、职职职职能能能能规规规规划、能力素划、能力素划、能力素划、能力素质质质质模型、模型、模型、模型、职职职职位位位位说说说说明明明明书书书书）、薪酬体系、）、薪酬体系、）、薪酬体系、）、薪酬体系、绩绩绩绩效管理体系效管理体系效管理体系效管理体系企企业业管理管理现现状的状的调调研分析研分析职职位描述位描述岗岗位价位价值评值评估模型估模型岗岗位价位价值评值评估估宽带宽带薪酬福利系薪酬福利系统设计统设计员员工能力素工能力素质质模型模型员员工能力工能力评评估估薪酬定位薪酬定位绩绩效分数效分数薪酬管理手册薪酬管理手
6、册绩绩效考核效考核绩绩效管理手册效管理手册薪酬薪酬结结构与薪酬数据确定构与薪酬数据确定福利福利津津贴贴绩绩效效薪酬薪酬岗岗位位工工资资战战略目略目标标KPI基基础础管理管理CPI奖惩奖惩制度（行制度（行为为指指标标）能力素能力素质质指指标标（能力指（能力指标标）组织结组织结构构设计设计3P我我我我们为们为们为们为南京南京南京南京远远远远洋构建人力洋构建人力洋构建人力洋构建人力资资资资源源源源3P3P系系系系统统统统的基本内容如下的基本内容如下的基本内容如下的基本内容如下现场观现场观察察 现场访谈现场访谈 查阅资查阅资料料 标标准准问问卷卷 人力资源调研的四种方法 调调调调研分析研分析研分析研分
7、析报报报报告告告告人力人力人力人力资资资资源源源源管理管理管理管理职职职职能分析能分析能分析能分析 薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利 企企企企业业业业文化文化文化文化 组织结组织结组织结组织结构构构构 目目目目标绩标绩标绩标绩效效效效 招聘培招聘培招聘培招聘培训训训训 员员员员工工工工满满满满意度意度意度意度 人力人力人力人力资资资资源源源源规规规规划划划划 制度建制度建制度建制度建设设设设 员员员员工激励工激励工激励工激励 分配机制分配机制责责任机制任机制激励机制激励机制用人机制用人机制人力人力资资源源调调研分析研分析报报告告在在在在项项项项目开始前我目开始前我目开始前我目开始前我们们们们将
8、将将将进进进进行充分的行充分的行充分的行充分的调调调调研和分析，在此基研和分析，在此基研和分析，在此基研和分析，在此基础础础础上上上上设计设计设计设计出南京出南京出南京出南京远远远远洋人力洋人力洋人力洋人力资资资资源源源源变变变变革的基本方向和革的基本方向和革的基本方向和革的基本方向和总总总总体框架体框架体框架体框架组织设计组织设计组织设计组织设计的七个原的七个原的七个原的七个原则则则则最少最少最少最少岗岗岗岗位位位位数原数原数原数原则则则则分工的原分工的原分工的原分工的原则则则则命令一命令一命令一命令一元化原元化原元化原元化原则则则则专业专业专业专业化化化化的原的原的原的原则则则则平衡原平衡
9、原平衡原平衡原则则则则层级层级层级层级原原原原则则则则服服服服务战务战务战务战略略略略目目目目标标标标的原的原的原的原则则则则首先首先首先首先进进进进行南京行南京行南京行南京远远远远洋的洋的洋的洋的组织设计组织设计组织设计组织设计，组织设计组织设计组织设计组织设计的基本内容的基本内容的基本内容的基本内容组织结组织结组织结组织结构、部构、部构、部构、部门职门职门职门职能能能能规规规规划、各划、各划、各划、各部部部部门门门门二二二二级结级结级结级结构构构构设计设计设计设计、管理、管理、管理、管理层级层级层级层级关系关系关系关系图图图图、职职职职位族划分位族划分位族划分位族划分图图图图和和和和职职职
