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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 让下属 100%执行的领导艺术第一讲 行为不等式 ABC 分析法（上）行为不等式 ABC 分析法（上）其次讲 行为不等式 ABC 分析法（下）行为不等式 ABC 分析法（下）第三讲 如何使员工 100执行（上）如何使员工 100执行（上）第四讲 如何使员工 100执行（下）如何使员工 100执行（下）第五讲 强化理论的启示 强化理论的启示 第六讲 治理的交易分析 治理的交易分析 第七讲 治理交易 上司如何让下属有效执行（一）治理交易 上司如何让下属有效执行（一）第八讲 治理交易 上司如何让下属有效执行（二）治理交易 上司如何让下属有效执行（二）
2、第九讲 治理交易 上司如何让下属有效执行（三）治理交易 上司如何让下属有效执行（三）第十讲 治理交易 上司如何让下属有效执行（四）治理交易 上司如何让下属有效执行（四）第十一讲 治理交易 上司如何让下属有效执行（五）治理交易 上司如何让下属有效执行（五）第十二讲 治理交易 如何让经理有效交易 治理交易 如何让经理有效交易第一讲 行为不等式 ABC 分析法（上）执行漏斗 在上司和下属之间1.上司对下属的期望在企业中,上司往往对下属抱有以下期望：达成工作目标 自动自发 没有任何借口 超越领导期望1 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 30 页精选学习资料 - - -
3、- - - - - - 追求效率 责任2.员工的想法员工就常常存在以下想法：不清晰该做什么 让做的都做了 不清晰做到什么程度 以为已经做好了 已经尽力了,的确有困难 凭什么让我做这么多 上司有问题3.执行漏斗上司和下属之间常常存在这样一些执行漏斗：不知道或误会 力不从心 有才能无动作 员工认为自己正在按上司的指令做事 做了没好处 该做的都已经做了 于是,组织中很多目标的实现,以及意图的推行就因此而产生了困难；4.员工的状态分析员工通常有以下四种状态：高才能高意愿 低才能高意愿 高才能低意愿 低才能低意愿 高才能高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题,低才能低意愿的员工是组织中被 剔除的对象,因
4、此都不需要多做分析；低才能高意愿的员工要通过多种方式,如培训、教 练辅导、职业生涯规划和进展等,帮忙他们提高才能,从而使他们走向高才能高意愿,在 组织中发挥治理者期望他发挥的作用；而高才能低意愿的员工往往在企业中占有相当的比 重,也是本课程主要针对的争论对象；2 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - ABC 分析法1.定义ABC 分析法实际上关注的是动机性问题,即某人明白正确行为,能够表现出正确行 为,但却不表现正确行为的各种情形；因此使用前第一要判定问题是动机性问题,仍是技 能性问题； ABC 分别指以下含
5、义； A ：前因,即事情、现象的缘由,背景大事； B：行为,指当事人的行为表现； C：后果,事情所带来的后果,以及相关的强化或惩处因素；2.思路传统分析法或思维模式往往是显现了问题再查找缘由；而ABC 分析法的思路是：显现了问题,不查找缘由,而是反过来看后果,认为后果才是对行为的强化性因素；【案例 1】日常生活中的范例日常生活中常见到有人揉鼻子；A 是鼻子痒, B 就是揉鼻子, C 是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒,这其中,揉鼻子后是否止痒才是至 关重要的；开车时要在路上加油；A 是油表显示没油, B 是加油, C 是连续正常行驶,正是能够正常行驶强化了加油的行为；3 / 30 名师归纳总结 -
