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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 如何胜利运用平稳计分卡作者 :孙永玲来源 :财智日期 :2003-03-17点击 :95 1999 年财宝杂志的一期封面报道指出：正缘由不是由于策略不好,而是贯彻执行的不到位大多数企业（ 70% 以上）,他们失败的真 为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的 胜利实施；而平稳计分卡能够帮忙组织把愿景和战略转化为详细的运作目标罗伯特 .S.卡普兰 （哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫 .P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先位置的 12
2、 家公司的讨论后,发明白 平稳计分法 ,并最早发表于1992 年 1/2 月号的哈佛商业评论中；最初,平稳计分卡作为一种新的绩效治理模式,用来解决很多公司面临的考核问题；过去 10 年来,一些勇于创新的公司已经对平稳计分卡架构进行了扩展和运用,他们运用平稳计分卡作为企业的战略治理工具以胜利实施企业战略,帮忙企业取得了庞大胜利；所以平稳计分卡在企业内的应用已越来越广泛；依据 Gartner Group 调查说明： 在财宝 杂志公布的世界前 1000 位公司中有 70%的公司采纳了平稳计分卡系统,Bain & Company 调查也指出, 50%以上的北美企业已采纳它作为企业内绩效评估的方法；并且
3、平稳计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金方案的设计与实施中；哈佛商业评论更是把平稳计分卡称为 75 年来最具影响力的战略治理工具；用平稳计分卡支撑战略以前很多公司用形形色色的详细的业务指标来评判活动,但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序,而平稳记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要；而且,平稳计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、 内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一挑选数量有限的关键指标,因而有助于把留意力集中到战略远景上来；现在的平稳计分卡超越了创造者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法,它可以作为新的战略治理体系
4、基石为经理人员供应了一个全面框架,套系统的绩效测评指标；用以把公司的战略目标转化为一平稳计分法不只是单纯地进行衡量,它仍是一种在产品、程序、 顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的治理体系；它解决了传统治理体系的一个严峻缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来；名师归纳总结 但是, 平稳计分法不是一块适合于全部企业或整个行业的模板；不同的市场位置、 产品第 1 页,共 6 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 战略和竞争环境, 要求有不同的平稳计分法；各单位应当设计出各有特点的平稳计分法,以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符；实际上
5、,检验平稳计分法是否胜利的关键,在于其透亮度：一个观看者通过15-20 个平稳计分指标,应当能够看清该单位的竞争战略；这里我们用一个合资食品公司的平稳计分卡例子来说明；案例背景这是一家跨国食品公司,在中国生产和销售自己的国际品牌产品,在过去四年里取得了飞速增长；他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量；通过努力,公司在第三年实现了 持平,第四年开头赢利；公司在平稳计分卡项目刚启动的时候面临的挑战特别大,日益加剧的竞争, 中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品,不仅有来自其他跨国食品公司 质量也不错, 而且价格低很多；很明显假如公司再不制订一个有效的策略来应对竞争,公司现有产品的增长将会放慢；
6、一方面, 高级治理层意识到销售自己的核心产品对公司保持胜利很重要,公司需要降低报价以保持市场竞争力,同时需要降低运作成本以保证利润率；另一方面, 治理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期胜利,关键是要有新产品,通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用,生产出竞争对手不能供应的产品；至此,治理层心中已经有了一个比较清晰的战略：1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本,从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；2. 需要实施产品领先战略,连续开发满意顾客需求的新产品；然而, 新战略出台后六个月,治理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了,成本和去年同
7、期相比上升了；究竟哪里不对呢？问题与分析我们和高级治理层一起工作,找出了以下一些比较重要的问题：1. 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；2. 没有详细的实施方案；3. 一些主管对战略的执行没有全力投入,由于他们要忙于救火：处理销售和日常治理事务；4. 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；5. 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；6. 员工不知道他们哪些地方需要转变；7. 没有一个有效的基础架构来考查绩效并依据变革来调整战略和重组组织；对此,我们第一举办了一个战略研讨会,会上明确了企业的愿景和战略：1、 公司的优势在哪里？公司的长期的竞争优势是什么？2、 要胜利实施商业战略,
8、哪些方面需改进？名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3、 什么是我们可能的机会？4、 哪些是我们应当聚焦的关键业务区？5、 运用迈克 .波特的竞争力气模型,分析五种竞争力气,如何防止这些重要的威逼？6、 我们将来的战略重点应当是什么？明确了公司的战略以后,我们和高级治理层一起运用以下框架制订了公司的平稳计分卡：在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动方案的时候,我们尽量做到 : 1. 精确反映影响公司战略胜利的主要因素；2. 揭示每个指标之间的因果联系,指明非财务指标是如何影响长期财务目标的；指标包括：a. 成果和
