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1、会计学1企业战略管理教程第二企业战略管理教程第二 公司战略选择公司战略选择企业战略管理教程本章主要难、重点本章主要难、重点 1.1.差距分析的内容与方法；差距分析的内容与方法；2.2.企业总体战略的常见类型；企业总体战略的常见类型；3.3.发展型战略特点、种类、适用条件及其利弊；发展型战略特点、种类、适用条件及其利弊；4.4.稳定型战略的特点、种类、适用条件及其利弊；稳定型战略的特点、种类、适用条件及其利弊；5.5.紧缩型战略的特点、种类、适用条件及其利弊；紧缩型战略的特点、种类、适用条件及其利弊；第1页/共80页企业战略管理教程第一节差距分析第一节差距分析 差距分析就规划期制定的目标与企业不
2、改变经营战略的预差距分析就规划期制定的目标与企业不改变经营战略的预期结果进行比较。期结果进行比较。第2页/共80页企业战略管理教程第3页/共80页企业战略管理教程一、外部环境与经营战略差一、外部环境与经营战略差距距（一）宏观环境与经营战略差距（一）宏观环境与经营战略差距（二）行业环境与经营战略差距（二）行业环境与经营战略差距（三）行业竞争对手与经营战略差距（三）行业竞争对手与经营战略差距第4页/共80页企业战略管理教程二、内部环境和经营战略差距二、内部环境和经营战略差距（一）能力与经营战略差距（一）能力与经营战略差距（二）企业业绩与经营战略差距（二）企业业绩与经营战略差距（三）主要利益相关者与
3、经营战略差距（三）主要利益相关者与经营战略差距第5页/共80页企业战略管理教程三、企业层面的差距分析三、企业层面的差距分析n n需要进行以下分析：需要进行以下分析：（1 1）企业（总体）战略与企业的能力差距分）企业（总体）战略与企业的能力差距分析；析；（2 2）企业（总体）战略与企业业绩差距的）企业（总体）战略与企业业绩差距的分析。分析。第6页/共80页企业战略管理教程n n【例例11多选题多选题】企业在具体战略选择之前，还要企业在具体战略选择之前，还要进行差距分析。以下属于内部环境与经营战略差进行差距分析。以下属于内部环境与经营战略差距分析内容的有（）。距分析内容的有（）。A.A.能力与经营
4、战略差距能力与经营战略差距B.B.行业竞争对手与经营战略差距行业竞争对手与经营战略差距C.C.企业业绩与经营战略差距企业业绩与经营战略差距D.D.主要利益相关者与经营战略差距主要利益相关者与经营战略差距正确答案正确答案ACDACD第7页/共80页企业战略管理教程n n【例例22多选题多选题】在考察企业与竞争对手之间差距在考察企业与竞争对手之间差距时，使用的变量包括（）。时，使用的变量包括（）。A.A.财务表现财务表现 B.B.市场地位市场地位C.C.主要利益相关者的满意程度主要利益相关者的满意程度 D.D.服务质量服务质量正确答案正确答案ABDABD第8页/共80页企业战略管理教程n n【例例
5、33多选题多选题】对于从事单一业务经营的企业来对于从事单一业务经营的企业来说，差距分析包括（）。说，差距分析包括（）。A.A.外部环境与经营战略的差距外部环境与经营战略的差距B.B.内部环境与经营战略的差距内部环境与经营战略的差距C.C.企业（总体）战略与企业的能力差距分析企业（总体）战略与企业的能力差距分析D.D.企业（总体）战略与企业业绩差距的分析企业（总体）战略与企业业绩差距的分析正确答案正确答案ABAB第9页/共80页企业战略管理教程第二节第二节 公司战略（总体战略）公司战略（总体战略）选择选择n n完成差距分析，就清晰了企业为完成当前战略目完成差距分析，就清晰了企业为完成当前战略目标
6、还应该着重关注的问题。标还应该着重关注的问题。n n管理层制定战略，应尽量缩小战略与目标的差距。管理层制定战略，应尽量缩小战略与目标的差距。战略制定是企业在战略分析的基础上选择适宜战战略制定是企业在战略分析的基础上选择适宜战略的过程。略的过程。第10页/共80页企业战略管理教程一、企业总体战略的选择一、企业总体战略的选择n n企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。划。第11页/共80页企业战略管理教程（一）成长型战略（一）成长型战略n n成长型战略以发展壮大企业
7、为基本导向，致力于使企业成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。获得增长的战略。n n成长战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型成长战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。战略和多元化战略。第12页/共80页企业战略管理教程1.一体化战略一体化战略n n【提示提示】注意横向、纵向、前向、后向的含义注意横向、纵向、前向、后向的含义一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的
