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1、第 2 5 卷 第 1期 有色冶金设计与研究 2 0 0 4钲 3 月 现代 E P C工程项 目管理讲座 第一讲：现代E P C 工程项目管理概念 胡德银(中国成达化学工程公司，四J I I 成都6 1 0 0 4 1)(摘要)阐述 现代E P C 工程 项 目管理 的 基本 概 念，包括 什 么是 项 目、项 目管理、两类 项 目过 程、工 程 总 承 包、国际型工程 公 司和建 立项 目管理体 系等。(关键词)项 目管理；工程总承 包；工程公司 中图分类号：F 2 7 0 7 文献 标识码：A 文章编号：1 0 0 4 4 3 4 5(2 0 0 4)0 1 0 0 5 3-0 5 L
2、e c t u r e s o n m o d e r n E P C p l-o j e c t m a n a g e m e n t P a r t l：C o n c e p t s i n mo d e r n E P C p r o j e c t ma n a g e me n t Hu De-y i n (C h i n a C h e n g d a C h e mi c a l E n g i n e m i n g C o mp a n y C h e n g d u，S i c h u a n 6 1 0 0 4 1)Ab s t r a c t T h e p a p
3、 e r i n t r o d u c e s c o n c e p t s i n m o d e r n E P C p r o j e c t m a n a g e n l e n t i n c l u d i n g p r o j e c t p r o j e c t m a n a g e me n t【、v o l e v e l p r o j e c t p r o c e s s g e n e r M c o n t r a c t、i n t m n a t i o n a l e n g i n e e r i n g L o m p a n y a n d
4、 s y s t e n l e s t a b l i s h m e n t e t c Ke c wo r d s P r o j e c t ma n a g e me n t；g e n e r a l c o n t r a c t；e n g i n e e r i n g c o m p a n y,现代管理理论的形成，大致经历了3 个阶段：第一 个阶段是I 9 世纪末到2 0 世纪初形成的传统管理理论；第二个阶段是2 0 世纪初到第二次世界大战形成的以 “行为科学”和“组织学”为基础的管理理论；第三个阶 段在第二次世界大战以后发展成为现代管理理论。随着社会经济技术的发展，工程
5、项 目的规模越 来越大，技术越来越复杂，要求 越来越高，经验的和 传统的项 目管理 已不能满足现代工程项 目的需要，因此现代工程项 目管理理论也逐渐发展和 成熟起 来。本讲从理论应用 的角度介绍一些 与现代E P C 工 程项 目管理有关的概念。l I 贝曰 不同的文献对项 目的概念和特性也有不 同的描 述，而且还没有统一的经典性的定义。然而 随着对 项 目和项 目管理理论研究的深入，对其概念和特性 的认 识正在 逐渐趋 向统 一。I I 项 目的基本特性(1)项 目的相对性。项 目是相对于确定 的主体而 存在的，不同的主体构成各 自的项 目，例如于同一个 工程，业主的责任范围构成业主的项 目
6、，承包商的责 任范围构成承包商的项 目，分包商 的责任范围构成 分包商的项 目等。因此，严格说法来工程与项 目不是 同一个概 念。(2)项 目的临时性。项 目有 临 时性 的特 点，项 目 在一段有限的时间内存在；项 目启动，项 目即存在，项 目结束，项 目即不再存在。(3)项 目的 目标性。项 目是一项任务，任何任务 都有确定的 目标，例如工期、成本、质量、效益等。(4)项 目的约束性。任何项 目都有一定的约束条 件，例如资源约束、环境约束、政策约束等。(5)项 目的一 次性。项 目是 一次 性 的，非 重 复性 的；任何项 目都不可能完全相 同；项 目过程不可能完 全相同，项 目产品也不可
