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1、项目计划与控制项目计划与控制IPMP各部分分数分布各部分分数分布第一部分第一部分 项目与项目管理项目与项目管理10-20分分第二部分第二部分 项目组织与项目团队项目组织与项目团队10-30分分第三部分第三部分 项目论证与评估项目论证与评估10-20分分第四部分第四部分 项目计划与控制项目计划与控制50-80分分第五部分第五部分 项目收尾和后评估项目收尾和后评估10-20分分第六部分第六部分 项目综合管理项目综合管理10-20分分总计总计160分分项目管理成熟度项目管理成熟度项目阶段项目阶段高成熟度高成熟度百分比百分比低成熟度低成熟度百分比百分比努力目标努力目标百分比百分比计划计划5050%20
2、10%3021%执行执行2525%8045%6042%控制控制1010%4525%3021%收尾收尾1515%3520%2016%合计合计100180140主要内容主要内容1.项目的计划与控制项目的计划与控制2.项目启动项目启动3.进度管理进度管理4.费用管理费用管理5.项目管理的主要方法项目管理的主要方法 工作分解结构工作分解结构 网络计划技术网络计划技术 资源费用曲线资源费用曲线 挣值分析法挣值分析法(赢得值分析法赢得值分析法).项目管理过程项目管理过程 一一个个项项目目的的全全过过程程或或项项目目阶阶段段都都需需要要有有一一个个相相对应的项目管理过程对应的项目管理过程项项目目管管理理过过
3、程程一一般般由由五五个个不不同同的的管管理理具具体体工工作作过程构成过程构成启动启动计划计划实施实施控制控制结束结束开始开始计划计划控制控制执行执行结束结束启动启动定义一个项目阶段的工作与活动定义一个项目阶段的工作与活动决策一个项目或项目阶段的起始与否决策一个项目或项目阶段的起始与否决决定定是是否否将将一一个个项项目目或或项项目目阶阶段段继继续续进进行下去等行下去等计划拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标工作计划方案资源供应计划成本预算计划应急措施等实施组织和协调人力资源和其它资源组织和协调各项任务与工作激励项目团队完成既定的工作计划生成项目产出物等控制制定标准监督和测量项目工作的实际
4、情况分析差异和问题采取纠偏措施等管理工作和活动保障项目目标得以实现防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动结束结束制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件项目或项目阶段成果的移交使项目顺利结束的管理工作和活动项目管理各过程之间的相互联系项目管理各过程之间的相互联系启动启动结束结束控制控制实施实施计划计划（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）管理过程的交叉重叠关系图管理过程的交叉重叠关系图启动启动计划计划实施实施控制控制结束结束工工作作量量阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始时间时间管理过程的交叉重叠关系图管理过程的交叉重叠关系图启动启动计划计划实施实施控制控制
5、结束结束工工作作量量阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始时间时间项目阶段之间管理工作相互作用项目阶段之间管理工作相互作用启动启动结束结束控制控制实施实施计划计划启动启动结束结束控制控制实施实施计划计划（前面的阶段）（后面的阶段）项目设计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施阶段项目计划与控制过程概览项目计划与控制过程概览项目计划与控制的概念项目计划与控制的概念项目计划与控制的内容项目计划与控制的内容项目计划与控制的层次项目计划与控制的层次项目三坐标管理的概念项目三坐标管理的概念项目三坐标的平衡项目三坐标的平衡一、项目的计划与控制一、项目的计划与控制1.项目计划与控制过程概览项目计划与控制过程概览2.