8、纵向或横向扩大业务的深度和广度，务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。第13页/共80页企业战略管理教程 示示 例：纵向一体化战略（中科例：纵向一体化战略（中科三环）三环）第14页/共80页企业战略管理教程示示 例：纵向一体化战略（中科例：纵向一体化战略（中科三环）三环）第15页/共80页企业战略管理教程示示 例：横向一体化战略（中科例：横向一体化战略（中科三环）三环）河北钢铁并购案河北钢铁并购案 第16
9、页/共80页企业战略管理教程（1）纵向一体化战略）纵向一体化战略 含义含义纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。优缺点优缺点优点：企业采用纵向一体化战略有利于节约与上优点：企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。新客户。缺点：纵向一体化也会增加企业的内部管理成本缺点：纵向一体化也会增加企业的内部管理成本，
10、企业规模并不是越大越好。，企业规模并不是越大越好。第17页/共80页企业战略管理教程（1）纵向一体化战略）纵向一体化战略 分分类类前前向向一一体体化化战战略略前向一体前向一体化战略是化战略是指获得分指获得分销商或零销商或零售商的所售商的所有权或加有权或加强对他们强对他们的控制权的控制权的战略的战略前向一体化战略前向一体化战略通过控制销售过通过控制销售过程和渠道，有利程和渠道，有利于企业控制和掌于企业控制和掌握市场，增强对握市场，增强对消费者需求变化消费者需求变化的敏感性，提高的敏感性，提高企业产品的市场企业产品的市场适应性和竞争力适应性和竞争力适用条件包括：适用条件包括：企业现有的销售商销企业
11、现有的销售商销售成本较高或者可靠性售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的较差而难以满足企业的销售需要；销售需要；企业所在产业的增长企业所在产业的增长潜力较大；潜力较大；企业具备向前一体化企业具备向前一体化所需的资金、人力资源所需的资金、人力资源等；等；销售环节的利润率较销售环节的利润率较高。高。第18页/共80页企业战略管理教程（1）纵向一体化战略）纵向一体化战略 分分类类后向后向一体一体化战化战略略后向一体后向一体化战略是化战略是指获得供指获得供应商的所应商的所有权或加有权或加强对其控强对其控制权制权后向一体化有后向一体化有利于企业有效利于企业有效控制关键原材控制关键原材料等投入的成料等投
12、入的成本、质量及供本、质量及供应可靠性，确应可靠性，确保企业生产经保企业生产经营活动稳步进营活动稳步进行。后向一体行。后向一体化战略在汽车、化战略在汽车、钢铁等行业采钢铁等行业采用的较多用的较多适用条件包括：适用条件包括：企业现有的供应商供应成本较企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；业对原材料、零件等的需求；供应商数量较少而需求方竞争供应商数量较少而需求方竞争者众多；者众多；企业所在产业的增长潜力较大；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备后向一体化所需的资金、企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率人力资
13、源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企较高；企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。价格的稳定。第19页/共80页企业战略管理教程（1）纵向一体化战略）纵向一体化战略主要风险主要风险不熟悉新业务领域所带来的风险；不熟悉新业务领域所带来的风险；纵向一体化，尤其是后向一体化，一纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，加大了企业在该产业的退出成本。强，加大了企业在该产业的退出成本。第20页/共80页企业战略管理教程（2）
14、横向一体化）横向一体化 含义含义横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。竞争企业的战略。目的目的企业采用横向一体化战略的主要目的是减少企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势获取竞争优势第21页/共80页企业战略管理教程（2）横向一体化）横向一体化 实现实现途径途径购买，即一家实力占据优势的企业购买与购买，即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业；之竞争的另一家企业；合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业
