《企业战略管理第二章cure.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理第二章cure.pptx（38页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第二章 企业外部环境分析主要分析维度：n 一、宏观环境分析n 二、行业环境分析n 三、战略群组分析n 四、竞争对手分析一、宏观环境分析n 宏观环境的主要要素（PEST）政治-法律 经济 社会文化 技术环境保护法 GDP增长速度 生活方式、习俗 专利保护 税法 利率 人口年龄分布 技术最新发展 政局的稳定性 通货膨胀率 人口的地区迁移 技术市场化程度 劳动合同法 能源的供应 政策的稳定性 可支配收入-（一）政治因素(Political)n 政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。n 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。n 即
2、使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。（二）经济因素(Economics)n 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。n（1）宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。n（2）微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。（三）社会文化因素(Social)n 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰
3、、风俗习惯、审美观点、价值观念等。n 文化水平会影响居民的需求层次；n 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；n 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；n 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。（四）技术因素(Technoledge)n 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：n 国家对科技开发的投资和支持重点；n 该领域技术发展动态和研究开发费用总额；n 技术转移和技术商品化速度；n 专利及其保护情况，等等。n 2012年04月29日，连线杂志网络版刊文称，根据本周发布的数据，今年第一季
4、度三星电子的手机销量已超过诺基亚，诺基亚此前已连续14年手机销量排名全球第一。本周五，标准普尔也将诺基亚的信用评级下调至“垃圾级”。n 诺基亚为何走向衰落？n 试分析我国房地产行业的宏观环境（PEST）n 2011至2012的房地产行业相关政策 二、行业环境分析n（一）行业的相关知识n1.概念n服务相似客户、满足相似客户需求、使用相似技术的一组公司。市场结构特 点 竞争战略完全竞争无数的买主和卖主，产品同质的、无细分化，信息充分对称，竞争厂商是价格的接受者预测竞争对手的反映和从事战略行动的努力是没有任何优势的垄断竞争大量的厂商，市场份额都很小，产品差异化，有一些市场势力，可以自由地进入或退出该
5、行业每个厂商在做决策时并不考虑竞争对手的反映。寡头垄断产业由少数几个供应商组成，它们是市场的主要供应商。有较强的进入壁垒，产品同质或差异化每一个厂商都会考虑其竞争对手对它自己的决策的反映。对于生产者和消费者来说，信息都是不充分的。考虑竞争对手的反应，采取合作或竞争的战略完全垄断只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进入许可证、专利、垄断者自己的战略行为或规模经济由进入障碍的保护来保持单一的卖者从而获得经济利润。2、行业市场结构四种基本市场结构、特点及战略3.行业分析的目的n 在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析；n 在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置；n 通过行业竞争分析来确定自
6、已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度。n 常用的方法是：n 波特的“五力模型分析”（二）行业环境分析方法波特行业竞争分析模型“五力模型”波特认为：企业最关心它所处行业中的竞争强度，而行业竞争强度是由五种基本竞争力决定的，这五种竞争力是：（1）现有公司的竞争；（2）新进入者的威胁；（3）替代产品的威胁；（4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。波特认为：上述五种竞争力的合力决定一个行业基本赢利潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。Michael Porter 的“五种力量模型”潜在的竞争对手企业行业内的竞争对手企业现有企业间的对抗替 代 品买主供货商加入竞争的威胁谈判能力供货商的