7、能完全相同。(6)项 目的系统性和整体性。项 目是一个 系统工 程，是连续和有序的；项 目是一个整体，局部优化应 服从整体优化，阶段性优化应服从全过程优化。(7)项 目的相对独立性。项 目的矩阵式管理 即体 现项 目在一 个组 织 中的相对 独立 性。(8)项 目的寿命周期性。项 目都有寿命周期，有 5 4 有色冶金设计与研究 第 2 5卷 开 始，段。有结束，在整个寿命周期中 有自己的发展阶 3 项 目管理(9)项 目的多变性。项 目是渐进地完成的，前一 个阶段的输出成为后一个阶段 的输入，在项 目过程 中经常出现外部 的条件变 化和内部的条件变化。(1 0)项 目的相对重要性。一个组织把一
8、项任务 作为一个项 目，说明该项任务的相对重要性，必须集 中优势力量和资源保证完成。1 2 项 目的定 义 根 据上 述基本 特 性可 以得 出项 目的定义。美 国 项 目管理学会(P r o j e c t Ma n a g e me n t I n s t i t u t e P MI)标 准 项 目管 理 知 识 体 系(P r o j e c t Ma n a g e m e n t B o d y o f K n o w l e d g e P MB O K)把 项 目定 义为：项 目是 为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。因此，项 目是一个过程，不是项 目产 品本身，例 如
9、我 们 只能说 建 设 一 座工 厂 的过 程是 一 个项 目，而不 能说 那个 工厂 是一 个 项 目；项 目完 成 的可 以 是一 个 产品，也可 以得 一 项服 务，例 如组织 一 次会 议，也是一个项 目；任何项 目过程和项 目产品都是 各不 相 同的，例如 在一 条 生产 线上 生 产汽 车这 项活 动不 是一个 项 目，因为 它 的过 程和 产 品都是 完全相 同的；项 目是一次性 的，经常性的企业管理活动和 政府 的行政 管理 活 动等 都 不能 称为 项 目，因为 它们 是持续 地进 行 的。2 工程项 目 项 目是一个广义的概念，凡符合项 目定义的活 动都是项 目，例如开发一
10、个软件、举办一届运动会、筹办一次婚礼、搬一次家、建设 一条铁路等。工程项 目是广义项 目中的重要一类，它除具有广义项 目的 一般特性以外，还具有其 自身的特点：(1)项 目的产 品是 工程。(2 以形成 固定资产为其特定的目标。(3)需要遵循必要 的建设程序和经过特定的建 设过程，例如经过设计、采购、施工等。(4)项 目实施主体的多元化。尤其是大型复杂工 程项 目，通常由多个分项 目组成统一完整的项 目。(5)项 目管理模式的多样性。工程项 目可 以分解 或组合成多种多样的管理模式，例如E，P，C 分别承 包 的模式，E P C 总承包的模 式，P C 承包的模式，B O T 的模式等 因此，
11、工程项目是具有复杂和多样性的一类项 目 项 目是创造项 目产品的过程，项 目管理就是对 创造项 目产品过程 的管理。I S O1 0 0 0 6(项 目质量管理 指南一Q u a l i t y Ma n a g e m e n t G u i d e l i n e s t o Q u a l i t y i n P r o j e c t Ma n a g e me n t)把项 目管理定义为：项 目管理 是在项 目的连续过程中，对项 目的各方面进行策划、组织实 施、监 测 和控 制，以达 到项 目 目标，因此，项 目 管理不是创造项 目产品本身，而是对创造项 目产品 的过程进行策划、制定
12、计划、组织实施计划、测量实 施结果和偏差，采取纠正措施并进行控制，以保证实 现 项 目目标。项 目管理的内容有多种描述方法，有从项 目阶 段的角度描述，如设计管理、采购管理、施工管理等；有从投放资源的角度描述，如资金管理、人员管理、物资管理等。我们认为上述概括都不够确切，不符合 项 目管理 的定义 美国P MI 对项 目管理作了 比较完 整和 准确 的归纳，如 图 l 所 示。项 目管理 项I1 综合管理 项【j i r 划编制 项I 1 计划实施 项 j 综合变更控制 项目费用管理 项日资源策划 项日费用估算 项目费用预算 项目费用控制 项目信息管理 项目信息策划 项日资料分配和传 递 执行