6、 - - - - - -第 3 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 借给伴侣钱； A 是伴侣向自己借钱, B 是借钱给他, C 是仍或者不 仍,是否仍钱会影响到是否借钱给伴侣；“狼来了 ”的故事； A 是小孩子发出 “狼来了 ”的信号, B 是村民们去 解救孩子, C 是被骗或者真的从狼那里救下孩子,是否会被骗也影响 到了村民们是否去救那个孩子；【案例 2】企业中的范例不按时交报表；一些企业规定每月25号交报表, A 是公司的这个规定, B 是不按时交报表, C 就是需要多次催表,并因此推迟汇总日期,甚至由此养成习惯,不催就不主动交表；为企业提出合理化建议；A 是
7、组织需要员工提出建议,B 是提交建议, C 是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑,假如这样的话便会影响员 工的积极性；指出他人过失； A 是工作认真负责, B 是指出他人的过失, C 就是 可能会因此遭到排挤,并由此逐步丢失对工作认真负责的态度,对工作造成消极影响；前因、后果对行为的影响（上）4 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1.影响作用比重国际上对治理方面的争论成果说明,后果对行为的影响,是前因对行为影响的四倍,即前因对行为的影响只占到 20%；而后果对行为的影响占到 80%；因此假如要想去转变一 个人的
8、行为,要将 80%的精力或者关注点放在后果上；但遗憾的是,企业往往将关注点放 在前因上,常见的前因有：培训 制度 规范 个人技能 通知、通告 愿景描画 要求、重申 职责 指令、命令 目标、方案 谈心 提倡2.前因的滥用对于企业中存在的问题,往往在企业要求或强调之后只有临时的改进,不久便又复原 原状；这是由于即使行为的主观意愿发生了变化,行为的后果却并没有转变,行为的方式 依旧得到储存；行为的前因只能产生短期成效,而后果却能产生长期的成效,并且成效显 著；而在实际治理中,企业往往过多地以前因去促使新行为显现,而当下属没有依据自己 所期望的那样做事时,便会提出更多的前因,造成前因的滥用；3.对后果
9、的关注假如期望显现或转变某种行为,就应当特殊关注后果,使之在各方面利大于弊；好的 领导者主要是通过治理后果对员工产生重大影响,积极的后果将会使行为重复显现,消极 的后果会使行为不再显现；其次讲 行为不等式 ABC分析法（下）前因、后果对行为的影响（下）5 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4. 启示 很多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方前因；他们规划战略、制定目标与方案、工作流程、供应培训全部这些都是促进正确行为特别重要的,也是 特别必要的前因；但是,他们却忽视了最重要的行为后果,忽视了前因
10、只是为行为的显现 提出了条件,但并不保证行为肯定显现；所以,对于执行力的懂得,更应当认为它是一个 结果,而不是一个缘由；前因面临的问题虽然前因对行为的影响只占20%,但是仍旧特别重要；假如缺少一些前因,组织里很多事情可能也无法做好,如制度规范、职业化、基本的组织架构等；前因本身面临着一些 问题；1. 重经营轻治理 中国不少企业近年来存在着一种机会主义的心态,认为抓住一个机遇,做出一个正确 的决策,企业就会一下进展起来,于是信任一个突然的决策,可以对企业的进展起到至关 重要的作用；这本是体会之谈,但对机遇关注过多,往往会对基本的治理层面不太在意,或是感到繁琐,不信任精耕细作能为企业带来好处；这样