6、项目的计划与控制的概念项目的计划与控制的概念项目计划的编制项目计划的编制项目分解进度安排资源和费用计划项目计划的控制项目计划的控制项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现3.项目计划与控制的内容项目计划与控制的内容作业计划控制作业计划控制费用计划与控制费用计划与控制人力资源计划与控制人力资源计划与控制进度计划与控制进度计划与控制质量计划与控制质量计划与控制.4.项目计划与控制的层次项目计划与控制的层次项目总进度计划与控制项目主进度计划与控制项目详细进度计划与控制5.项目三坐标管理
7、的概念项目三坐标管理的概念项目管理的三坐标管理体系项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.6.项目三坐标平衡项目三坐标平衡(1)6.项目三坐标平衡项目三坐标平衡(2)二、项目启动二、项目启动识别需求项目识别项目投标项目启动项目目标1.识别需求识别需求市场机会的发现市场机会的发现需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目识别需求或需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目
8、的基础.案例讨论案例讨论 假如您刚买一套假如您刚买一套150平方米平方米4室室2厅厅2卫的卫的新房需要装修，当装修公司询问您需要新房需要装修，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时什么样的布局、风格时,以及你打算如何以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？装修时，您如何描述需求呢？需求建议书是识别需求的基本描述，需求建议书是识别需求的基本描述，那么需求建议书如何描述呢？那么需求建议书如何描述呢？2.需求建议书需求建议书需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议
9、书。需求建议书的内容需求建议书的内容(1)项目工作陈述例：房屋装修要说明是对旧房子装修，风格及样式，装修的范围项目的目标交付物、成本、进度项目目标的规定物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室，一间双车道车库，中央空调和一个游泳池.需求建议书的内容需求建议书的内容(2)客户供应客户供应项目实施上客户提供的保障，物品供应等项目实施上客户提供的保障，物品供应等客户的付款方式客户的付款方式这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等等例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑
10、公司20%的款项，项目完成的款项，项目完成50%再支付再支付30%的款项，项的款项，项目完成竣工后支付剩余目完成竣工后支付剩余50%资金。资金。项目的进度计划项目的进度计划这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件保证你尽早的享受舒适的居住条件需求建议书的内容需求建议书的内容(3)对交付物的评价标准项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润有关承约商投标的事项应规定建议书的格式及投标方案的内容投标方案的评审标准可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本有关单位：东方公司向具有建设部建筑一
11、级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。1、工作表述、工作表述承约商将执行下面任务：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2、要求、要求承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。3、交付物、交付物 符合国家建设标准的办公大楼。4、东方公司提供的条款、东方公司提供的条款东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。5、需求信息、需求信息承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。东方公司办公楼建设项目需求建议书6、合同类型、合同类型合同必须以一个商定的价格，给提供满足需求建议书要求工作的承约商付款。7、到期日、到期日承约商必须
12、最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。8、时间表、时间表东方公司希望在3月30日前选中一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9、付款方式、付款方式当项目完成了1/3时付总额的1/3当项目完成了2/3时再付总额的1/3当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/3东方公司办公楼建设项目需求建议书东方公司办公楼建设项目需求建议书10、申请书内容、申请书内容承约商的申请书至少必须包括如下内容：（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要
13、求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何完成的详细描述（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话在号码（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单.东方公司办公楼建设项目需求建议书11、申请书评价标准、申请书评价标准（1）方案（30%）。承约商提出建设方案（2）经验（30%）。被指定执行此项
14、目的承约商和主要负责人的执行类似项目的经验（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划.2.项目识别项目识别所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为.识别需求与项目识别案例识别需求与项目识别案例某居民区的张先生夫妇，过去一直在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求和项目识别
15、是什么呢？.识别需求与项目识别案例识别需求与项目识别案例识别需求是：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心3.项目投标项目投标客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就