13、情况报告 项日信息管理收尾 项目范围管理 项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项 目范围验证 项目范围变更控制 项目质量管理 项 目 质量策划 项目质量保证 项目质量控制 项目风险管理 项目风险识别 项目风险量化 项目风险对策开发 项目风险控制 项目进度管理 项目活动定义 项目活动捧序 项目活动周期估算 项目进度计翅编翻 项目进度控翻 项目人力资源管理 项目 组织策捌 项目 职员获得 项目团队开发 项目采购管理 项目 采购策翅 项目采购文件编翻 获得投标书 供方选择 合同管理 合同收尾 图 l 项 目管理的主要内容 4 E P C-V 程 项 目管理 E P CT程项 目管理是指把设计(E
14、n g i n e e ri n g)、采 购(P r o e m e m e n t)、施工(C o n s t r u c t i o n)作 为一个整体，在一个管理主体的管理下组织实施。E P c 工程项 目 第 1期 现代E P C 3 2 程项 目管理概念 5 5 管理有 以下 主要特 征：(1)设计、采购、施工的组织实施是统一策划、统 一组织、统一指挥、统一协调和全过程的控制的。(2)设计、采购、施工之间是合理、有序和深度交 叉的，在保证各 自合理周期 的前提下，缩短总工期。(3)对设计、采购、施工进行整体优化；局部服从 整体，阶段服从全过程，提高经济效益。(4)采购被纳人设计程序
15、，进行设计可施工性分 析，以提高设计质量。(5)实施设计、采购、施工全过程 的进度、费用、质量、材料控制，以确保实现项 目目标。这些特点都是E、P、C 被分离时难以做到的。E P C 工程项 目管理的优越性和运作特点，将 在第三讲(E P C 3 2 程总承包的项 目管理 中讲述。5 E P C 工程 总承包 E P C 工程 总 承包 是 指项 目业 主把 整 个工 程 的设 计、采购、施工 和 开车服 务 工作 全部 委 托 给一 家工 程 公司负责组织实施。E P C 工程总承包有以下一些主 要特征。(1)业 主把 工 程 的设 计、采 购、施 工 和 开 车 服务 工作全部委托给工程总
16、承包商负责组织实施，业主 只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。(2)业 主只与 工程 总 承包商 签 订工 程 总承 包合 同。签订工程总承包合同后，工程总承包商可以把部 分设计、采购、施工或开车服务工作，委托给分包商 完成；分包商与总承包商签订分包合 同，而不是与业 主签订 合 同；分包 商 的全部 工作 由总承 包商 对 业 主 负责。(3)业主可 以自行组建管理机构，也可以委托专 业的项 目管理公司代表业主对工程进行整体的、原 则的、目标的管理和控制。(4)业主把E P C的管理风险转 移给总承包商，因 而，工程总承包商要承包更多的责任和风险，同时工 程总承包商也拥有更获利的机会。(
17、5)业主介人具体组织实施 的程度较浅，E P C 工 程总承包商更能发挥主观能动性，充分运用其管理 经验，为业主和承包商 自身创造更多的效益。(6)E P C 3 2 程总承包原承包 范围有若 干派生的 模式，例如设计承包可以从方案设计开始，也可以从 详细设计开始，如图2 所示；采购工作的某些部分委 托给设备成套公司；施工工作可以自行完成，也可以 分包给专业施工单位完成等。方案 基础工程 详细工程 后评 立项 采购 施 工 开车 设计 设计 设计 估 业主项 目管理 工程 总 承包(1)工 程 总 承包(11)工 程 总 承包(1 11)交钥匙 工 程(1 V)图 2几种 3-程 总 承 包
18、的 承 包趸 围(7)交钥匙(T u r n k e y)工程是工程总承包的模式 之一。交钥匙工程总承包适用于业主希望承包商能 保证确切的工期、投资和质量，接收后就能正常运转 的项 目。此项 目的业主只负责提供资金，提供合同规 定的条件，监控项 目实施，按合 同要求验 收项 目，而 不负责具体组织实施项 目。交钥匙工程总承包业 主 把大总分风险转移给承包商，因此承包商的责任和 风险大，同时获利的机会也多。B O T、B O O T、B L T 工程 也是交钥 匙工 程总 承包 的模式 之一。6 项 目管理服务 项 目管理服务是指专业化的项 目管理公司为业 主提供的项 目管理服务工作。项 目管理