10、职位位位位发发发发展矩展矩展矩展矩阵阵阵阵华盈恒信盈恒信举例例华盈恒信盈恒信举例例管理管理管理管理层级层级层级层级关系关系关系关系图图图图和和和和职职职职位族划分位族划分位族划分位族划分图图图图示意示意示意示意华盈恒信盈恒信举例例华盈恒信盈恒信举例例各部各部各部各部门门门门的的的的职职职职能描述能描述能描述能描述我们在进行职位说明书的编写时，会导入职能矩阵分解图，确保职责分解和传递能够完全到位。职位职责的描述须要动态和静态的结合，我们将通过多层级职责描述来解决职位说明书的适用性和有效性问题。职位说明书是相对静态的指导性文件，但是其内容是动态发展的。华盈恒信将依据客户的实际状况和要求，适当调整职
11、位说明书结构，使其更符合客户的特点和需求。华盈恒信盈恒信举例例编编编编写写写写职职职职位位位位说说说说明明明明书书书书，明确各，明确各，明确各，明确各岗岗岗岗位的使命、位的使命、位的使命、位的使命、职责职责职责职责和任和任和任和任职资职资职资职资格格格格浙江浙江XJZY有限公司有限公司岗岗位位说说明明书书岗位名称行政管理部经理岗位等级B1-B6岗位编号R-A-001岗位使命根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，以确保人力资源战略目标的实现。岗位职责组织1 1组织制订人力资源子战略并制订相应的人力资源规划。组织起草人力资源管理制度和相关流程，并组织定期进行评审与改进支配2 2依据公司总目
12、标和经营支配，制定本部门的年度、月度目标与实施支配。依据部门年度工作支配，编制部门年度费用预算执行3 3负责对一般员工进行离职异动面谈。有支配的对部门人员进行培训和培育，不断提高下属人员的工作技帮助协作4 4帮助总经理或副总经理对部门经理进行聘请与绩效考核。帮助公司各部门开展绩效考核、绩效沟通和绩效工资的支配岗位说明书样板华盈恒信盈恒信举例例岗位职责审核5 5审核公司各部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告。审核直属岗位人员提交的年度和月度工作支配与总结分析改进6 6负责对各部门提出的薪酬与绩效考核投诉的受理与分析处理。负责对人力资源目标达成状况进行分析改进，并提出改进看法基本知识3；公司知
13、识4；人力资源知识4；战略知识3；财务知识2；法律知识2；计算机及信息系统知识2；营销知识2；质量管理知识2；环境管理知识2；经验4理解3；计划3；领导3；沟通4；协调4团队精神4；服务意识3；责任感2；廉洁4知识技能职业素养岗位素质要求1 12 23 3浙江浙江XJZY有限公司有限公司岗岗位位说说明明书书岗位名称行政管理部经理岗位等级B1-B6岗位编号R-A-001岗位说明书样板华盈恒信盈恒信举例例知识技能经验素养华盈恒信盈恒信举例例建立能力素建立能力素建立能力素建立能力素质质质质模型，并在各模型，并在各模型，并在各模型，并在各岗岗岗岗位中的任位中的任位中的任位中的任职资职资职资职资格中格中
14、格中格中进进进进行行行行应应应应用用用用绩绩绩绩效管理体系需要解决的核心效管理体系需要解决的核心效管理体系需要解决的核心效管理体系需要解决的核心问题问题问题问题公司目标部门目标员工目标公司 部门目标员工 战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员工层面岗位职责实力素养模型行为对工作绩效的评价指标对人的评价指标岗位级KPIKRA(支配目标)实力公司文化制度绩绩绩绩效指效指效指效指标标标标分布在三个分布在三个分布在三个分布在三个层层层层面，短期指面，短期指面，短期指面，短期指标标标标以以以以KPIKPI为为为为主，主，主，主，CPICPI为辅为辅为辅为辅，长长长长期指期指期指期指
