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1、在推行精益生产过程中，公司生产现场、职能部门的人员都到现场学习、了解精益生产，在局部业务区域进行改变的过程中感受成效和好处，从而逐步接受、理解、认同精益生产.第1页/共74页多品种、小批量的作业方式实现生产批量小、流动速度快，过程在制品少，迅速响应客户的需求。第2页/共74页从批量生产向一个流转变并在实践中不断改进实现一个流是一个永无止境的持续改进过程第3页/共74页在物在物“流流”的情况下，生产过程一旦出的情况下，生产过程一旦出现问题，由于问题一出现就导致生产中现问题，由于问题一出现就导致生产中断、不能满足客户（下工序）的需求，断、不能满足客户（下工序）的需求，问题马上就被暴露出来，管理人员
2、、专问题马上就被暴露出来，管理人员、专业人员立即到现场进行问题解决，从而业人员立即到现场进行问题解决，从而使生产过程中问题暴露一个解决一个，使生产过程中问题暴露一个解决一个，问题越来越少，生产越来越流畅问题越来越少，生产越来越流畅在生产的过程中，物在生产的过程中，物“留留”的情况下即使发的情况下即使发生了设备、质量等其他问题，由于有在制生了设备、质量等其他问题，由于有在制品的存在，这些问题不会马上影响到生产品的存在，这些问题不会马上影响到生产进度、问题不被管理人员所感知，从而导进度、问题不被管理人员所感知，从而导致问题得不到重视、没有重视就导致问题致问题得不到重视、没有重视就导致问题处理停留在
3、治标不治本状态、问题反复出处理停留在治标不治本状态、问题反复出现、问题越来越多。现、问题越来越多。第4页/共74页在生产线布局规划和设备设计过程中，以人为中心考虑设备操作的安全性、人机工程等，体现以人为本的理念第5页/共74页在进行布局优化改善过程中，从传统型的功能型布局向流程型布局（直线线流程布局、U型布局、单元型布局）是改善的主导方向，改善焦点围绕单件流、多能工、团队合作.第6页/共74页精益布局消除场地的浪费和过度搬运的浪费，最终追求整个公司的实现一个流，流畅制造提高企业持续竞争能力。第7页/共74页设备越小占用空间（受空间限制）越小、移动越方便，调整、移动设备的位置就越简单，设备的利用
4、率就越高第8页/共74页多能工是实现工厂多品种、小批量制造的基础，他能够保证人员的流动性，多能工是团队合作的要求，同时也是团队合作的结果第9页/共74页精益布局之后不是永恒不变，我们需要考虑能够移动的设备能够在进行布局改善、快速换型时快速到位。第10页/共74页精益化之路永无止境，需要持之以恒不断持续改进第11页/共74页*库存是企业生产系统稳定运行的“保险箱”，我们是安于现状还是改变现状，这是一种企业经营的态度。库存是万恶之源！第12页/共74页*建立一个物料超市，通过补充超市已消耗的物料资源，来控制整个生产物料流动，实现库存受控、流动有序的生产组织方式，拉动生产方式就建立了。第13页/共7
5、4页*看板卡拉动方式是通过预先设定的看板卡系统，按照拉动的原理设定运行流程、配置相应的资源组织上游物料向下游有序供应，从而组织物流运作并控制物流资源。看板卡第14页/共74页*看板卡拉动生产方式是一个系统工程，他需要三个条件才能够保证有序运行，平稳的生产计划、稳定的生产过程、流线化生产结构是看板卡拉动生产的先决条件，否则拉动无法有效运行。第15页/共74页*推动生产模式组织过程松弛，各个部门按照自身的需求组织生产，而没有太多对内外部客户需求能力的考虑，生产组织过程无序，充实着大量的浪费。*拉动生产模式组织过程严谨，各个部门严格按照下游客户的需求来组织生产，补充下游消耗的库存量来控制生产，管理团