19、服务分咨询 服务型和代理服务型两类，咨询服务型只对业主提 供建议，不直接指挥承包包商；代理服务型则代表业 主管理承包商，对项 目进行管理和控制，它们的区别 如图3 P k示。否 词 服 务 型 代 理服 务 型 图 3项 目管理服务类型 项 目管 理服 务具 有 以下一 些主要 特征。(1)业主 自身缺乏项 目管理人才、项 目管理体 系、项 目管理经验，需要委托专业化 的项 目管理公司 提供咨询服务或代表业主对项 目进行管理和控制。(2)项 目管理服务属于咨询服务，不属于承包；与业主签订的合约，通常是服务协议书，不是承包合 同。(3)项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以 5 6 有色冶金设计
20、与研究 第 2 5卷 外，根据业主的需要还可以有其他一些派生的型式，例如可行性研究咨询服务、招投标代理、工程监理 等。(4)提供项 目管理服务的组织，可 以是合格的项 目管理公司、工程公司、工程咨询公司、设计院、工程 监理公 司等。(5)项 目管理服务可以避免非专业机构管理项 目 造成的弊端和经济损失。7 P MC 项 目管理承包 项 目管理承包(P r o j e c t Ma n a g e m e n t C o n t r a c t o r P MC)是近几年来在 国际上发展起来的一种项 目管 理服务方式。项 目管理承包与项 目管理服务的主要 区别在于，项 目管理承包商对业主要承担更
21、多的管 理责任和经济责任。另外，根据合同的规定，项 目管 理承包商还可 以承担E P C 工程总承包以前 的可行性 研究和项 目定义(初步设计或基础工程设计)工作 项 目管理承包具有以一些主要特征。(1)项 目管理承包是代理 型的项 目管理服务，负 有直 接管 理、监 督、检查 和控 制 的责 任(2)项 目管理承包适用于规模 大、技术复杂、投 资主体多元化、需要 巨额融资、项 目前期工作量大 的 大 型项 目。(3)由项 目管理承包商完成主要的项 目前期工作(F r o n t e n d L o a d i n g F E L)和 E P C的 管 理 工 作，业 主 直接 管理 较 少，
22、采 取“小业 主，大P MC”的项 目管 理 组 织机 构。(4)项 目管理承包商的报酬系统设计体现风险共 担，利 益共 享 的原则，采用“成 本加 奖 罚”的办 法。成 本包括实际开支加合理利润。项 目工期、成本、质量、安全等效绩超过业主规定 的目标，则按合 同规定的 计算方法给项 目管理承包商支付奖励款；反之，项 目 管理承包商则应按合 同规定的计算方法给业主支付 罚 款。(5)项 目管理承包商可以是独立的工程公司或项 目管理公司。也可以是以合同形式联合组建的项 目 管 理承 包公 司。8 两类项 目过程 的概念 项 目由过程组 成。项 目过 程分 为两 大类，一类 是 创造项 目产品的过
23、程(P r 0 j e c t 一 0 r i e n t e d P r o c e s s e s)；另一类是项 目管 理过程(p r o j e c t Ma n a g e me n t P r o-c e s s e s)。图4 是这 两类 项 目过程 的 图解。美 国P MI 在 P MB O K 中揭示 了这两类项 目过程的存在和区别。创造项 目产品的过程，因项 目产品不 同过程也 不同。例如对于工程项 目，创造项 目产品的过程是：立项设计采购施工开车考核 验收 而一个软件开发项 目，它的创造项 目产品的过 程 则 可 能是：需 求 分 析概 念 设 计一详 细设 计编程测试。创
24、造项 目产品的过程具体描 述项 目产品，并根据描述建造产品；它关注和实现项 目产品的特性、功能和质量。在工程建设项 目中，设 计、采购、施工(E P C)是创造项 目产品的过程。(1)创造项 目产品的过程：、项过程 S(可研、批准)-设计过程 E(文件、图纸)采购过程 P(设备 材料、制造)施工过程 C(建筑、安装)开车过程 T(产品)(!)!】管理过程：实施过 E(Ex e e n t i。n 1 粼 织 她f 效 绩，(策 划、计 划)、启动过(招标、制过程 C(C o n t r (偏差激 正)收尾过程(检验、接 收)图 4 创造项 目产品的过程与项 目管理过程 项 目管理不因项 目产品
25、的不同而不同，大多数 项 目都有相 同的项 目管理过程，即项 目的启动过 程策划 过程(P l a n n i n g)实施过 程(E x e c u t i o n)控制 过 程(C 0 n t r 0 l l i n g)收 尾 过 程，即P E C 过 程 项 目管理过程具体描述和组织实施项 目的各项 工作；它关注和实现项 目过程的效率和效益。当前我国工程建设的情况是，对创造项 目产品的 过程(E P C)十分重视，经验 丰富，水平也高；而对项 目管理过程(E P C)不够重视，认识不足，缺乏 经验，水平也低。实践证明，只重视E P C 过程，虽然也可以 完成项 目产品，或达到项 目特性