11、对基本的制度、流程、规范的关 注往往就不够；2. 个性化治理 个性化治理就是常说的组织中的随便性很大,个人颜色特别深厚的情形；主要包括以 下内容；移动靶现象 即企业领导所制定的目标常常变来变去,重制定、轻爱护,随便性较大,缺乏稳固发 挥的平台,使下属很难领悟领导意图及执行；运动式治理 也就是治理像搞运动一样一阵风,短时间内强调的力度、强度都过大；这样存在两个 致命的弊端：职责不清：运动式治理中投入的人力过多,但职责便会因此不清,工作表现的优劣 也就无法分清,难免会有滥竽充数的情形；打破专业分工：运动式治理往往打破了公司中的专业性和专业分工,导致组织的制 度框架、人员框架和职责框架也都被破坏；心
12、情化治理 有些领导在工作中很心情化,所以便会养成员工投领导所好,看领导脸色行事的不良 风气,制度便会因此破坏,缺少了这个平台,执行也就成了一句空话；3. 缺乏沟通和治理很多上司与下属之间沟通不足,这主要指目标与指令没有清晰地表述出来,缺乏传 播,并且没有进行确认懂得,表现是往往实行下达式的指令；前因的改进思路1. 做好治理的基本功 对于企业基本的制度框架,要做到爱护大于制定,保证规章制度的良好运转,防止问 题积重难返；2. 职业化 职业化是解决人的行为对接的问题；很多企业中的经理人、员工都很优秀,可组织在 一起就无法表达出成效,这是由于职业化程度不高,相互间融合、协作不足,缺少治理的6 / 3
13、0 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 规定动作,缺乏共同语言和行为规范；在职业化的基础之上才能谈及治理的艺术,做到既 有共性,又有个性；3. 法治为主,人治为辅 当前企业中共同的想法是：以法治为主,以人治为辅；法治为主 企业组织中的规章制度可以分为核心性治理制度和次核心性原就、制度；前者是确定 不能违反的,需严格遵守,后者就是可以依据实际情形判定是否适用的,不合理的次核心 性原就、制度甚至可以被修改；人治为辅 企业中也应存在很多人治的地方,为企业上下搭建一个平台,如企业文化、共同愿 景、工作方式等；第三讲 如何使员
14、工 100执行（上）强化理论概述1. 什么叫做强化 强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果,会使以后的这种行为发生的可能性增 大；这就是说,那些能产生积极或令人中意结果的行为,以后会常常得到重复,即得到强 化；反之,那些产生消极或令人不快结果的行为,以后重新产生的可能性很小,即没有得 到强化；2. 塑造行为的四种方式 强化理论简洁地说就是：一个人的行为实际上是塑造出来的；塑造行为可以通过以下四种方式进行强化：正强化 负强化 消退 惩处图 2-1 四种强化方式示意图四种强化方式（一）正强化1. 定义 所谓正强化,是指用某种有吸引力的大事对某种行为进行嘉奖和确定,使其重复显现 和得到加强；方式主
15、要有：7 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 嘉奖 认可 赞扬 提升2. 要点 正强化的要点有：强化物要恰当,是其想要的；强化要有明确的目的性和针对性,必需按所期望的行为显现而实施；反应与强化的次序,必需确保激发所期望的行为再度显现；（二）负强化1. 定义 当某件不符合要求的行为有了转变时,削减或排除施加于其身的某种不开心的刺激（批判、惩处等）,从而使其转变后的行为再现和增加；方式主要有批判和指责等；2. 要点 负强化的要点是：事先必需确有不利的刺激存在；通过去除不利刺激来勉励某一有利行为,要待这一行为显现
16、时再去除方能奏效,以 便受强化者明确行为与后果的联结关系；（三）消退1. 符合的情形 消退其实就是不予强化,不强化就会自然消退；消退主要有以下两种情形：情形一 对某种行为不予理会,以表示对该行为的轻视或否定,使其自然消退；情形二 对原先用正强化建立起来的,认为是好的行为,由于疏忽或情形转变,不再赐予正强 化,使其显现的可能性下降,最终完全消逝；对此,经理人应留意,对员工积极行为不认 可、不勉励,本身就是不表态的表态,就是意味着使积极行为消退；2. 组织衰退现象企业中往往也是这样：前几年创业热忱高涨,但随着时间的流失,渐渐便都懈怠了,优良传统也渐渐消逝了,这就是所谓的组织衰退现象；（四）惩处1.
