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1、年月有色冶金设计与研究卷期第第现代工程项目管理讲座第二讲工程项目报价和项目启动胡德银中国成达化学工程公司,四川成都摘要介绍工程总承 包项目报价,及其在项目中标之后对项目实施的影响工程公 司报价组织、职责和程序,影响报价水平和质量的要素,以及在合同条件下的项目启动。关键词工程项目报价项目启动中图分 类号文 献 标 识码文章编号一一一玫一一,、,、川飞。一一乙一。、一一,几。得论川一月句、一、一一、一一工程总承包项 目报价 的水平和质量,不仅是项目能否中标 的决定因素,而且是项 目中标之后,项目实施成败的决定因素之一。因此,发达国家的工程公司都重视项目的报价工作。工程项目报价工作的重要意义报价文件
2、是合同谈判的基础通 常报价文件通过合 同谈判和修改、确认,即转化为合同文件。因此,报价文件 的水平和质量会直接影响合同文件的水平和质量,或者会影响合同谈判的工作量。报价决定项目中标的机会项 目能否中标,报价是决定因素,工程公司项目实施 的能力很强和水平很高,但报价做得不好,同样会失去中标 的机会。报价决定项目能否盈利报价首先是满足业主的要求,在此基础上,应充分发挥工程公司的优势,降低成本,使项目既能 中标而且有盈利。报价决定项 目实施的风险项目实施风险的大小,取决于报价阶段对风险的分析和估计。事实上每个项目都存在项目实施的风险,如果在报价阶段没有发现或没有应对措施,就很可能导致项目的失败。报价
3、项 目变更的性质完善、准确 的报价能把销售范围和业主责任 或承包商责任界定得很清楚,一旦出现变更,能很快确定变更的性质,及时解决 纠纷,顺利推进项目。报价范围和责任界定得不清楚,项目实施过程中就很容易 出现纠纷,严重的甚至导致项目失败。报价能保留索赔的机会保留索赔机会是一种降低标价争取中标,同时又是化解风险、减少损失的技巧和手段。业主或非承包商原 因造成的费用增加和工期延误,或者超 出报价范围的要求都可转化为索赔的机会,有经验的承包商都能在报价中保 留索赔的机 会通过索赔 减少损失增加盈利。报价的失误在项目实践中难以挽回第期工程项目报价和项目启动报价 中承诺了过短 的建设周期或过高的质量要求
4、技术建议 中承诺采用较高的技术和材料,而在报价 中用 费用较低的技术和材料计价用不符合业主要求 的低价材料报价等,都将在项目实施过程 中造成费用超支或工期延误。报价 中的这些失误,在项目实施 中很难挽回,工程公司只能 自己消化,承担损失。因此,在报价过程 中应有项目实施部 门参加报价工作,以保持项目报价 与项目实施的一致性。报价是项目成败的重要因素项目报价与项目实施密不可分,然而在实际工作 中往往忽视了这一点,使报价工作与项目实施分离,造 成项目报 价 与 中标后的项目实施“两张皮”现象 在报价的时候只顾 中标,不考虑项目实施,留下许多后遗症,在项目实施 时难于处理,严重 的甚至导致项目失败这
5、种现象在当前 的报价 工作 中普遍存在工程项目报价文件文件的完整性和准确性通常询价文件的水平和质量决定报价文件的水平和质量,如果询价文件描述的范 围、要求和职责含糊不清,报价 文件就很难完整、准确报价文件不完整、不准确,合 同文件就会不完整、不准确。所以报价工作开始之前,必须审查业主的询价文件。不完整的文件要求补充,不准确的描述要求澄清文件之间的关系多数情况下询价文件反映业主的要求,国际上询价文件都比较规 范。询价文件经过承包商的理解、填写、补充、编写、确认,即成为报价文件报价文件经过业主评 审、澄清、修改、确认,即成 为合同文件它们之间的关 系通常如图 所示咨询文们报价文州合同文川招标邀 寿