26、、功能和质量要求，但不能获得理想的效率和效益：只有重视E P C 过程，提高项 目管理水平，才能提高项 目的效率和效益。第 1期 现代E P CT程项 F t 管理概念 5 7 9 国际型工程公 司的主要 特征 国际型工程公司是指有能力承担国际工程E P C 总承 包和P MC 项 目管理 承包 的工 程公 司。国际 型工 程公司有以下一些主要特征。(1)专营(或主营)工程项 目。它的经营收人主要 靠为业主提供实践工程项 目服务，包括工程承包和 项 目管 理 服务。(2)ME P C T全 功 能。M指项 目管 理(Ma n a g e-m e n t)，E 指 工 程设 计(E n g i
27、n e e r i n g)P 指采 购(P r o c u r e-m e n t)，C 指施工(C o n s t r u c t i o n)，T 指开车服务(T e s t)。(3)组织机构和专业设置适应ME P C T 全功能的要 求。国际型工程公 司相应都设置有项 目管理部、项 目 控制部、质量 管理部、设计部、采购部、施工管理部、开车服务部等，以满足项 目管理和工程总承包的要 求。这些机构是工程公 司常设性的组织，与临时性的 项 目管理组织共同构成严密和高效的矩阵式结构。(4)拥有与ME P C T 全功能相适应的高素质的专业 人才。尤其是掌握项 目管理和工程总承包知识和技 术的
28、专业人才，如项 目经理、设计经理、采购经理、开 车经 理、项 目控 制 经 理、进 度 计划 工 程 师、费用 控 制 工程 师、项 目财务经理、合同管理专家(包括风险管 理和索赔专家)、律师等。高素质的专业人才是工程 公司最宝贵的财富，专业人员的素质和水平代表工 程公司的素质和水平。(5)拥有完善的项 目管理体系。工作公司的项 目 管理体系包括组织机构、部门和岗位的职责、实施项 目管理所必需的资源、项 目管理程序文件、项 目管理 作业指导文件、岗位 工作手册 等。因此没有完善的 项 目管理体系，工程公司的项 目管理和工程总承包 就会处于无序、混乱和低效率状态。(6)具有与工程公司业务规模的融
29、资能力。国际 型工程公司都有很强的融资能力，包括借贷工程总 承包流动资金、开俱保函、帮助业主筹措资金等。其 中帮助业主筹借资金，通常是工程公司获得项 目的 关 键。1 O 建立工程公司的项 目管理体系 工程公司是专营工程项 目的，发达国家把这类 社 会组 织 称为 以项 目为基础 的组 织(P r o j e e t b a s e d O r g a n i z a t i o n)。这类社会组织它们的功能、组织机构、专业技术人员、系统设置、工作程序、技术和方法都 专 为 实 施 工 程 项 目而 设 置。项 目管 理 体 系 在 I S 0 1 0 0 0 6(项 目质量管理指南 中有详细
30、阐述。建立 完善的项 目管理体系，能使工程公司的项 目管理做 到规范、有序、高效率、高质量。图5 所示为项 目管理 体系与工程公司管理体系的关系。囤 5 3-程公司管理体系与项 目管理体系 工程公 司建立的项 目管理体系应满足E P c 全功 能的要求，其结构和要求如图6 所示。作 业 指 工 作 组 织 和 职 责 程 序 文 件 导 文 件 手 册 对 每 个 主程 对每个岗 支持体 1)创 造 序 和 子 程 序 支 持 体 位 汇集一 组织：系运行 项目 产 中 的 每 项 工 系运行，册作业指 满足体系。包括：品 过 程 作，作具体作 导 文 件，功能要求。标准 人力 的 程 序 业
31、规定包括：统一职 物力 文件 职责 定额 责、程序、职责：财力 2)项 目 程序 表格 1)部门；技术 管 理 过 输入 WB S 输 入、输 2)岗位。基 础 程 的 程 输出 工作包 出、方法 和技术要 工作 序文件。方法 P MI S 技术 要求等 求 等。围 6 工程公司项目管理体 系结构和要求 第 2 5卷 第 1期 有色冶金设计与研究 2 0 0 4年 3 月 现代 E P C工程项 目管理讲座 第二讲：E P C 工程项 目报价和项目启动 胡德银(中国成达化学工程公司，四川成都6 1 0 0 4 1)(摘要)介绍E P C-程总承 包项 目报价，及其在项 目中标之后对项 目实施的