15、标还标还标还标还包括包括包括包括员员员员工工工工态态态态度和能力指度和能力指度和能力指度和能力指标标标标Balanced Scorecard平衡平衡计计分卡分卡绩绩效管理五步法效管理五步法公司公司发发展展战战略略五大职能战略设设定定战战略地略地图图核心事务KPI目目标传递标传递与分解与分解高管人员职能部门员工制定制定绩绩效支配效支配最佳行动支配最佳流程绩绩效考核效考核绩效信息的收集绩效沟通量化评估员员工激励工激励薪酬人事调整培训将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的支配和方案依据结果进行评价确定目标谁来担当和负责运用绩效成果激励员工1 12 23 34 45 5我我我我们为们为们为们为南京南京
16、南京南京远远远远洋建立目洋建立目洋建立目洋建立目标绩标绩标绩标绩效管理体系的方法效管理体系的方法效管理体系的方法效管理体系的方法论论论论是是是是绩绩绩绩效管理五步法效管理五步法效管理五步法效管理五步法90%90%85%85%71%71%60%60%42%42%47%47%38%38%30%30%8%8%16%16%有有BSCBSC的公司的公司没有没有BSCBSC的公司的公司中高层管理者对战略的清晰相识中高层管理者对战略的清晰相识部门之间有较好的互助与团队合作部门之间有较好的互助与团队合作管理与员工间有开放式的共享与沟通管理与员工间有开放式的共享与沟通战略的有效执行战略的有效执行员工的自我责任感
17、和主动性员工的自我责任感和主动性摘自：Kaplan R.and D.Norton,“The Strategy-Focused Organization,”Harvard Business School Press,Boston,Massachusetts,USA,2000,我我我我们为们为们为们为南京南京南京南京远远远远洋建立目洋建立目洋建立目洋建立目标绩标绩标绩标绩效管理体系的重要工具之一是效管理体系的重要工具之一是效管理体系的重要工具之一是效管理体系的重要工具之一是BSCBSC战略战略战略战略BSCBSC战略地图战略地图战略地图战略地图绩绩绩绩效管理五步法之一构建效管理五步法之一构建效管理
18、五步法之一构建效管理五步法之一构建战战战战略地略地略地略地图图图图运用运用运用运用BSCBSC将将将将战战战战略形成略形成略形成略形成绩绩绩绩效目效目效目效目标标标标框架的框架的框架的框架的结结结结果果果果南京南京远远洋洋战略发展报告2005年1月1日战战战战略地略地略地略地图图图图案例案例案例案例战战战战略地略地略地略地图图图图案例案例案例案例战战战战略地略地略地略地图图图图案例案例案例案例财务角度财务角度顾客角度顾客角度内部运作内部运作学习与成长学习与成长2004年甘肃某制药企业战略地图销售增长利润增加上市指标融资品牌延伸顾客满意新品上市合作研发强化促销销售网络提高质量降低成本财务控制信用
19、管理扩大产能安全生产ERP建设规范化建设企业文化保证环保资本运作投资监控战略实施公司治理人才储备队伍建设员工培训核心员工管理战战战战略地略地略地略地图图图图案例案例案例案例财务财务财务财务角度角度角度角度客户客户客户客户角度角度角度角度内务内务内务内务角度角度角度角度学习成长学习成长学习成长学习成长角度角度角度角度供应出众的品牌形象供应高质量的个人化服务ROA 为 1.5%每个电话的销售每个被举荐人的销售每个银行家的销售交易率间接费用率培训世界水平的工作人员创建销售文化对技术的运用按承诺进行服务有效率为56%资产增长为12%提高销售管理程序低成本结构绩绩绩绩效指效指效指效指标标标标辞典辞典辞典
20、辞典职职职职能能能能战战战战略略略略梳理梳理梳理梳理报报报报告告告告绩绩绩绩效指效指效指效指标标标标分析分析分析分析筛选筛选筛选筛选指指指指标规标规标规标规划划划划战战战战略地略地略地略地图图图图指指指指标标标标定定定定义义义义战战战战略地略地略地略地图转图转图转图转化化化化为为为为绩绩绩绩效指效指效指效指标库标库标库标库绩绩绩绩效管理五步法之二是效管理五步法之二是效管理五步法之二是效管理五步法之二是对战对战对战对战略地略地略地略地图进图进图进图进行分解，最后形成企行分解，最后形成企行分解，最后形成企行分解，最后形成企业绩业绩业绩业绩效指效指效指效指标标标标辞典辞典辞典辞典有了目标，还要有绩效