16、是项目的投标。4.项目的启动项目的启动项目发起：项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项：项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动：项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队任命项目经理
17、，开始组建项目团队项目许可证的颁发项目许可证的颁发5.目标确定目标确定项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间费用技术产品目标通常是根据工作范围进度计划成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。目标描述示例目标描述示例1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目产项目某飞机制
18、造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。问题：对项目的目标进行描述？无人机研制项目目标无人机研制项目目标可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机；工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年；费用：研制总经费为1.2亿元人民币。豪华别墅建设项目豪华别墅建设项目在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万
19、元的头等奖金。在得到这比钱之后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。问题：对项目的目标进行描述？企业经营管理系统企业经营管理系统项目案例项目案例 某软件公司承接了一套企业经营管理系统某软件公司承接了一套企业经营管理系统某软件公司承接了一套企业经营管理系统某软件公司承接了一套企业经营管理系统软件的开发，企业开发软件的目的是对企业的
20、软件的开发，企业开发软件的目的是对企业的软件的开发，企业开发软件的目的是对企业的软件的开发，企业开发软件的目的是对企业的经营销售情况进行分析，预测未来产品需求状经营销售情况进行分析，预测未来产品需求状经营销售情况进行分析，预测未来产品需求状经营销售情况进行分析，预测未来产品需求状况，制定企业经营目标。该企业准备投入况，制定企业经营目标。该企业准备投入况，制定企业经营目标。该企业准备投入况，制定企业经营目标。该企业准备投入100100万元，时间要求万元，时间要求万元，时间要求万元，时间要求20252025周，该软件项目的计划周，该软件项目的计划周，该软件项目的计划周，该软件项目的计划开始日期为开
21、始日期为开始日期为开始日期为20012001年年年年8 8月月月月1 1日，企业用户要求该软日，企业用户要求该软日，企业用户要求该软日，企业用户要求该软件正式验收前要试运行件正式验收前要试运行件正式验收前要试运行件正式验收前要试运行4 4周以上的时间，并根周以上的时间，并根周以上的时间，并根周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。据试运行情况进行适当修改。据试运行情况进行适当修改。据试运行情况进行适当修改。三、项目的进度管理三、项目的进度管理项项目目进进度度管管理理是是指指在在规规定定的的时时间间内内，拟拟定定出出合合理理且且经经济济的的进进度度计计划划（包包括括多多级级管管理理的的子子计
22、计划划），在在执执行行该该计计划划的的过过程程中中，经经常常要要检检查查实实际际进进度度是是否否按按计计划划要要求求进进行行，若若出出现现偏偏差差，便便要要及及时时找找出出原原因因，采采取取必必要要的的补补救救措措施施或或调调整整、修修改改原原计计划划，直至项目完成。直至项目完成。项项目目计计划划是是一一种种协协调调工工作作、交交流流思思想想、和和分分析变化影响的工具。析变化影响的工具。PDCA环环戴明环PDCAP：Plan-计划D：Do-实施C：Check-检查A：Action-处理PDCA项目计划（策划项目计划（策划-Planning）计划：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动
23、方案。计划解决三个问题：确定目标，确定为达到目标的行动时序，确定行动所需的资源比例项目计划：根据项目目标对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务需要的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。项目计划的目的项目计划的目的确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围。确定负责执行项目各项任务（活动）的全部人员。制定各项任务（活动）的时间进度表。阐明各项任务（活动）所必需的人力、物力、财力。确定各项任务（活动）的预算。项目计划的作用项目计划的作用确定人员、工作的责任范围、地位、
24、职权，以便安要求去指导和控制项目工作，减少风险促进项目组、委托人、管理部门的交流与沟通，增强客户满意度，使项目工作协调一致，并了解关键因素明确奋斗目标、实现目标的方法、途径、期限，确保以最小的时间、成本、资源实现目标作为分析、协商、记录项目范围变化的基础，约定时间、人员、经费的基础了解结合部在何处，并使结合部最少项目计划的原则项目计划的原则目的性：计划制定的目的是实现目标。系统性：计划与子计划成为相关又独立的系统。动态性：动态以适应不断变化的环境。相关性：计划与子计划相关。职能性：项目计划以项目何项目管理的总体及职能为出发点，涉及个管理部门。项目基准计划项目基准计划项目基准计划是项目在最初启动
25、时订出的计划，即初始拟定的计划。在项目管理过程中，对项目基准计划与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划得到顺利实施。项目计划的制作过程和形式项目计划的制作过程和形式概念性计划。自上而下的计划。确定项目的工作分解结构，并根据任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。详细计划。由下而上的计划。制定详细、包括所有具体任务的工作分解结构，自下而上汇总，成为详细项目计划。滚动计划。用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。项目计划管理的基本问题项目计划管理的基本问题做什么：明确的目标如何做
26、：制定工作分解结构实现目标谁去做：将工作具体分配到人和机构何时做：确定工作的延续、开始时间花费多少：实施项目所需费用1.项目进度计划的编制编制项目计划的相关人员：项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员计划给谁？给计划的什么内容？计划给谁？给计划的什么内容？第一步：项目描述内内容容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目目的的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用用途途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依依据据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表