15、合并为一个新的企业；近的企业合并为一个新的企业；联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。某一业务领域进行联合投资、开发和经营。第22页/共80页企业战略管理教程（2）横向一体化）横向一体化 适用适用条件条件企业所在产业竞争较为激烈；企业所在产业竞争较为激烈；企业所在产业的规模经济较为显著；企业所在产业的规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在产业的增长潜力较大；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备
16、横向一体化所需的资金、人力资源企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。等。第23页/共80页企业战略管理教程示例：宜华木业并购案示例：宜华木业并购案 第24页/共80页企业战略管理教程n n【例例44单选题单选题】（20092009）甲律师事务所系经司法）甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于（）。甲律师事务所的合并战略属于（）。A.A.集中化战略集中化战略 B.B.市场渗透战略市场渗透战略 C.C.纵向一体化战略纵向
17、一体化战略 D.D.横向一体化战略横向一体化战略 正确答案正确答案 D D 第25页/共80页企业战略管理教程n n【例例55单选题单选题】企业对具有优势和增长潜力的产企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条扩大业务的深度和广度。品或业务，沿其经营链条扩大业务的深度和广度。这种战略是（）。这种战略是（）。A.A.多元化战略多元化战略B.B.一体化战略一体化战略C.C.密集型战略密集型战略D.D.稳定型战略稳定型战略正确答案正确答案 B B第26页/共80页企业战略管理教程n n【例例66多选题多选题】横向一体化战略的实现途径包括横向一体化战略的实现途径包括（）。（）。A.A.一家实力
18、占据优势的企业购买与之相竞争的另一家实力占据优势的企业购买与之相竞争的另一家企业一家企业B.B.两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业并为一个新的企业C.C.两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营域进行联合投资、开发和经营D.D.一家企业兼并其原材料供应商一家企业兼并其原材料供应商正确答案正确答案 ABC ABC第27页/共80页企业战略管理教程n n【例例77多选题多选题】获得分销商或零售商的所有权或获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权不属于（）。加强对他们
19、的控制权不属于（）。A.A.后向一体化后向一体化B.B.横向一体化横向一体化C.C.前向一体化前向一体化D.D.纵向一体化纵向一体化正确答案正确答案 AB AB第28页/共80页企业战略管理教程n n【例例88多选题多选题】在成长型战略中，主要适用条件在成长型战略中，主要适用条件或适用的情形中包括或适用的情形中包括“企业所在产业的增长潜力企业所在产业的增长潜力较大较大”的有（）。的有（）。A.A.前向一体化战略前向一体化战略 B.B.后向一体化战略后向一体化战略C.C.横向一体化战略横向一体化战略 D.D.市场渗透战略市场渗透战略正确答案正确答案ABCABC 第29页/共80页企业战略管理教程
20、 2.密集型成长战略密集型成长战略n n密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略争地位的战略n n密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。场开发战略和产品开发战略。第30页/共80页企业战略管理教程示示 例：市场渗透战略例：市场渗透战略第31页/共80页企业战略管理教程（1）市场渗透）市场渗透现现有产品和市场有产品和市场 含义含义市场渗透战略的基础是增
21、加现有产品或服务的市场市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增长正在现有市场中经营的业务份额，或增长正在现有市场中经营的业务 目标目标它的目标是通过各种方法来增加产品的使用量。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用量。第32页/共80页企业战略管理教程（1）市场渗透）市场渗透现现有产品和市场有产品和市场 增长增长方法方法增长方法有以下几种：增长方法有以下几种：扩大市场份额。扩大市场份额。开发小众市场。开发小众市场。保持市场份额。保持市场份额。第33页/共80页企业战略管理教程（1）市场渗透）市场渗透现有产品现有产品和市场和市场 影影响响因因素素该政策实施的难易程度取决于市场的性质