7、买主的谈判能力替代品的威胁竞争力量加强 竞争加剧公司对市场控制减弱 利润水平降低五种竞争力量决定了行业的利润水平如何提高公司利润？n 1.潜在进入者的威胁n 取决于进入壁垒的高低和已有竞争者的预期反应。影响新进入者进入、构筑较高进入壁垒的因素：n 成本壁垒规模经济、“转换成本”n 公司独有的优势壁垒产品特色、品牌、分销网络等n 管制壁垒政府许可、行业规范n“行为”壁垒：博弈论中的寡头竞争模型。n 2.现有公司之间的竞争n 行业内企业之间的竞争激烈程度直接影响到企业的生存状态。n 影响竞争强度的因素：n 行业集中度n 行业增长速度n 固定成本和库存成本n 产品差异及顾客转换成本n 行业内生产能力
8、增长幅度n 退出壁垒企业数量多 集中度低 竞争激烈企业数量少 集中度高 竞争缓和微波炉 格兰仕70%彩电康佳+TCL+长虹60%冰箱容声+海尔+新飞70%空调海尔+格力+美的50%行业集中度是指行业内企业数量的多少n 3.替代产品或服务的威胁n 替代品n 即能满足同样需求的其它产品或服务。n 它的威胁来自于替代产品的可获得性。n 相近替代产品的可获得性；n 替代产品的价值价格比，即给被替代的产品或服务设定了一个价格上限。造成替代的原因：（1）科技进步-电子表代替机械表，计算机代替算盘、电子邮件代替传统的通信方式（2）经济因素造成的材料替换-人造材料替换天然织料（3）资源短缺造成的资源替换-电力
9、资源替代石油资源n 4.购买者的还价压力n 购买者的集中度-军队对于军用设备的采购n 买方对价格的敏感度；n 行业产品成本信息的对称性；n 买方采购量的大小；n 买方的转换成本；n 买方后向一体化的可能性。n 5.供应商的讨价压力n 供应商的行业集中度；n 无需与替代品替代品竞争；n 采购量的大小；n 被采购物的重要性；n 前向一体化可能性的大小。五力模型分析的结论n 通过企业所处行业所受五力的分析，可以发现其合力的结果，从而判断行业的获利空间，由此得出是机会还是威胁。比较项目 国航集团 东航集团 南航集团 海航集团 山航 上航 川航资产总额 573亿元 473亿元 501亿元 70亿运输飞机
10、 118架 118架 180架 53架 16架 17架 29架航 线339 437 606 210 70 61 100国内航线286 383 512国际、地区航线53 54 94员工人数22000 25109 34089 5530 1000 2000 1500总周转量42.375 30.9488 39.3669 5.2808 1.3 3.9 2.3旅客运输量1511.4 1709.2 2749.1 480.6 133 241 154 现有行业内部分主要竞争者实力对比三、战略群组分析 战略群组是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似竞争特征的一组企业。相同的行业的企业可以划分为不同的战略群组，
11、每个战略群组所实施的战略各不相同，在同一战略群组内的企业实施相同的或相近的战略。可以通过战略群组图来进行分析。同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征：价格与质量相同 市场在同一地理位置 一体化程度相同 产品线宽度差不多 强调销售渠道开发 提供类似的服务 采用相同的生产技术 战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势：窄 宽综合技术能力与品牌高低产品线宽度飞利浦格兰仕 西门子 海 尔TCL美的长岭北京战略群组的构造过程：n 确认行业内不同企业的竞争特征n 根据变量的不同特征，绘制二元变量图n 将位于相同战略空间的企业安排在相同的战略群中n 每个战略群以圆表示，大小表示市场份额
12、以智能手机为例，从研发能力和品牌塑造力两个维度进行战略群组的构建：华为、小米、诺基亚、联想、苹果、金立、三星、中兴、魅族、HTC、天语品牌塑造力度强弱高端：苹果三星中高端：Nokia、HTC、联想等中低端：华为、小米、魅族等低端：金 立、天 语、中兴等综合研发技术能力 弱 强四、竞争对手分析q 知彼知己，百战不殆。-出处 孙子谋攻q 善战者，求之于势。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。-孙子n 清楚竞争者的战略 观察他们的行动 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 竞争者的优势/劣势和竞争能力 猜测竞争者下一步的战略行动一个成功的战略家要十分注意竞争者竞争者分析模型35未
13、来目标（管理层和利益相关者期望目标）对手目标 未来，竞争者的重点放在那里？竞争者对待风险的态度竞争者当前的战略 当前，彼此如何竞争？当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？假设竞争对手对自己和行业的想法如何？彼此都受现状约束吗？能力 竞争者的优势/劣势是什么？与对手比较，我们的实力如何？竞争者的响应状况 竞争者是否满足于当前竞争地位？竞争者可能的动向或战略转移 竞争者哪些环节易受攻击？什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！竞争者的驱动力 竞争者在做和能做什么？竞争对手资料搜集的方法-公开渠道竞争对手资料搜集的方法-非公开渠道五、小结：企业外部环境综合评价的目的识别机会与威胁n 1.宏观环境中的哪些因素给企业带来战略性机会？哪些因素给企业带来威胁？n 2.产业环境有哪些机会或者威胁?n 3.行业环境的机会、威胁在哪里？n 4.竞争对手可能给你带来的机会或威胁是什么？