6、信投标人 须 知农主要求一一一一一、厂、,厂勺一、月斗了了几了了了、了夕气八、了口几、湘、合同专用条件合同通 用 条件图纸 资料 或程量表二二一一一一一牛投标 书及附录格式一一一一一一一粉投标保函格式一一一一一卜展约保函格式一一卜预付款保函格式。一一一一一一一粉投标队合同也川条件合同 专鑫条件雇主要求技术建议书 丈商务建议朽一投标书附录,投标保函履约保函一预付款保函。合同协议 书合同专用条件合 司通条价雇 主要求投标亏及 附 录技术 建议 书商务建议书履 约保函预付款保函合同协议书列出的其他文件图询价文件、报价文件和合同 文件之 间的关系工程公司报价组织和职责组织典型的工程公司报 价组织 管理
7、 系统如 图所示销销售部部部报价部部部设计部部部法律、财务、商务部一一一了一,一各专业业业税务、保险险巨曰匪篡图图工 程公司报价组织管理系统职责大型工程总承包项目的报 价,必须有个方面人员 的组织和支持下完成,缺少某一方面 的参与,都会影响报价的水平和质量。销售部委派销售代表,代表公司负责与业主的联络和与报价经理的协调。销售代表负责了解业主的背景、项目的背景、项目所在 国家或地区的环境,以及公 司的经营策略,并把情况介绍给报价组 成员 负责组织商务建议 书的编制负责组织合 同谈判和签约。报价部委派报价经理,代表公司负责组织技术建议书的编制和报价估算的编制报价经理应尽最大可能保证报价书与以后项目
8、实施 的一致性。设计、采 购、施工、开车、项目控制等各部 门选 派专业人员,参加在报价经理领导下的报价工作参加报价的专业人员负责确定技术方案,人工时估算、工程量估算、进 度估算、费用估算、风险分析等,设计究有巴渭金坟甘与研咒第卷一口第保证技术报价的完整、准确,保证报价书与以后项目实施 的一致性。财务、税 务、保险、融资、法律等管理部门,派出专业人员协助编制商务建议书,保证合同条件和条款的完整和准确。工程项目报价程序程序图图所示 为典型的项 目报价工作程序。选选选选选选选选选选定定业业主主主销售售售售售售售报价价代代代代表表表推荐荐荐荐荐荐荐荐荐荐荐经理理建建建建建建建建议议议询 价文件评布布布
9、布布布委委委委委委委委委委员 会决策策笙笙 竺竺夕夕枯图项目报价 工作程序 图主要程序说明对于工程 总承包报价,公司需要花费可观的人力和财力,如果竞争失败,这笔费用无法偿还。因此,对于大型项目,报价程序十分完善,以保证报价水平和质量,力争中标。当然小型简单项 目可以适 当简化。询价文件评审委员会根据项 目性质、潜在风险、中标可能性等方面评议询价文件,决策是否投标。召集投标策略会议,决定投标策略和原则。编制报价计划,召集报价开工会议。召开施工分 包会议,决定分包方案、方式和计划。报价经理组织编制技术建议书和报价估算销售代表组织编制商务建议书。报价经理和销售代表组织进行风脸分析,决定风险预备费。价
10、格委员会审核高层审核。批准成本估算、风险预备费、利润率和最后的标价。与执行主管理部门共同审核,保证报价与项目实施的一致性。技术建议书编制有时业主要求技术建议书与项 目实施建议第期工程项目报价和项目启动书分开编制,这种情况下应把技术建设书分成两部分编制一般情况下是合并编制。技术建议书是报价估算的基础,因此要求技术建议书 的 内容完整包含、准确,特别注意不能遗漏。技术建议 书 的 内容应包括全部 的直接成本。通常工程总承包合同是固定价合 同,要求报价估算达到批准 的 控制 估算的 准 确 度一般为,因此要 求 内部提供给估算的某些 资料达 到基础工程设计的深度,否则承包商的风险太大。为了保证报价与