21、支配（工作支配和行动方案）来保证和支持，目标才能有效实现。高产出的绩效目标要求绩效支配也是高质量的，这个环节要求我们更多的工作要突破常规。这个步骤是绩效目标得以实现的保证和支持环节。绩绩绩绩效管理五步法之三是效管理五步法之三是效管理五步法之三是效管理五步法之三是对对对对KPIKPI制定具体的制定具体的制定具体的制定具体的绩绩绩绩效效效效计计计计划，划，划，划，绩绩绩绩效效效效计计计计划是划是划是划是KPIKPI实现实现实现实现的重要保的重要保的重要保的重要保证证证证和支持和支持和支持和支持绩效考核包括三个步骤：绩效资料收集、绩效沟通、量化评估。绩效数据收集是量化考核的基础，绩效沟通面对的是将来
22、，评价分数面对的是过去。绩绩绩绩效管理五步法之四是根据考核周期，在效管理五步法之四是根据考核周期，在效管理五步法之四是根据考核周期，在效管理五步法之四是根据考核周期，在绩绩绩绩效沟通的基效沟通的基效沟通的基效沟通的基础础础础上上上上对对对对指指指指标标标标的达成度的达成度的达成度的达成度进进进进行量行量行量行量化化化化评评评评价价价价要求公司建立与绩效挂钩的激励机制：比如绩效薪酬支配、固定工资等级变更、职务调整、表扬或指责等。这个步骤是绩效管理体系与其他系统的接口环节。很多公司成功推行绩效管很多公司成功推行绩效管理系统的一个秘诀就是快理系统的一个秘诀就是快速而精确地应用绩效成果速而精确地应用绩
23、效成果去激励员工！去激励员工！绩绩绩绩效管理五步法之五是根据考核效管理五步法之五是根据考核效管理五步法之五是根据考核效管理五步法之五是根据考核结结结结果果果果对员对员对员对员工工工工进进进进行有效和准确的激励行有效和准确的激励行有效和准确的激励行有效和准确的激励绩绩绩绩效成效成效成效成绩绩绩绩在人力在人力在人力在人力资资资资源管理体系中的源管理体系中的源管理体系中的源管理体系中的应应应应用是非常广泛的，我用是非常广泛的，我用是非常广泛的，我用是非常广泛的，我们们们们将在南京将在南京将在南京将在南京远远远远洋的激励系洋的激励系洋的激励系洋的激励系统统统统中中中中进进进进行广泛和充分的行广泛和充分
24、的行广泛和充分的行广泛和充分的应应应应用用用用调薪调薪短期绩效短期绩效薪酬薪酬年度奖金年度奖金职位变动职位变动员工发展员工发展支配支配支持管理支持管理决策决策其它应用其它应用绩效成果的绩效成果的绩效成果的绩效成果的应用应用应用应用薪酬体系需要解决的四个核心薪酬体系需要解决的四个核心薪酬体系需要解决的四个核心薪酬体系需要解决的四个核心问题问题问题问题薪酬的外部公允薪酬的内部公允薪酬与绩效薪酬与实力我我我我们们们们在薪酬福利在薪酬福利在薪酬福利在薪酬福利设计设计设计设计方面的方法方面的方法方面的方法方面的方法论论论论是薪酬是薪酬是薪酬是薪酬设计设计设计设计六步法六步法六步法六步法123564薪酬薪
25、酬设计设计六步法六步法薪酬薪酬设计设计六步法之一六步法之一职职位描述位描述对职位的职责大小、职责范围、工作复杂性、任职资格、工作环境等职位要素进行描述岗位价值评估的主要信息都依赖于职位描述薪酬薪酬设计设计六步法之二六步法之二岗岗位价位价值评值评估与估与宽带宽带薪酬薪酬设计设计 企企业业有几十个或更多的有几十个或更多的岗岗位，究竟哪个重要、位，究竟哪个重要、哪个不重要？哪个哪个不重要？哪个岗岗位比哪个位比哪个岗岗位重要？重要位重要？重要多少？我多少？我们该们该怎怎样样解决？解决？通过价值评估，可以了解职位对企业的价值大小，衡量职位与职位间的价值高低岗位价值的评估分数是薪酬系统薪酬通路设计的重要依