22、及竞该政策实施的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。争对手的市场地位。1.当整个市场正在增长时，可能比较容易，当整个市场正在增长时，可能比较容易，而当市场处于停滞状态时，则比较难。而当市场处于停滞状态时，则比较难。2.经验曲线效应使企业很难向成熟市场渗经验曲线效应使企业很难向成熟市场渗透，在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止透，在成熟市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场拥有少量市场份额的竞争对手进入市场第34页/共80页企业战略管理教程（1）市场渗透）市场渗透现有产品现有产品和市场和市场 适适用用情情况况主要适用于以下情况主要适用于以下情况:当整个市场正在
23、增长，或可能受某些因素影当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速、易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速、度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多。会难得多。如果一家企业决定将利益局限在现有产品或如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。第35
24、页/共80页企业战略管理教程（1）市场渗透）市场渗透现有产品现有产品和市场和市场 适适用用情情况况如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗渗透战略可能是比较容易成功的。透战略可能是比较容易成功的。企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。渗透是比较容易的。市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透度较高，且需要的投资相对较
25、低的时候，市场渗透策略也会比较适用。策略也会比较适用。第36页/共80页企业战略管理教程示示 例：产品开发战略例：产品开发战略第37页/共80页企业战略管理教程示示 例：产品开发战略例：产品开发战略第38页/共80页企业战略管理教程（2）产品开发）产品开发新产品和现新产品和现有市场有市场 含义含义产品开发战略是通过改进或改变产品或服产品开发战略是通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略务以增加产品销售量的战略 实施实施 方法方法（1）开发新产品；）开发新产品；（2）对原有产品进行改进。）对原有产品进行改进。第39页/共80页企业战略管理教程（2）产品开发）产品开发新产品和现新产品和现有市
26、场有市场 适用适用情况情况产品开发战略适用于以下几种情况产品开发战略适用于以下几种情况:企业产品具有较高的市场信誉度和顾客企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；满意度；企业所在产业属于适宜创新的高速发展企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究和开发能力；企业具有较强的研究和开发能力；主要竞争对手以类似价格提供更高质量主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。的产品。第40页/共80页企业战略管理教程示示 例：市场开发战略例：市场开发战略第41页/共80页企业战略管理教程（3）市场开发
27、一一现有产品和）市场开发一一现有产品和新市场。新市场。含义含义市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略场的战略适用情况适用情况市场开发战略主要适用于以下几种情况市场开发战略主要适用于以下几种情况:存在未开发或未饱和的市场；存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；销售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产
28、业企业的主业属于正在迅速全球化的产业第42页/共80页企业战略管理教程 示示 例：多元化战略（罗牛山例：多元化战略（罗牛山2009）第43页/共80页企业战略管理教程3.多元化战略多元化战略新产品和新新产品和新市场市场 含义含义多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域域实施原因实施原因在现有产品或市场中持续经营并不能达到目在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。标。企业以前由于在现有产品或市场中成功经营企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。场中的财