6、队的神经紧张，生产过程浪费不断得到改善。第16页/共74页第17页/共74页*增值和非增值：在生产组织过程中我们看到大家都在忙碌，我们是否思考过什么工作是第一头牛的工作、什么工作是第二头牛的工作呢？非增值工作在我们的现场大量存在，我们需要具备发现非增值工作的能力和眼睛！第18页/共74页*浪费现象在现场无处不在，我们在消除浪费的过程中以劳动改善作为工作的方向，帮助员工改善劳动强度，提高工作效率，而不是提高工作强度的方式来提高员工的工作负担！第19页/共74页大量的库存滋生了众多的企业问题，而问题却被库存掩盖了，人们并没有紧迫感去解决这些问题，日常“救火式”的解决问题的模式就延续下来。第20页/
7、共74页与其过量生产与其过量生产造成浪费，还造成浪费，还不如省下来给不如省下来给员工发奖金员工发奖金！第21页/共74页第22页/共74页流水线生产也是一样，所有员工生产节拍必须一致，决定生流水线生产也是一样，所有员工生产节拍必须一致，决定生产效率的不是最快的员工，而是最慢的员工。产效率的不是最快的员工，而是最慢的员工。第23页/共74页第24页/共74页第25页/共74页谁叫你平时谁叫你平时不做好不做好TPMTPM工工作，活该！作，活该！第26页/共74页多种产品汇集到同一台设备加工，会造成在制品库存增加。第27页/共74页物流路线像迷宫为什么不设计精益物流。第28页/共74页库存造成浪费库
8、存造成浪费企业没有钱赚企业没有钱赚工资发不出工资发不出看你怎么安心看你怎么安心？第29页/共74页孤岛作业，每个人按照自己的想法组织生产，在制品库存大孤岛作业，每个人按照自己的想法组织生产，在制品库存大量存在。造成过量生产的浪费。量存在。造成过量生产的浪费。第30页/共74页一人加工四种产品的同一道工序一人加工一种产品的四道工序我喜欢多制程操作方式，因为这样制造周期短，库存少！第31页/共74页U型布局真好，一人可独立操作四台不同设备。型布局真好，一人可独立操作四台不同设备。第32页/共74页第33页/共74页第34页/共74页嘿嘿嘿嘿,让你想让你想出错都不行出错都不行！防错法日文称防错法日文
9、称PKKA-YOKE,PKKA-YOKE,又称防呆又称防呆法。即在过程失误发生之前即加以法。即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误使作业人员不特别注意也不会失误的方法。能让你达到的方法。能让你达到“第一次就把第一次就把工作做对工作做对”的境界！的境界！第35页/共74页全面推进全面推进TPMTPM有效降低质量成本有效降低质量成本第36页/共74页现有的生产模式更倾向于多品种，小现有的生产模式更倾向于多品种，小批量，而设备的利用也应具备更多的批量，而设备的
10、利用也应具备更多的柔性柔性第37页/共74页全员参与全员参与TPM,TPM,设备长寿有保障设备长寿有保障第38页/共74页39不好，设备出问题了，不好，设备出问题了，赶紧上报！赶紧上报！暗灯系统能防止缺陷传递到下工序，并有暗灯系统能防止缺陷传递到下工序，并有助于及时反馈并解决问题助于及时反馈并解决问题第39页/共74页40全员参与全员参与TPMTPM，有效降低设备故，有效降低设备故障率，提升设备效率和生产力障率，提升设备效率和生产力第40页/共74页贯彻三现主义，到现场，看现物，贯彻三现主义，到现场，看现物，了解现状，及时解决现场的问题了解现状，及时解决现场的问题第41页/共74页42以以“零
11、零”不良为质量目标，坚决执行三不主义不良为质量目标，坚决执行三不主义第42页/共74页43推行全员参与设备维护，避免你修机我推行全员参与设备维护，避免你修机我看戏的单兵作战。看戏的单兵作战。第43页/共74页44全员参与推行全员参与推行TPMTPM，提升员工责任意，提升员工责任意识我使用我负责，我使用我爱护。识我使用我负责，我使用我爱护。第44页/共74页45全员参与设备维修，不能盲目追全员参与设备维修，不能盲目追求运转率，忽视点检保养，造成求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。可动率低。第45页/共74页设备可动率的改善需要重点对设备加工的各个动设备可动率的改善需要重点对设备加工的各个动作要