17、 定义 惩处就是用强制、威逼性的结果,来制造一个令人不开心的、痛楚的环境,或取消现 有的令人中意的条件,以示对某一不符合要求的行为的否定,从而排除这种行为重复发生 的可能性；2. 留意事项 治理者应留意,惩处不仅仅是为了惩处,而关键是为了使所不期望的行为以后不要再 发生；强化理论的详细应用8 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1. 员工做得好时 应当予以正强化 促使好的行为重复显现；不应当消退 对好的行为视而不见,会使好的行为消逝；不应当受到惩处 受到惩处,好的行为将不再发生,甚至变成截然相反的报复性行为
18、；2. 员工做得不好时不应当予以正强化 假如嘉奖不好的行为,不好的行为将会得到强化,从而重复显现；应当予以惩处 虽然惩处是最终的、补充性的,但是肯定要有惩处,而且要坚决,由于对坏的行为不 惩处就是纵容（嘉奖）；糟糕的员工是被经理塑造出来的（上）糟糕的员工往往是被经理塑造出来的,由于很多经理在执行方面存在着一些问题；1. 员工做了好事却受到惩处 假如对于员工好的行为赐予惩处,那么好的行为将不再发生,甚至会变成截然相反的 报复性的行为；然而企业中却常常显现这种员工做了好事却相当于受到惩处的现象；比慢现象 组织中原来应当比谁的效率高,但在一些组织中,员工们比谁干得慢；这可能是因为：虚假的团队精神；某
19、些部门经理要求本部门最早完成工作的人员必需帮忙工作未完成的人员,美其名曰为“ 团队精神” ；但结果是早完成工作的人遭到了变相的惩处,结 果,员工都有意识地延长工作时间,以防止增加自己的工作量；顾及评分；最早完成工作而下班的人员,往往会被经理认为不够“ 勤奋” 、“ 主 动” ,因而在考核时评分偏低或赐予冷眼；工作拖拉,但时间连续长的反而被视为勤奋,于是员工中渐渐显现了延长工作时间的“ 比慢” 现象；比少现象 组织中原来应当比谁完成的工作多,但一些组织中却往往是比谁工作做得少；这是由 于在这些组织里,假如能干,治理者交给他的工作会越来越多,而不太能干的人,上司一般就不会交给他多少工作,这样假如考
20、核勉励机制又不能协作好的话,能干的人多干也没 有嘉奖,不被认可,反而变成了一种惩处,员工自然积极性大减,为了躲避繁重的任务而有意少做事情；第四讲 如何使员工 100执行（下）糟糕的员工是被经理塑造出来的（下）比傻现象 在一些组织中,员工有意装傻藏拙,不主动提出建议或是尝试某项挑战性工作,这是 由于：员工提出工作中的建议时,一些治理者往往会说,好想法,交给你负责吧；这样谁 献策谁就要多做工作,久而久之员工即使有了新建议,也不会轻易提出了；员工独自打算尝试做某项工作失败了,结果会遭到经理在同事面前的羞辱,或被贴上“ 冒失鬼” 、“ 乱搞” 、“ 办事不行靠” 的标签；比差现象 企业中往往有这种情形
21、,一些员工表现优秀,但治理者却不敢夸奖,怕其遭到攻击或9 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 使团队中关系变得紧急,于是反而下拉优秀者的评分,并自认为是在爱护这些下属；然而 调查说明,因治理者有意平稳而被下拉评分的优秀下属,绝大多数会因此心生不满,他们 会认为自己的上司不能公正、实际地评判自己的表现,对自己是一个很大的损害,工作热 情受到了严峻挫伤,于是不再信任这种上司,并会因此降低自己的绩效标准；袖手旁观现象 一些治理者在员工的积极行为遭到攻击时袖手旁观,或者当和事佬,而不明确表态支 持正确行为；这样做与
22、以上几种现象一样,只会导致组织整个才能的下降；【案例】某公司发出倡议请员工给公司的内部刊物积极投稿,某位员工投稿很积极,却遭到同事们的讽刺和挖苦,这时,他的上司却“ 袖手旁观” ,甚至当“ 和事佬” ,双方各打五十大板；员工认为无法再在这样的公司中呆下去,最终挑选了离开；2. 员工做了坏事却没受到惩处对坏的行为不惩处就是纵容,也等于是一种嘉奖；而企业中总有一些看似无关紧要的 不良行为没有受到惩处,而是在治理者的视而不见中得到了纵容,例如下班时不关电源、背后说人闲谈、开会迟到、不按规定做事、排挤或联手抨击表现优秀者；结果在这种犹如 嘉奖的纵容中,这些不良行为便会逐步养成习惯,不断地反复显现；3.