29、务扩张所需要的资金。与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。战略意味着更高的利润。第44页/共80页企业战略管理教程3.多元化战略多元化战略新产品和新新产品和新市场市场 分类分类相关多元化相关多元化（同心多元（同心多元化）化）【含义含义】是指企业以现有业务为基础进入相关产业是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。的战略。【适应情况适应情况】当企业在产业内具有较强的竞争优势，当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，比较适而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。宜采用同心多元化战略。非相
30、关多元非相关多元化（离心多化（离心多元化）元化）【含义含义】是指企业进入与当前产业不相关的产业的是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。战略。【适应情况适应情况】如果企业当前产业缺乏吸引力，而企如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化服务，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。战略。第45页/共80页企业战略管理教程3.多元化战略多元化战略新产品和新新产品和新市场市场 企业多元企业多元化的优点化的优点 分散风险。分散风险。获得高利润机会。获得高利润机会。从现有的业务中撤离。从现有
31、的业务中撤离。能更容易地从资本市场中获得融资。能更容易地从资本市场中获得融资。在企业无法增长的情况下找到新的增长点。在企业无法增长的情况下找到新的增长点。运用盈余资金。运用盈余资金。利用未被充分利用的资源。利用未被充分利用的资源。获得资金或其他财务利益。获得资金或其他财务利益。充分利用企业在某个市场中的形象和声誉。充分利用企业在某个市场中的形象和声誉。第46页/共80页企业战略管理教程3.多元化战略多元化战略新新产品和新市场产品和新市场 企业多企业多元化的元化的缺点缺点 如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释。中，其股东收益会被稀
32、释。企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相因为不产生协同效应，所以，与投资于控股企业相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益。高的投资收益。集团式企业中缺乏共同的身份和目的。集团式集团式企业中缺乏共同的身份和目的。集团式企业要取得成功，各种负责联合经营的总部必须拥有企业要取得成功，各种负责联合经营的总部必须拥有优秀的管理能力和财务能力。优秀的管理能力和财务能力。某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资
33、源。会耗尽资源。对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风多样化的股票组合就可以轻而易举地分散掉投资风险，不需要管理层越俎代庖。险，不需要管理层越俎代庖。第47页/共80页企业战略管理教程n n【例例99单选题单选题】（20092009考题）某企业所处行业缺考题）某企业所处行业缺乏吸引力，企业也不具备较强的能力和技能转向乏吸引力，企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务时，较为现实的选择是采用（）相关产品或服务时，较为现实的选择是采用（）。A.A.同心多元化战略同心多元化战略B.B.离心多元化战略离心多元化
34、战略C.C.扭转战略扭转战略D.D.剥离战略剥离战略正确答案正确答案B B第48页/共80页企业战略管理教程n n【例例1010单选题单选题】（20092009考题）乙公司为国内经营多年的考题）乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进
35、军国外市场的计划属于（）。军国外市场的计划属于（）。A.A.市场渗透战略市场渗透战略 B.B.市场开发战略市场开发战略 C.C.产品开发战略产品开发战略 D.D.多元化战略多元化战略 正确答案正确答案 D D 第49页/共80页企业战略管理教程n n【例例1111多选题多选题】（20092009考题）企业集团多元化经考题）企业集团多元化经营的优点有（）。营的优点有（）。A.A.能够分散业务风险能够分散业务风险 B.B.企业可利用未被充分利用的资源企业可利用未被充分利用的资源 C.C.为企业提供规模经济的成本优势为企业提供规模经济的成本优势 D.D.企业可较容易地从资本市场中获得融资企业可较容易
36、地从资本市场中获得融资 正确答案正确答案ABD ABD 第50页/共80页企业战略管理教程n n【例例1212单选题单选题】在企业成长矩阵中，现有产品在企业成长矩阵中，现有产品与新的市场构成的战略称为（）。与新的市场构成的战略称为（）。A.A.市场渗透战略市场渗透战略B.B.市场开发战略市场开发战略C.C.产品开发战略产品开发战略D.D.多元化战略多元化战略正确答案正确答案B B第51页/共80页企业战略管理教程补充：多元化战略与企业绩效的补充：多元化战略与企业绩效的关系关系n n国外研究现状：产业经济学派：战略管理学派：财务管理学派：第52页/共80页企业战略管理教程 产业经济学派产业经济学