12、素进行分析，挖掘瞬间的改善细节并实施改作要素进行分析，挖掘瞬间的改善细节并实施改善来提高设备的可动率。善来提高设备的可动率。第46页/共74页47精益生产宣传漫画文字描述推行精益生产，追求推行精益生产，追求7 7个个“零零”目标：目标：1.1.零切换浪费零切换浪费2.2.零库存零库存3.3.零浪费零浪费4.4.零不良零不良5.5.零故障零故障6.6.零停滞零停滞7.7.零事故零事故第47页/共74页嘿嘿，我只有一个，多轻松！一次吃掉几十个，难受啊！“流动”能大大降低在制品库存，缩短制造周期。在实施“一个流”过程中，可以逐步由经济小批量向单件过渡，向实现最终目标“一个流”努力。第48页/共74页
13、通过产品切换前的准备工作、快速换模、零配件的快速切换等方法，大大减少产品切换前的等待工作，减少非增值的时间，缩短生产周期。第49页/共74页看我怎么收拾你！快速换模就是尽可能在最短的时间内完成模具的安装与调试工作，在模具安装过程中，使用快速、方便且通用性强的紧固件，螺丝是阻碍快速切换的最大障碍，避免采用复杂繁琐的设计结构。第50页/共74页保证三分钟可以装上模具！我们可以先减少一半的换装时间嘿嘿，只要一按开关就可以用啦！我们直接就可以把模具装上！快速切换能给我们带来很大成效，但是，在实施快速切换中要注意循序渐进，切不可急于求成，正所谓“心急吃不了热豆腐”。逐步缩短切换时间是指导思想，要有“能缩
14、短一秒就是改善”的态度，最终达到目标。第51页/共74页万事俱备，只欠东风咯！提高生产效率，减少等待浪费时间，也要充分利用设备的作业时间，提高设备可动率。要求作业人员提前把设备作业的准备工作准备妥当。第52页/共74页精益生产提倡“以人为本”，充分发挥人的自主能动性，鼓励全员参与到改善中去，持续改进，从而追求尽善尽美的目标，最终形成一种精益理念与精益文化。第53页/共74页 精益生产有效管理的根本障碍还是“人的问题”，没有什么比人的意识改变更难的，在关注问题的同时更要关注人的思想。第54页/共74页按节拍生产、标准化作业等是现场人员必须要遵守与执行的，通过精益生产工具的运用与培训学习，逐渐养成
15、按统一的作业方式与流程，形成自主管理的良好氛围。寒冷袭来，得添衣御寒第55页/共74页目视化管理看得见的管理。把现场一切的管理信息与问题显现出来，对现场的管理真正做到“一目了然”。第56页/共74页大家注意，妖怪出现了！运用精益工具“ANDON（暗灯）”的警示灯报警，把问题“放大”，暴露出现场问题的真实面目，促进全员对问题的关注，提高现场响应能力。第57页/共74页累死我了舒服极了 工作“平衡化”就像人走路，在崎岖不平的道路容易使人疲劳且速度慢，而在平坦的大路会轻松许多。生产中的“平衡化”的改善，对于提高效率，满足客户多批少量的产品需求起到非常重要的作用。第58页/共74页排生产计划时，应该像“切寿司”一样，确保“口味”与“份量”保持均匀，即生产计划要“均衡化”，确保不同的产品都能满足客户交期要求，使顾客满意。第59页/共74页这是豪华版的呢！这款真是经典啊！当今流行的跑车！柔性生产线需要增加对员工技能的培训，建成通用型的流水线，以适应生产不同类型的产品，满足不同顾客需求，所谓“以不变应万变”。第60页/共74页第61页/共74页第62页/共74页第63页/共74页第64页/共74页第65页/共74页第66页/共74页第67页/共74页第68页/共74页第69页/共74页第70页/共74页第71页/共74页第72页/共74页第73页/共74页感谢您的观看！第74页/共74页