32、影响；工程公司报 价组织、职责和程序，影响报价水平和质量的要素，以及在合 同条件 下的项 目启动。(关键词)E P C-程；项 目报价；项 目启动 中图分类号：F 2 8 2 文献标识码：A 文章编号：1 0 0 4-4 3 4 5(2 0 0 4)0 l 一 0 0 5 8 0 4 L e c t u r e s o n m o d e r n E P C p r o j e c t ma n a g e m e n t P a r t 2：Qu o t a t i o n a n d k i c k-o ff o f mo d e r n E P C p r o j e c t Hu De
33、 y i n (C h i n a C h e n g d a C h e mi c a l E n g i n e m i n g C o l n p a n y C h e n g d u，S i c h u a n 6 1 0 0 4 1)Ab s t r a c t T h e p a p e r i n t r o d u c e s t h e q u o t a t i o n f o r g e n e r a l c o n !a c t i n g o f E P C p Me c t a n d i t s i n fl u e n c e o n p r o j e c
34、 t e x e c u t i o n a f t e r b i d a w a ki n g I n a d d i t i o n q u o t a t i o n o r g a n i z a t i o n d u t)a n d p r o c e d u r e s o f e n g i n e e r i n g c o mp a n y f a c t o r s e ff e c t i n g l e v e l a n d q u a l i t y o f q u o t a t i o n a n d p r o j e e l q u o t a t i
35、o n u n d e r c o n t r a c l c o n d i t i o n s a r e a l s o d i s c u s s e d K e y w o r d s E P C p 叫e c t；p r o j e c t q u o t a t i o n；p r o j e e l k i c k o ff 工 程 总承包 项 目报 价 的水 平和 质量，不 仅是项 目能 否 中标 的决 定 因素，而 且是 项 目中标 之后，项 目 实施成败的决定 因素之一。因此，发达国家的工程公 司都重视项 目的报价工作。1 E P C 工程项 目报价工作 的重要意义 1
36、1 报价文件是合同谈判的基础 通常报价文件通过合 同谈判和修改、确认，即转 化为合同文件。因此，报价文件的水平和质量会直接 影响合同文件的水平和质量，或者会影响合同谈判 的工作量。1 2 报价决定项 目中标的机会 项 目能否中标，报价是决定因素，工程公司项 目 实施的能力很强和水平很高，但报价做得不好，同样 会失去中标的机会。1 3 报价决定项 目能否盈利 报价首先是满足业主 的要求，在此基础上，应充 分发挥工程公司的优势，降低成本，使项 目既能 中标 而且有 盈 利。1 4 报价决定项 目实施的风险 项 目实施风险的大小，取决于报价阶段对风险 的分析和估计。事实上每个项 目都存在项 目实施
37、的 风险，如果在报价阶段没有发现或没有应对措施，就 很可 能导 致项 目的失 败。1 5 报价项 目变更的性质 完善、准确的报价能把销售范围和业主责任(或 承包商责任)界定得很清楚，一旦出现变更，能很快 确定 变更 的性 质，及 时解 决 纠纷，顺 利推 进项 目。报 价范围和责任界定得不清楚，项 目实施过程 中就很 容易出现纠纷，严重的甚至导致项 目失败。1 6 报价能保留索赔的机会 保 留索赔机会是一种降低标价争取中标，同时 又是化解风险、减少损失的技巧和手段。业主或非承 包商原因造成的费用增加和工期延误，或者超出报 价范围的要求都可转化为索赔的机会，有经验的承 包商都能在报价中保 留索赔