37、派n n产业经济研究关注的是多元化经营能否比单一经营好。n n也就是说，企业多元化经营能否实现商品、市场和管理等方面的规模经济与范围经济，达到降低成本的目的。第53页/共80页企业战略管理教程结论结论n n代表性人物：代表性人物：GortGort；n n他以他以美国工业标准行业分类和代码美国工业标准行业分类和代码行业分类为依据，计量多行业分类为依据，计量多元化经营程度，对美国元化经营程度，对美国111111家大型制造业企业家大型制造业企业1947-19571947-1957年多元化发年多元化发展进行数量分析；展进行数量分析；n n发现各行业企业在多元化发展上存在差异，电子化工类企业的多发现各行
38、业企业在多元化发展上存在差异，电子化工类企业的多元化经营程度最高，石油和烟草类最低；元化经营程度最高，石油和烟草类最低；n n多元化战略与企业绩效之间没有显著相关关系。多元化战略与企业绩效之间没有显著相关关系。第54页/共80页企业战略管理教程战略管理学派战略管理学派n n战略管理学派关注企业多元化经营种类的协同效应，侧重分析相关多元化和非相关多元化之间的差异及其带来的企业绩效。第55页/共80页企业战略管理教程战略管理学派战略管理学派n n代表性人物：代表性人物：RUMELTRUMELT；n n他提出了用专业化率他提出了用专业化率(Specialization Ratio)(Speciali
39、zation Ratio)和相关率和相关率(Related Ratio)(Related Ratio)来来测量分类多元化；专业化率是指一个企业的某类产品占总销售额测量分类多元化；专业化率是指一个企业的某类产品占总销售额的比重大小，相关率是指企业最大一组相关业务的销售额占企业的比重大小，相关率是指企业最大一组相关业务的销售额占企业总销售额的比重。总销售额的比重。第56页/共80页企业战略管理教程结论结论n n通过对通过对1949194919691969年美国大企业多元化战略的分析认为：年美国大企业多元化战略的分析认为：n n相关型和主导型多元化企业绩效最好；相关型和主导型多元化企业绩效最好；n
40、n企业绩效最差的是非相关多元化；企业绩效最差的是非相关多元化；n n由于核心能力的延伸作用或资源共享作用，向相关行业有限的多由于核心能力的延伸作用或资源共享作用，向相关行业有限的多元化经营会使企业绩效提高，过度的多元化经营会使协同作用降元化经营会使企业绩效提高，过度的多元化经营会使协同作用降低，对企业绩效有负面影响。低，对企业绩效有负面影响。第57页/共80页企业战略管理教程财务管理学派财务管理学派n n财务管理学界的一些学者也针对多元化带来的经营风险、融资便财务管理学界的一些学者也针对多元化带来的经营风险、融资便利和税收抵免利益等问题进行了研究，关注于这些因素对股东利利和税收抵免利益等问题进
41、行了研究，关注于这些因素对股东利益的最终影响。益的最终影响。第58页/共80页企业战略管理教程财务管理学派财务管理学派n n代表性人物：代表性人物：Servaes与Scharfstei；第59页/共80页企业战略管理教程结论结论n n企业多元化趋势进行了研究，研究结果指出企业价值下降是企业实现多元化经营的结果。第60页/共80页企业战略管理教程国内研究现状国内研究现状1.1.研究结果认为多元化与企业绩效不相关：研究结果认为多元化与企业绩效不相关：刘力、朱江、程俊杰、马洪伟等2.2.研究结果认为应该适度多元化：研究结果认为应该适度多元化：尹义省、徐康宁等第61页/共80页企业战略管理教程徐康宁的
42、观点徐康宁的观点n n以1998年中国证券报公布的沪深两地上市公司中期经营业绩排序中其24家企业为样本进行实证研究；n n指出上市企业地经营业绩和多元化经营策略选择的合理性密切相关，突出主营业务和把握适度多元化战略的企业经营业绩较佳，淡化主营业务和盲目发展多元化地企业业绩较劣。第62页/共80页企业战略管理教程（二）稳定型战略（二）稳定型战略 含义含义稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安
43、全经营为宗旨的战略。保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。第63页/共80页企业战略管理教程（二）稳定型战略（二）稳定型战略 1.1.按照偏离战略起点按照偏离战略起点 分类结果：无增战略与微增战略分类结果：无增战略与微增战略2.2.按照采取的防御态势按照采取的防御态势 分类结果：阻击式防御战略与反应分类结果：阻击式防御战略与反应式防御战略式防御战略 第64页/共80页企业战略管理教程（二）稳定型战略（二）稳定型战略 分分类类暂停暂停战略战略【含义含义】暂停战略是指在一段时期内降低成长速暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。度、巩固现有资源的临时战略。【适用情况适用情况】