26、据Hay惠悦惠悦美世美世CRG岗岗岗岗位价位价位价位价值评值评值评值评估模型估模型估模型估模型评评评评价小价小价小价小组对组对组对组对各各各各岗岗岗岗位位位位进进进进行价行价行价行价值评值评值评值评估的原始数据估的原始数据估的原始数据估的原始数据华盈恒信盈恒信举例例通通过过内外部内外部专专家家联联合打分，得出各合打分，得出各岗岗位的平均价位的平均价值值分数分数华盈恒信盈恒信举例例层级董总经理总裁岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位价值分数区间A上区间/A/A上区间/A1中位值上区间951-975 A2上区间上区间926-950 A3中位值上区间上区间901-925A
27、4下区间中位值876-900A5中位值中位值851-875A6下区间中位值中位值上区间上区间826-850A7下区间801-825A8下区间下区间776-800A9下区间下区间中位值中位值751-775AB上区间/AB上区间/AB下区间下区间上区间/B1中位值726-750B2中位值701-725B3中位值上区间676-700B4下区间651-675B5下区间626-650B6下区间中位值上区间601-625B7576-600B8551-575B9下区间中位值526-550BC/BC/BC下区间/C1501-525C2476-500C3451-475C4426-450C5401-425C637
28、6-400C7351-375C8326-350C9301-325CD/CD/CD/华盈恒信盈恒信举例例薪酬薪酬设计设计六步法之三六步法之三员员工工评评价与价与宽带宽带薪酬定位薪酬定位 薪酬通路有上区薪酬通路有上区间间、中位、中位值值和下区和下区间间，不同的，不同的任任职职者，他者，他们们的薪酬位置的薪酬位置应该应该是一是一样吗样吗？不一？不一样样的的话话，依据什么来，依据什么来评评价不同的任价不同的任职职者的薪酬者的薪酬位置？位置？通过对员工的评估，可以实现员工在薪酬通路中的规范化定位依据岗位价值分数计算每个层级价值系数。依据员工的实际得分与标准分进行比较，计算员工的得分系数。然后确定员工的实
29、际层级。薪酬通路的中位值对应员工任职资格的标准分。对员对员对员对员工工工工进进进进行行行行评评评评价，根据价，根据价，根据价，根据评评评评价得分将价得分将价得分将价得分将员员员员工放在工放在工放在工放在宽带宽带宽带宽带薪酬的薪酬的薪酬的薪酬的层级层级层级层级中中中中华盈恒信盈恒信举例例薪酬上区间薪酬中位值薪酬下区间薪酬红圈薪酬绿圈小材大用，只能做更低的职位。大材小用，可以胜任更高的职位。正常区间知人胜任评评评评价后的价后的价后的价后的员员员员工在工在工在工在宽带宽带宽带宽带薪酬通路中：有些薪酬通路中：有些薪酬通路中：有些薪酬通路中：有些员员员员工在薪酬的上区工在薪酬的上区工在薪酬的上区工在薪酬
30、的上区间间间间，有些在中位置，有些在，有些在中位置，有些在，有些在中位置，有些在，有些在中位置，有些在薪酬下区薪酬下区薪酬下区薪酬下区间间间间完成完成员员工在工在宽带宽带薪酬中的薪酬定位薪酬中的薪酬定位员员工能力工能力评评价模型价模型员员工工根据根据根据根据评评评评价分数确定价分数确定价分数确定价分数确定员员员员工在薪工在薪工在薪工在薪酬通路中的酬通路中的酬通路中的酬通路中的层级层级层级层级岗岗位位岗岗位价位价值评值评价模型价模型根据根据根据根据评评评评价分数价分数价分数价分数设计岗设计岗设计岗设计岗位的位的位的位的宽宽宽宽带带带带薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬设计设计六步法之四六步法之四薪酬薪酬调