38、的机会。通过索赔减少 损失增 加盈 利。1 7 报价的失误在项 目实践 中难以挽回 第 1期 E P C-V 程项 目报价和项 目启动 5 9 报价中承诺 了过短的建设周期或过高的质量要 求；技术建议 中承诺采用较高的技术和材料，而在报 价中用费用较低的技术和材料计价；用不符合业主 要求 的低价材料报价等，都将在项 目实施过程中造 成费用超支或工期延误。报价 中的这些失误，在项 目 实施 中很难挽回，工程公司只能 自己消化，承担损 失。因此，在报价过程 中应有项 目实施部门参加报价 工作，以保持项 目报价与项 目实施的一致性。卜8 报价是项 目成败的重要 因素 项 目报价与项 目实施密不可分，
39、然而在实际工 作中往往忽视 了这一点，使报价工作与项 目实施分 离，造成项 目报价与中标后的项 目实施“两张皮”现 象。在报价的时候只顾 中标，不考虑项 目实施，留下许 多后遗症，在项 目实施时难于处理，严重的甚至导致 项 目失败。这种现象在当前的报价工作 中普遍存在 咨询文件 招标邀 请信；投标人须 知：投标书及附录(格式)；(7)投标保函(格式)；(8)履约保函(格式)；(9)预付款保 函(格式)。(1 0)雇 主 要求 2 E P C 工程项 目报价文件 2 1 文件的完整性和准确性 通常询价文件的水平和质量决定报价文件 的水 平和质量，如果 询价文件描述的范围、要求和职责 含糊不清，报
40、价文件就很难完整、准确；报价文件不 完整、不准确，合 同文件就会不完整、不准确。所 以报 价工作开始之前，必须审查业主的询价文件。不完整 的文件要求补充，不准确的描述要求澄清。2 2 文件之 间的关系 多数情况下询价文件反映业主的要求，国际上 询价文件都比较规范。询价文件经过承包商的理解、填写、补充、编写、确认，即成为报价文件。报价文件 经过业主评审、澄清、修改、确认，即成 为合同文件。它们之 间 的关 系通 常如 图 1 所示 报 价 文件 图 1 询价文件、报价文件和合同文件之间的关系 匪 图 2 工程公司报价组织管理系统 3 2 职责 大型工程总承包项 目的报价，必须有4 个方面人(4)
41、(5)(6)(7)(8)(9)(1 O)合同文件 合同协议书；合 同专用条件；合同通用条件；雇 主要求；投标 书及附录；技术建议书；商务建议书；履约保函；预付款保函；合同协议书列 出的其他文件。员的组织 和支持下完成，缺少某一方面的参与，都会 影响报价 的水平和质量。(1)销售部委派销售代表，代表公 司负责与业主 的联络和与报价经理的协调。销售代表负责 了解业 主的背景、项 目的背景、项 目所在国家或地区的环 境，以及公司的经营策略，并把情况介绍给报价组成 员；负责组织商务建议书的编制；负责组织合同谈判 和签约。(2)报价部委派报价经理，代表公司负责组织技 术建议书的编制和报价估算的编制。报价
42、经理应尽 最大可能保证报价书与以后项 目实施的一致性。(3)设计、采购、施工、开车、项 目控制等各部 门 选派专业人员，参加在报价经理领导 下的报价工作。参加报价的专业人员负责确定技术方案，人工时估 算、工程量估算、进度估算、费用估算、风险分析等，一 m ；vvv；(6 0 有色冶金设计与研究 第 2 5卷 保证技术报价的完整、准确，保证报价书与以后项 目 实施的一致性。(4)财务、税务、保险、融资、法律等管理部门，派 出专业人员协助编制商务建议书，保证合同条件和 业 主f-1 剁 不投标 条款的完整和准确。4 E P C I程项 目报价程序 4 1 程序图 图3 所示为典型的项 目报价工作程
43、序。煞景 拟 投 标 霎 注：正规会议 广一 I工 艺-I I wl a褥I1 0 税 务 I I保 险 i I 专利和执照I。法 规 l 销售代表t l 会市、l 标 价 价 格 委I 的建 会 审 饺 H 议书 ，图 3 项 目报价工作程序 图 4 2 主要程序说明 对于工程总承包报价，公司需要花费可观的人 力和财力，如果竞争失败，这笔费用无法偿还。因此，对于大型项 目，报价程序十分完善，以保证报价水平 和质量，力争中标。当然小型简单项 目可以适 当简化。(1)询价文件评审委员会根据项 目性 质、潜在风 险、中标可能性等方面评议询价文件，决策是否投标。(2)召集投标策略会议，决定投标策略和
44、原则。(3)编制报价计划，召集报价开工会议。(4)召开施工分包会议，决定分包方案、方式和 计划 销售 人表 审 批 的 合风 I 垒 价 书 业 主 务 信(5)报价经理组织编制技术建议书和报价估算；销售代表组织编制商务建议书。(6)报价经理和销售代表组织进行风险分析，决 定风 险预备 费。(7)价格委员会审核(高层审核)。批准成本估 算、风险预备费、利润率和最后 的标价。(8)与执行主管理部门共同审核，保证报价与项 目实施 的一 致性。5 技术建议书编制(1)有时业主要求技术建议书与项 目实施建议 第 1期 E P C T,目报价和项 目启动 6 1 书分开编制，这种情况下应把技术建设书分成