44、暂停战略主要适用于在未来不确定暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。面。第65页/共80页企业战略管理教程（二）稳定型战略（二）稳定型战略 分分类类无变无变战略战略【含义含义】无变战略是指不实行任何新举动的战略。无变战略是指不实行任何新举动的战略。【适用情况适用情况】无变战略适用于外部环境没有任何无变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。企业。第66页/共
45、80页企业战略管理教程（二）稳定型战略（二）稳定型战略 分分类类维持维持利润利润战略战略【含义含义】维持利润战略是指为了维持目前的利润维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。水平而牺牲企业未来成长的战略。【适用情况适用情况】很多情况下，当企业面临不利的外很多情况下，当企业面临不利的外部环境时，管理人员会采用减少投资、削减一些部环境时，管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用（如研发费用、广告费和维修费）等方可控费用（如研发费用、广告费和维修费）等方式维持现有利润水平。维持利润战略只是一种度式维持现有利润水平。维持利润战略只是一种度过困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产
46、生过困境的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。不利影响。第67页/共80页企业战略管理教程（二）稳定型战略（二）稳定型战略 风险风险 稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。这些风险主要包括这些风险主要包括:稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。的能力。第68页/共80页企
47、业战略管理教程n n【例例1313单选题单选题】下列关于稳定型战略的说法不正确的是下列关于稳定型战略的说法不正确的是（）。（）。A.A.暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业成长的企业B.B.无变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本无变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业身具有合理盈利和稳定市场地位的企业C.C.维持利润战略只是一种度过困境的临时战略，不维持利润战略只是一种度过困境的临时战略，不会对企业持久竞争优势产生不利影响会对企业持久竞争优势产生不利影响D.D.总的来说，稳定型战略较适宜在短期内运
48、用，长总的来说，稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施存在较大风险期实施存在较大风险正确答案正确答案C C第69页/共80页企业战略管理教程（三）收缩型战略（三）收缩型战略 含义含义收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略务的战略第70页/共80页企业战略管理教程（三）收缩型战略（三）收缩型战略 实施原因实施原因采取收缩型战略一般是因为企业的部分产品或所采取收缩型战略一般是因为企业的部分产品或所有产品处于竞争劣势，以至于销售额下降、出现有产品处于竞争劣势，以至
49、于销售额下降、出现亏损等，从而采取的收缩或撤退措施，用以抵御亏损等，从而采取的收缩或撤退措施，用以抵御外部环境压力，保存企业实力，等待有利时机外部环境压力，保存企业实力，等待有利时机第71页/共80页企业战略管理教程（三）收缩型战略（三）收缩型战略 实施目标实施目标收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，因此，一般都采用严格控制各项费用等方式渡过因此，一般都采用严格控制各项费用等方式渡过危机。收缩型战略也是一种带有过渡性质的临时危机。收缩型战略也是一种带有过渡性质的临时战略。战略。第72页/共80页企业战略管理教程分分类类扭转扭转战略战略【含义含义】
50、扭转战略是指企业采取缩小产销规模、扭转战略是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。降趋势的战略。【优点优点】实施扭转战略，对企业进行实施扭转战略，对企业进行“瘦身瘦身”，有利于企业整合资源，改进内部工作效率，加强有利于企业整合资源，改进内部工作效率，加强独特竞争能力，是一种独特竞争能力，是一种“以退为进以退为进”的战略。的战略。（三）收缩型战略（三）收缩型战略 第73页/共80页企业战略管理教程分类分类清清算算战战略略【含义含义】清算战略是指将企业的全部资产出售，清算战略是指将企业的全部资产出售，从而停止经营的