27、格的主要内容项目名称项目目标交付物交付物完成准则工作描述工作规范所需资源估计重大里程碑项目主管审核意见项目名称西北工业大学管理学院办公楼改装工程项目目标30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元装修一新的办公大楼交付物交付物完成准则水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作规范依据国家建设装修规范人力、材料、设备的需求预计所需资源估计重大里程碑开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日 项目负责人审核意见签名：日期：项目目标的特点项目目标的特点多目标性时间、成本、技术性能三大方面冲突和权衡优先性层次性上层目标是下层目
28、标的目的下层目标是上层目标的手段描述项目目标的准则描述项目目标的准则能定量描述的，不定性描述应使每个项目组成员都明确目标目标应当是现实的，不应是理想化的目标的描述应尽量简化项目的目标（项目的目标（SMART）?Specific-明确的?Measurable-可度量的?Achievable-可完成的?Relevant-恰当的?Trackable-可跟踪的确定项目目标的意义确定项目目标的意义明确项目及项目组成员共同努力的方向。作为各方沟通的方式。产生激励作用。为制定项目计划打下基础，为项目计划指明方向。作为评价项目成功的依据。项目的目标管理项目的目标管理目标管理是一种把总体目标与具体计划相联系的管
29、理方式。目标管理的过程是一个参与式的过程：高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据；下属员工根据该目标和各自的期望相应地确定每个人的职责范围和工作结果；经理人员定期对工作结果进行评价。目标管理的优点目标管理的优点有效激励员工，调动积极性面向结果而不是面向过程为经理人员及下属提供一种有效的沟通渠道使项目组成员更加注重组织目标，了解各自工作结果与组织目标的关系，明确对项目目标实现的贡献大小是一种系统的管理方法，有效连接组织目标、部门目标、项目目标、个人目标项目总目标的描述项目总目标的描述工作范围工作范围，即可交付成果、交付物的描述，主要是针对项目实施的结果产品进度计划进度计划
30、，说明实施项目的周期、开始及完成时间，以及其它甲方明确规定的时间成本成本，说明完成项目的总费用里程碑计划里程碑计划里程碑计划是以项目的某些重要事件的完成或开始时间点作为基准形成的计划，以中间产品或可实现的结果为依据确定对项目的进行和成败具有关键和标志性意义的事件，作为项目的里程碑事件根据工期和甲方的要求，确定合理的里程碑事件达到控制时刻参照里程碑计划进行的项目策划里程碑计划的编制步骤里程碑计划的编制步骤从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行设置里程碑，可用“头脑风暴法”里程碑复查分析每条因果路径，找出逻辑依存关系编制里程碑计划里程碑计划表示例里程碑计划表示例1月2月3月4月5
31、月6月里程碑事件上中下上中下上中下上中下上中下上中下需求分析完成设计完成编码完成集成完成合格性测试完成第二步：项目分解第二步：项目分解目的目的：明确项目所包含的各项工作内内容容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工工具具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（工作分解结构（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，W
32、BS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。WBS分解类型分解类型基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容基于项目实施的时间划分按照项目实施的时间进行内容的划分系统工程的控制理论原理WBS工作分解的原则（工作分解的原则（1）与管理层的要求相适应项目领导机关使用的总进
33、度计划，分解应粗一些，层次要少一些；项目实施部门使用的进度计划，其项目分解的层次就要多一些。与进度控制的要求相适应项目分解后，单位工作的持续时间最好和进度控制的要求一致。与投资控制的要求相适应项目进度管理只是整个项目管理的任务之一，它必须服从项目管理的总目标。所以，项目分解时就不能只满足项目进度控制的需要，还要必须有利于投资的控制。WBS工作分解的原则（工作分解的原则（2）与项目实施的负责单位相适应项目分解后的每一项工作，都应有一个明确的实施负责单位或负责人。决策和设计与项目实施的工序要求及最小实施单位相适应分得太细，没有意义，难以控制。与项目进度管理的方式相适应项目分解得越细，所得的单项工作
34、就越易于执行和控制，但个单项工作之间的衔接的制约关系也会变得越加复杂，项目总体控制的难度就越大。所以，在进行项目分解时，应充分考虑项目进度管理时所采用的方式和手段。人工和计算机WBS举例举例:轮船轮船WBS分解类型分解类型基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分WBS举例举例:新软件包安装新软件包安装WBS举例：建筑物举例：建筑物WBS工作编码工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200WBS举例：新设备安装举例：新设备安装企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目网络14
35、30软件1410硬件1420系 统 开发1400测试1500实施1600系 统 设计1300问 题 界定1100企业经营评价系统项目1000系 统 分析1200文档1440包 装 软件1411培训1610验收1630系 统 转换1620定 制 软件1412项目管理1700项目工作分解结构表项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：签名：日期：WBS分解的一般步骤分解的一般步骤1)总项目2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或
36、工作元素公路桥项目工作分解结构公路桥项目工作分解结构WBS注意事项注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动.WBS表达形式表达形式层次结构图和锯齿列表层次结构图和锯齿列表图形显示锯齿列表10系统11元素A1.1.1任务1.1.2任务12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务案例讨论案例讨论假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？生日宴会生日宴会1.0晚宴1.1生日蛋糕1.