11、项目实施的一致性,必须由有关专业人员参加技术建议 书的编制。报价估算编制】估算方法采用成本十风险十利润的费用方法。报价估算一定要把成本、风险 费用和利润分开估算,把成本算准、风险分析透,利润把握恰当这样在合同谈判时才能做到心中有数,如 图 所示然报 价估势利润犬险成本寸习图报价估算的构 成估算基础成本算 准 是报价估算的基础。工程总 承包项目报价估算的成本算不准,主要是工作未做到要求 的深度和由于经验不足而遗漏。估算依据为使报价估算的成本算准,必须有执行部门的人员提供资料,不能仅仅 由估算人员凭经验做估算,更不能 由领导来估计和决定 成本。基础工作报价过程 中常常遇到 的问题是业主要求的报价时
12、间短。解决这个矛盾不能用随意性的办法来对付,正确的方法是平时做好报价 的基础工作。报价 的基础工作包括设置反价部和报价经理,建立报 价程序,形成拳头产 品的典型 的技术建议书、报价估算组 成的详细范本,制定人工时定额和费率,积 累设备材料采购的价格数据库等平时做好这些基础工作,到时就能较快地完 成较 准确 的报价 估算报价风险分析在决定投标之前由销售代表和询价评审委员会进行 的综合风险分析,以决定是否投标。在决定投标之后 由报价经理组织进行的各部门和各专业 的风险分析,以确定未可预见费。未可预见费不能简单地用或的比例来确定。对于 固定价合同,应由项目实施的各部门和各专业分别进行。例如工艺上业
13、主要求的某项技术可能需要进行补充试验,以获得更可靠的数据,估 计需要万元。某项特殊材料在项 目实施 时可能短缺,需要进口,估计需要多支付万元。估计在项目施工时,项目所在地区的劳动力 紧张,劳动力价格可能上涨。由于公 司对所报价 的项目缺乏 经验和公司人力资源紧张,项目的进 度可能拖延个月,可能需要增加支出万元等这些 风险费用都应 由各部门和专业提 出具体建议,由报价经理 审查 汇总。风险分析和未可预见 费的确定,在发达国家已使用 先进 的方法,例如蒙特卡罗模拟 方 法,预计货币值法 即用估计的风险事件发生概率,乘以估计损失值,以确定预计货币值等。当尚未掌握先进方法时,可用经验的分析方法,分别估
14、算加以汇总,也比按比例确定未可预见费准确。标价标价是最终确定投标价格。按照成本风险 利润的报价方法,标价包括 审查成本估算,确认风险未可预见费,决定利润幅度。决策标 价决策是管理者的责任。但应在准确 的成本估算和可靠的风险分析基础上,而不是简单 的“领导拍板”。利润幅度报价估算中的利润幅度,由管理者根据经营策略决定。独占性 的或有优势的项 目,可以争取较高的利润竞争激烈 的项目可以适当降低利润 为了开拓市场着眼未来,可以不要利润。利润分摊当业 主要求提供分项估算时,设计利润分摊 到设计人工 时费率中,采 购利润分摊 到设备材料 费中,施土利润分摊到施工劳动力人工 时费率中有时业主同意单独列 出
15、施工合理利润。下转第页第期工程总承包项目管理要点目文件收、发签 署的唯一代表 项 目经理等。工 程 总承包 项目文件管理 是一项 复 杂、细微和重要 的工作,要做好这项工作,只靠项目组成员是不够的,还有赖于工程公司建立项目文件管理 的基础工作巧做好的项目收尾工作工程 总承包项目管理 的收尾工作包括合同收尾 和管理 收尾两个方面。合同收尾包括 业主验收机械竣工之后管理权的移交,签发 接 收证 书和缺 陷通 知期满,签发履 约证 书。签 发接收证 书主要是办理好 文件和装置的移交以及 费用的期 中结算。签 发履约证 书,主要是进行最终决算,提交结清证书和回收履 约保函,然后取得业主的履约证 书。对
