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1、2022年平衡计分卡(BSC)的具体运用2022年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2022财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2022财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；2022财年联想移动成为国内一流、国际闻名的手机厂商。应当来说，美妙前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行实力。而一个团队的执行实力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地实行。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作
2、关键的节点。所以，我们得思索这样一个战略性的问题：我们须要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2022财年要过得好，2022财年、2022财年要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必需构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能刚好有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健
3、发展。惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神奇，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长实力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。很早以前，集团CEO元庆就提出了广为人知的“木桶理论”。木桶理论原理是：一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板确
4、定的，要想提高木桶的盛水实力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理实力，就要不断地加高短板，否则公司的发展就会面临危急的境地。核心愿思强调的也是企业要均衡发展的理念。下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系在公司的详细运用。第一方面：“平衡计分卡”（BSC）为什么能保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角，供应了一种考察价值创建的战略方法：1、财务视角：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了主动的作用，因此财务方面是其他三个方面的动身点和归宿。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。2、客
5、户视角：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满足程度。客户方面体现了公司对外界改变的反映。客户指标包括送货准时率、客户满足度、产品退货率、合同取消数等。3、内部运作流程视角：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，关注公司内部效率，如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是公司改善经营业绩的重点。4、学习和成长：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题。如员工士气、员工满足度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。平衡记分卡的特点是始终把战略和愿
6、景放在其改变和管理过程中的核心地位。通过清晰地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与改变驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体。利用平衡记分卡，我们就可以测量自己的公司如何为当前以及将来的顾客创建价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清晰地表明白卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系：员工的素养确定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量确定顾客满足度和忠诚度，顾客满足度和忠诚度及产品/服务质量等确定财务状况和市场份额。其次方面：“平衡计分卡”（BSC）怎样来保障公
7、司业绩管理体系的稳健性和平衡性。“平衡计分卡”（BSC）业绩管理包含三个层面：公司整体、部门和员工。因此，作为一个完整的业绩管理方案，三个层面联系亲密、缺一不行。另外，公司的战略目标是否清楚是业绩管理体系建设的一个重要前提，没有目标的企业首先考虑的不是如何考核，而是自己的方向和安排。围绕平衡记分卡的建立流程，其实施过程大致可分为四个阶段，并构成循环：1、确定战略愿景。（1）澄清愿景。（2）取得一样。2、沟通和链接。（1）沟通和培训。（2）确定目标。（3）绩效和激励挂钩。3、规划并设定指标。（1）设定指标。（2）制定行动安排。（3）安排资源。（4）设定里程碑。4、反馈和学习。（1）明确共同的愿景
8、。（2）信息反馈。（3）战略评审和学习。第三方面：“平衡计分卡”（BSC）保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性的详细运用。应当说，公司的远景目标已相当明确2022财年成为国内一流、国际闻名的手机厂商。同时，为实现此战略目标和愿景,公司也已对2022财年至2022财年的目标分阶段做了详细部署。因而，我们工作全部的思路和动身点都必需紧紧围绕一个中心：公司愿景和战略。下面详细来谈谈2022财年“平衡计分卡”（BSC）在保障公司业绩管理体系的稳健性和平衡性方面的运用。一、指导思想和设计原则。公司在落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新联想移动公司2022财年规划目标策略中明确指出：“我们要强化执行力度
9、，利用平衡记分卡的方式进行绩效考核。要把2022财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，比照谛视，看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作协作关系；同时，我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推动和考核各部门、每个员工的指标完成状况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公允、公正、合情、合理的激励机制，多
10、劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。”依据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了2022财年考核的基本指导思想：（一）以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；（二）代表GMO以考核为手段推动各部门关键实力的不断提高；（三）应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构；（四）建立和形成一种互为客户关系的部门间协作协作关系；（五）按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。同时，为了使指导思想能在部门工作中得到实行，我们相应制订了考核指标设计的基本原则（SMART原则）：（一）Specific目标必需尽可
11、能详细，缩小范围；（二）Measurable目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；（三）Attainable目标设定必需是通过努力可达到的；（四）Relevant体现其客观要求与其他任务的关联性；（五）Time-able安排目标的完成程度必需与时间相关联。现在举几个例子来说明指导思想和指标设计基本原则的应用。1、反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标销售量（额），毛利等。2、互为客户关系的部门间协作协作关系内部满足度，IQC批次合格率等。3、事业部或利润、成本/费用中心的体现:（1）事业部或利润中心。如产品部的准事业部制，考核毛利、责任利润、产品运作胜利率和自研产品销量等。（2）成本中心。如
12、制造部的单台制造成本，资材部的选购成本等。（3）费用中心。如各部门的部门预算执行比等。4、SMART原则的应用。以体现其客观要求与其他任务的关联性为例。如:资材部考核指标中的IQC批次合格率、存货周转天数和存货削价打算金相互之间就具有极强的关联性。二、工作机制和组织保障。有了好的指导思想和符合实际的设计原则，我们还得构建有效的工作机制和组织保障，以使业绩考核真正转变为事前业绩安排、事中过程监控和事后结果考核三位一体的系统性考核。（一）工作机制和流程。第一阶段：事前业绩安排。1、数据管理库 采集和积累02Q3、Q4的历史数据及同行业和兄弟公司的相关标准，以便业绩安排具有可比性和科学性。2、目标管
13、理法（MBO） 同各部门一起协商制定考核的内容、目标值及权重等，使考核具有现实性和可操作性。其次阶段：事中过程监控。1、每月沟通会 。2、重大项目的推动 。3、实时沟通 。第三阶段：事后结果考核。1、考核值的汇总统计和结果分析。2、面谈沟通。（二）组织保障。1、固定工作小组由经营管理部、综合部和财务部等相关人员组成。2、Team工作小组。由固定工作小组成员和业务部门相关人员联合组成，主要用以解决一些跨部门运作的考核指标。如存货周转天数，涉及资材部、产品部、技服部等相关部门。三、平衡计分卡（BSC）的详细应用。（一）基本架构。依据平衡计分卡的基本原理，我们从满足度指标、财务指标、关键实力指标及业务进