37、2饮料1.3清洗食品餐具1.4做菜凉菜熟菜蔬菜类蔬菜类海鲜类海鲜类其它类其它类2.0娱乐2.1音响2.2灯光布置2.3室内布置2.4CD/VCD光碟生日宴会生日宴会WBS案例讨论案例讨论假如贵公司进行成立10周年庆典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？您可以结合您正在从事的一个项目进行工作分解。第三步：工作描述第三步：工作描述目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据依据：项目描述和项目工作分解结构结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表工作工作(任务任务
38、)描述表描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表包含的内容工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输
39、入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作第四步：工作责任分配表制定第四步：工作责任分配表制定目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表责任分
40、配表责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：责任分配表(负责审批辅助承包通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理简化的责任矩阵简化的责任矩阵案例讨论案例讨论针对生日宴会进行讨论确定相关负责人生日宴会工作责任分配表生日宴会工作责任分配表第五步：工作先后关系确定第五步：工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些
41、工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体
42、水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作关系表示的工具和方法工作关系表示的工具和方法单代号网络计划双代号网络计划.单代号网络计划单代号网络计划这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。单代号网络计划单代号网络计划(示例示例)开始ABC
43、DEF结束工作之间的先后关系类型工作之间的先后关系类型工作之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系结束到结束的关系开始到开始的关系开始到结束的关系在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。先后关系图法先后关系图法PDM-某饮料市场研究项目单代号网络图 双代号网络计划双代号网络计划q这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。双代号网络计划双代号网络计划(示例示例)CA
44、EBDF双代号网络计划双代号网络计划-某饮料市场研究项目双代号网络图工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项项目目网网络络图图以及工工作作的的详详细细关关系系列列表表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。案例讨论案例讨论生日宴会工作关系确定案例讨论案例讨论仪表检测工作仪表检测工作仪表检测项目工作关系仪表检测项目工作关系第六步：绘制网络图第六步：绘制网络图网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通
45、过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图几种工作关系的表达几种工作关系的表达(1)A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作单代号AB双代号AB123示例示例单代号网络计划示例示例双代号网络计划几种工作关系的表达几种工作关系的表达(2)多个紧前紧后工作情况AECBD几种工作关系的表达几种工作关系的表达(3)虚工作的引入虚工作的引入假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？几种工作关系的表达几种工作关系的表达(3)搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4网络图中的基本逻辑关系(
46、1)逻辑关系双代号表示方法单代号表示方法A完成后进行BB完成后进行CABCA完成后同时进行B,CABCA和B都完成后进行CACBAABCABCABC网络图中的基本逻辑关系(2)逻辑关系双代号表示方法单代号表示方法A和B都完成后同时进行C和DACBDA完成后进行CA,B都完成后进行DACBDA,B都完成后进行DA,B,C都完成后进行ED,E都完成后进行FABDFCEAACBDCBDABCDEF网络图中的基本逻辑关系(3)逻辑关系双代号表示方法单代号表示方法A和B都完成后进行CB和D都完成后进行EACBDEA完成后进行CA,B都完成后进行DB完成后进行EACDBEABDECABCDE网络图绘制案例
47、讨论网络图绘制案例讨论某软件系统开发网络图绘制序号工作名称紧前工作1问题界定2研究现有系统13确定用户需求14逻辑系统设计35实体系统设计26系统开发4,57系统测试68转换数据库4,59系统转换7,8网络图绘制案例讨论网络图绘制案例讨论(续续)假设上述工作关系中，存在如下搭接关系：“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢？案例讨论案例讨论绘制网络图绘制网络图开始ABEDCFGH结束练习一练习一活动活动紧前活动紧前活动A-B-C-DAEB,CFB,CGB,CHCIG,H
48、JD,E练习一：单代号网络练习一：单代号网络开始ABCDEFGHIJ开始练习一：双代号网络练习一：双代号网络1234567ABCDEFGHIJ练习二：将单代号转为双代号练习二：将单代号转为双代号ABCDEFGH练习二：双代号练习二：双代号1243567ABCDEFGH第七步：工作时间估计第七步：工作时间估计作用：作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则
49、会在工作中造成被动紧若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。整个工程的完工期延长。观念观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把考虑
50、到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础工作时间的估计主要依赖的数据基础 工作详细列表工作详细列表 项目约束和限制条件项目约束和限制条件资资源源需需求求：大大多多数数工工作作的的时时间间将将受受到到分分配配给给该该工工作作的的资资源源情情况况以以及及该该工工作作实实际际所所需需要要的的资资源源情情况况，比比如如说说当当人人力力资资源源减减少少一一半半时时工工作作的的延延续续时时间间一一般般来来说说将将会会增增加加一一倍。倍。资资源源能能力力