16、 于工 程公司来说,工 程 总承包项 目管理的收尾工作具有重要 的意义。管理收尾 的主要内容包括项目文件的归档人库。通常在项目结束之后两个 月 内,进行项目文件的收集、整理、立卷、归档项 目总结。项目经理应组织项 目组成员,总结项 目实施过程 的经验和教训,并形 成文件归档 其 中有指导意义和普遍意义的经验和教训还应进行专项总结,纳人公 司的工作手册,以改进和提高以后的项目管理水平对项目组成员进行考评项目经理应对项目组每个成员签署考评意见,一式两份,一份送项目组成员所在部室,另一份送公司人力资源部,作为公司和部 门对职员考核、晋升和奖惩 的依据之一。妞改吧动色 曳芭砍色气卫破吧礴气 吧叭吧破吧
17、破吧硫色性卫破巴介纽肠包 吧曳 吧曲鱼 鲤性色红吧毋翅今翅礴鱼 鲤懊 色匆 色。级 色砍班枕性 色鱼 竺叭竺动巴破色兔色叭坦鱼 色 鱼吧曳 鲤包 鲤破色砍少性 坦今 色 傀 鲤 性 吧。曳色上接 第页合同谈判对于工程 总承包项目的合 同谈判,从工 程公司 的角度主要 是两个任 务一是澄清问题和协商一致 二是权衡风险让步接受澄清问题和协商一致在合 同谈判过程 中必须把所有含糊不清的问题和可能导致 纠纷 的问题,一一 澄清并协商一致。合同及其 附件应 明确界定 承包商已承诺哪些 内容已出售给买 方,哪些没有。让步接受的原则每 次合同谈判业主必然会要求承包商作 出某些让步,然后同意授予合同。承包商让
18、步接受 的原则是双赢的原则合同双方 各 自发挥优势,各 自取得合理 的利益,这样的合同能实现“双赢”。实践证明双赢的合同最能顺利执行。风险分担 的原则项目风险应 由最能控制 风险的一方承担,这样项 目的最终总成本最低。例如,技术风险、进度风险、质量风险等应 由承包商承担资金风险、政策性风险、不可抗 力风险等应 由业 主承担。如 果业 主愿意承担更 多的风险,承包商就可以减少风险 费用,降低标价例如业 主愿意承担货物涨价风险,承包商就可以删除 货物涨价风险 费,代之以合同中规定 由业三承担涨价费用二风险增大,亏损 的可能性也 大,利润的机会也 多。符合销售策略的 原则让步应符合销售策略,对于有优
19、势的项目可以坚持较少 的让步 竞 争激烈 的项 目应作较多的让步为了占领市场,可以减少或不要利润,特殊情况下甚至可以赔本。项目启动任何项目都有项目启动过程。项目启动过程是指项目管理 主体证 明项目成立并 委托实施 的过程。业主项目管理的项目启动是项目的立项过程承包商 的项目启动是合 同签定过程合 同签订之后承包商开 始所承包项目的管理和组 织实施。工 程公司工程总承包项目的项目启动应注意以下问题工程总承包项目应在合同条件下启动。没有签订合同不应启动项 目。计划经济管理模式下,常常出现未签订合 同,领导说句话就让项目先干起来,这样 的项目往往造成失败和损失。工程 总 承包 项目启 动过 程 的输出是总承包合同。工程总承包合同规定了项目的范围、业主要求和合同双方 的责权利,同时承诺委托 由承包商实施项目,所以工程总承包合同是项目启动的依据工 程 总 承包合 同签定之后,承包商才能合法地 作 为项目管理主体组 织 实施合 同规定 的项目