31、查调查与薪与薪资资水平定位水平定位薪酬调查就是通过相关手段，获取相关企业及职位的薪酬水平及相关信息的一种调查活动一般薪酬调查的数据会成为企业薪酬管理决策的有效依据薪酬行业数据、地区数据可以向专业的顾问公司购买确定公司的薪酬战略及薪酬分位置最小值最小值中位值中位值最大值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%样张样张根据外部薪酬数据和薪酬通路确定各根据外部薪酬数据和
32、薪酬通路确定各根据外部薪酬数据和薪酬通路确定各根据外部薪酬数据和薪酬通路确定各职职职职位的薪位的薪位的薪位的薪资资资资水平水平水平水平薪酬薪酬设计设计六步法之五六步法之五薪酬薪酬结结构与支付模式构与支付模式设计设计划分固定部分和绩效部分的比例，根据职位族的激励强弱程度，确定薪酬结构固定与绩效的比例薪酬结构固定与绩效的主要功能是保健功能和激励功能薪酬结构固定与绩效比例的变化趋势固定工固定工资资绩绩效效奖奖金金子公司总监/助理总经理（分管职能）子公司总监/助理总经理（分管业务）子公司副总经理（分管职能）子公司副总经理（分管业务）子公司副总经理（分管营销）项目公司经理区域公司总经理子公司业务部门经理
33、子公司职能部门经理资深员/师员/师及以下利用薪酬激励矩利用薪酬激励矩利用薪酬激励矩利用薪酬激励矩阵进阵进阵进阵进行薪酬支付模式的案例行薪酬支付模式的案例行薪酬支付模式的案例行薪酬支付模式的案例华盈恒信盈恒信举例例企企企企业业业业常常常常见见见见的薪酬的薪酬的薪酬的薪酬结结结结构构构构1级构成2级构成计时计时计时计时制薪酬制薪酬制薪酬制薪酬结结结结构构构构提成制薪酬提成制薪酬提成制薪酬提成制薪酬结结结结构构构构计计计计件制薪酬件制薪酬件制薪酬件制薪酬结结结结构构构构结结结结构制薪酬构制薪酬构制薪酬构制薪酬结结结结构构构构年薪制薪酬年薪制薪酬年薪制薪酬年薪制薪酬结结结结构构构构协议协议协议协议制薪
34、酬制薪酬制薪酬制薪酬结结结结构构构构薪酬薪酬设计设计六步法之六六步法之六薪酬系薪酬系统统的切的切换实换实施施成功的薪酬系统，既包括设计阶段，更包括实施阶段实施的具体方法需要根据企业的实际情况予以选择薪酬系统的设计解决的是薪酬系统的科学性的问题，实施解决的是管理的艺术性的问题企企业业管理管理现现状的状的调调研分析研分析职职位描述位描述岗岗位价位价值评值评估模型估模型岗岗位价位价值评值评估估宽带宽带薪酬福利系薪酬福利系统设计统设计员员工能力素工能力素质质模型模型员员工能力工能力评评估估薪酬定位薪酬定位绩绩效分数效分数薪酬管理手册薪酬管理手册绩绩效考核效考核绩绩效管理手册效管理手册薪酬薪酬结结构与薪
35、酬数据确定构与薪酬数据确定福利福利津津贴贴绩绩效效薪酬薪酬岗岗位位工工资资战战略目略目标标KPI基基础础管理管理CPI奖惩奖惩制度（行制度（行为为指指标标）能力素能力素质质指指标标（能力指（能力指标标）组织结组织结构构设计设计3P我我我我们为们为们为们为南京南京南京南京远远远远洋提供咨洋提供咨洋提供咨洋提供咨询询询询咨咨咨咨询询询询服服服服务务务务的范的范的范的范围围围围是人力是人力是人力是人力资资资资源源源源3P3P系系系系统统统统，包括，包括，包括，包括组织设计组织设计组织设计组织设计（组织组织组织组织结结结结构、构、构、构、职职职职能能能能规规规规划、能力素划、能力素划、能力素划、能力素质质质质模型、模型、模型、模型、职职职职位位位位说说说说明明明明书书书书）、薪酬体系、）、薪酬体系、）、薪酬体系、）、薪酬体系、绩绩绩绩效管理体系效管理体系效管理体系效管理体系诚诚信科学，信科学，缔缔造成功造成功 Shenzhen CBHandsun Management Consulting Co.，Ltd 感感谢谢大家！大家！