9、驱动指标 : 成果指标用以说明战略结果,一般属于 滞后指标 ,它告知治理人员发生了什么；驱动指标属于 超前指标（或领先指标） ,它揭示实施战略时关键领域的进 展,并用以影响组织中的行为；b. 财务和非财务指标 c. 内部和外部指标名师归纳总结 以下所列的是公司平稳计分卡,只有15 个平稳计分指标：第 3 页,共 6 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 财务角度1. 由于新产品开发是公司的关键战略要素,因此高级治理层没有把总营业额作为一个关键的平稳计分指标,而是特殊指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标,同时仍包括了每一类产品的预期营业额和增长
10、目标；2. 将考评指标和人均创收相关联,不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性,而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上,比如新产品开发和销售活动；新产品的价格可以适当定高,为公司带来更高收入,这样人均创收值也相应提高；3. 高级治理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期胜利的活动上；他们意识到过去几年他们赢利心切,设定的利润目标过高,从而忽略了对研发和市场调研活动的投入；结果导致由于市场信息不充分和研发力气不够,延长了产品开发周期；客户角度1. 高级治理层意识到要维护现有产品的市场份额,他们需要提高客户中意度以留住老客户；他们对 20
11、/80 原就懂得得很透彻；因此,从客户角度来看,客户保持率和中意度就是两个重要的战略目标；治理层先设定了考评指标,然后又就产品 司品牌 /形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标；/服务品质、客户关系和公2. 由于公司的战略是产品领先,因此新产品的市场份额是公司的一个重要战略目标；内部流程角度名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1. 公司为每一项产品都设定了开发周期；关键因素；新产品进入市场的时间仍旧是公司战略的一个2. 其余三个指标可以帮忙公司降低成本和提高客户中意度,同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标
12、之间的因果关系；学习 /成长角度1. 这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标,指明白公司需要在哪些地方优于竞争对手,实现业绩突破；第一个战略目标 - 被考评的新产品创意数量 - 和公司的产品领先战略紧密地连在一起；2. 其余三个指标显示了治理层在保留关键员工、工作重点；进展员工才能以及改进信息系统方面的从这 15 个平稳计分指标能够看清该公司的竞争战略；战略明确了,公司的平稳计分卡也开发出来了；但是,平稳计分卡只停留在公司层面的话,公司的战略实施是不会胜利的；平稳计分卡绩效治理鼓励系统开发出公司包含有关键考评指标的平稳计分卡后,必需把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位
13、员工；部门依据公司的平稳计分卡设定部门平稳计分卡,每位员工再依据部门的平稳计分卡设定自己的计分卡；这个方法帮忙公司全部员工清晰公司目前的状态,并激发他们实现公司既定目标的积极性；其次步就是开发或重新设计公司的绩效治理系统,使其和平稳计分卡、才能进展模型和薪酬体系相结合；绩效治理系统包括两个评估方面：平稳计分卡目标和才能进展目标；绩效治理系统仍需要和浮动薪酬相挂钩,这样员工将会更多地关注部门绩效,在平常无形的工作中,逐步朝着正确目标去进展,明白自己的努力将会帮忙企业达到目标；平稳计分卡是一个治理系统,而非只是一个考核系统,使组织能清晰地规划远景和战略,并落实成详细的行动方案；它既为内部业务流程又
14、为外部客户供应准时的反馈,以连续改进战略绩效和成果； 系统完全配置后, 平稳计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢；平稳计分卡绩效治理系统与传统绩效治理系统的区分主要在于：1. 平稳计分卡把企业战略和绩效治理系统联系起来,是企业战略执行的基础架构；2. 平稳计分卡在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和个人成长；3. 传统的绩效考核一年只做一两次,和企业的战略执行脱节；4. 平稳计分卡帮忙公司准时考评战略执行的情形,依据需要 （每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标；5. 平稳计分卡能够帮忙公司有效的建立跨部门团队合作,促进流程的顺当进行；6. 平稳计分卡考评体系
15、为其他治理工具的实施,例如流程重组和6Sigma 打下了基础；名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 平稳计分卡方法不是一个新概念,也不难懂得； 很多跨国公司多年来始终把它用作主要的治理工具； 然而要胜利的实施它却不是一件简单的事,需要适应中国的国情,建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标,以及缩短操作时间；用 IT 系统帮助平稳计分卡平稳计分卡对于企业提高业绩是个特别有用的工具,但是有一点需要留意,关键指标考评数据的采集和绩效工资的运算,将带给考评领导小组特别大的工作量,甚至将影响员工的日常工作, 为明白决这一问题,该企业打算
16、使用我们公司在中国设计,为中国公司开发的一套 eBSC 电子系统, 该系统是基于网络, 无须在客户端进行安装,只要将平常考评数据输入,系统就会显示公司、 部门以及个人的平稳计分卡；跟踪员工的才能进展目标,自动运算个人、部门的绩效分数, 并最终运算员工绩效奖金；由于系统答应权限设置,员工和员工之间都有了相互的保密性；公司胜利地实施了和业务全面挂钩的IT 系统,能够敏捷地存取数据并生成报告,由客户敏捷掌握； 该系统使高级治理层能够定期检查公司的战略和平稳计分卡（按月或按季度） ,并且能够依据市场环境的变化准时调整战略和目标；由于外部环境因素 （客户、 竞争和合作伙伴） 随时在变化, 企业要想做长胜
17、将军应具有敏捷应变才能,准时调整战略和目标以迎接市场的新挑战；胜利实施的要素简而言之,平稳计分卡系统是一个战略治理系统,不只是一个人力资源项目；胜利实施最重要的因素是高层治理人员的决心、支持和推动, 其责任是要确保平稳计分卡系统得到胜利的实施；而人力资源治理专员就需提升到战略高度,使之成为企业高层治理人的合作伙伴, 保证平稳计分卡的胜利实施；其他重要的胜利因素仍包括设定与企业战略目标相联接的合适的战略目标、指标、行动方案和任务,这需要跨部门团队合作,连接企业战略和绩效治理、才能进展以及浮动薪资；仍需要一个有效的IT 系统以削减行政性事务,因为有效的 IT 系统能够准时跟踪三个层面的绩效：公司、部门和个人,让高层治理人员可以分析绩效并对企业战略和平稳计分卡作适当调整以实现既定业绩目标；现在的平稳计分卡已超越了创造者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法,它作为新的战略治理体系基石为经理人员供应了一个全面框架,用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标,并应当和绩效治理、才能进展和鼓励系统结合起来以胜利实施战略；名师归纳总结 作者：上海博意门询问有限公司总裁孙永玲第 6 页,共 6 页- - - - - - -