45、两部 分编制；一般情况下是合并编制。(2)技术建议书是报价估算的基础，因此要求技 术建议 书的内容完整(包含E P C T)、准确，特别注意 不能遗漏。技术建议书的内容应包括全部的直接成 本。(3)通常工程总承包合 同是 固定价合同，要求报 价 估 算 达 到批 准 的控 制 估算 的准 确度(一 般 为 l 0)，因此要求 内部提供给估算的某些资料达到基 础工程设计的深度，否则承包商的风险太大。(4)为了保证报价与项 目实施的一致性，必须由 有关专业人员参加技术建议书的编制。6 报价估算编制 6 1 估算方法 采用成本+风险+利润的费用方法。报价估算一 定要把成本、风险费用和利润分开估算，把
46、成本算 准、风险分析透，利润把握恰当 这样在合 同谈判时 才能做到心中有数，如图4 所示。费 用 州 JJ3 日 寸l司 图 4报价估算 的构成 6 2 估算基础 成本算准是报价估算的基础。E P C 工程总承包 项 目报价估算的成本算不准，主要是工作未做到要 求的深度和 由于经验不足而遗漏。6 3 估算依据 为使报价估算 的成本算准，必须有执行部 门的 人员提供资料，不能仅仅由估算人员凭经验做估算，更不能由领导来估计和决定成本。6 4 基础工作 报价过程 中常常遇到的问题是业主要求的报价 时间短。解决这个矛盾不能用随意性的办法来对付，正确的方法是平时做好报价的基础工作 报价的基 础工作包括设
47、置反价部和报价经理，建立报价程序，形成拳头产品的典型的技术建议书、报价估算组成 的详细范本，制定人工时定额和费率，积累设备材料 采购的价格数据库等。平时做好这些基础工作，到时 就能较快地完成较准确的报价估算。7 报价风险分析 在决定投标之前 由销售代表和询价评审委员会 进行的综合风险分析，以决定是否投标。在决定投标 之后由报价经理组织进行的各部门和各专业的风险 分析，以确定未可预见费。(1)未可预见费不能简单地用8 或l 0 的 比例 来确定。对于固定价合同，应 由项 目实施的各部门和 各专业分别进行。例如工艺上业 主要求的某项技术 可能需要进行补充试验，以获得更可靠的数据，估计 需要2 0
48、万元。某项特殊材料在项 目实施时可能短缺，需要进口，估计需要多支付5 0 万元。估计在项 目施工 时，项 目所在地区的劳动力紧张，劳动力价格可能上 涨 1 0。由于公 司对 所报 价 的项 目缺 乏经 验 和公 司 人力 资源紧张，项 目的进度 可能拖延2 个月，可能需 要增加支出2 0 0 万元等。这些风险费用都应由各部门 和专业提出具体建议，由报价经理审查汇总。(2)风险分析和未可预见费的确定，在发达国家 已使用先进的方法，例如蒙特卡罗模拟方法，预计货 币值法即用估计的风险事件发生概率，乘 以估计损 失值，以确定预计货币值等。(3)当尚未掌握先进方法时，可用经验的分析方 法，分别估算加以汇
49、总，也比按比例确定未可预见费 准 确。8 标价 标价是最终确定投标价格。按照成本+风险+利 润的报价方法，标价包括审查成本估算，确认风险未 可预见费，决定利润幅度。8 1 决策 标价决策是管理者的责任。但应在准确的成本 估算和可靠的风险分析基础上，而不是简单的“领导 拍 板”。8 2 利润幅度 报价估算 中的利润幅度，由管理者根据经营策 略决定。独 占性的或有优势的项 目，可以争取较高的 利润；竞争激烈的项 目可以适当降低利润；为了开拓 市 场着 眼未来，可 以不 要利润。8-3 利润分摊 当业主要求提供分项估算时，设计利润分摊 到 设计人工时费率中，采购利润分摊到设备材料费 中，施土利润分摊
50、到施工劳动力人工时羹率中(有时业 主同意单独列出施工合理利润)。(下转第 6 7页)第 1期 E P C 工程 总 承包项 目管理 要 点 6 7 目文件收、发签署的唯一代表(项 目经理)等。E P C 2 12 程总承包项 目文件管理 是一项复杂、细 微和重要的工作，要做好这项工作，只靠项 目组成员 是不够的，还有赖于工程公司建立项 目文件管理的 基础工作。3 1 5 做好的项 目收尾工作 E P C 工程总承包项 目管理的收尾工作包括合同 收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权 的移交，签发接 收证书)和缺陷通知期满，签发履 约 证书。签发接收证书主要是办理好文件