23、 无功受禄 无功受禄是指组织中有些人工作没有达到要求,甚至没有做得很好,却受到了奖赏；而假如对于不好的行为予以嘉奖,不好的行为就会重复显现；会哭的孩子有奶吃现象 一些企业中待遇最好、受关照最多的往往是那些总是强调困难,声称要走的人；对于 那些工作特别努力的人,治理者反而关注得不够；长期如此便在组织里形成了一种恶性循 环；职责缺失现象 假定某个职位核定的岗位职责是十项,核定薪酬是四千元；而假如某人刚任职时因业 务不熟等缘由只能履行五项,却拿到了四千元工资,那么等到十项职责全都可以履行时,他便会期望八千甚至一万的工资,假如仍是四千元的工资,他便会认为自己的工作量增加 了,而不将后来的五项职责视为自
24、己应当履行的,这样就会显现职责缺失现象；【案例】有一位秘书埋怨她的工作量太多,但实际上她的工作并不多；原来,这位秘书要为两位业务经理工作,其中一位在她开头秘书工作时仍未任职,她为第一位经理工作了三个月后,其次位业务经理才上任,她于是埋怨工作量不合理；开头多次向经理埋怨,经理向她表示懂得并说辛苦了；她并没有因此收敛,后来甚至向四周的任何人埋怨；人情分现象 现在企业考核中,人情分现象特别严峻,很多经理给下属打分,往往认为下属也不容 易,另外怕有高有低,组织中的关系会比较难以平稳,简洁引发对立冲突,所以往往实行人情分,就高不就低；但实际上绩效不佳的下属往往不会像经抱负象的那样心存感谢,反 而会认为这
25、个分数是理所应当的,从而产生误会,扭曲、降低了对自身绩效的要求；【自检 2-1 】阅读以下材料,并回答疑题：一位员工常常请假,不愿加班,一到下班时间就立刻离开公司,经理于是多次找这位员工谈心、谈理想、谈职业进展、谈个人成长、谈团队精神、谈个人爱好、谈要求；可是这位员工依旧故我；请问这位员工心里可能是怎样想的？_ _10 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - _见参考答案 2-1返回 这个员工心里可能是在想：经理虽然多次说我晚来早走,但并没有因此少发多少钱；早点回去可以多做一些家里的事；这样会给我更轻松、更少
26、的工作；也就是谈谈话,也不 会把我怎么样；4. 对于好的行为视而不见 假如对于好的行为“ 视而不见” ,好的行为将会消逝（消退）；例如对合理化建议置 之不理,对下属的想法不置可否,对好人好事不表态,甚至不敢夸奖嘉奖先进都是这种情 况；而只有极少数的人才会在自己的积极行为被漠视后,仍旧能坚持下去；当然,也不是说总需要去嘉奖那些工作做的最多的人,那样,剩下的85%的人都会因感到成功无望而退出积极的竞争,而是要对每位下属工作当中每一个小的进步,都能尽量赐予适当的确定,使之强化；【自检 2-2 】在自己公司里,有那些负效应现象,请在以下四种中各列举三个案例：（1）做了好事却受惩处（2）做了好事无人理会
27、（3）做了坏事也没事（4）无功受禄 案例：（1）_（2）_（3）_（4）_第五讲 强化理论的启示强化理论启示一：通过后果强化行为1. 最宏大的治理原就 治理学家曾说,世界上最宏大的治理原就是：人们只会做受到奖赏的事情,不会去做 治理者所期望的事情；因此治理者就应当善于通过后果,给员工他期望得到的,而不是他 不期望得到的,才能使他的行为得到强化；【案例】企业培训中往往有这样的情形：培训终止时,培训师强调,不能培训终止就算完了,要把在培训中所 学的东西运用到工作中去,为此要求学员们在两周后交上心得体会；然而一个月过去了,仍是有很多人没 有交上来,由于大家都太忙了,于是又等了一个月最终这个培训的课后
28、作业不了了之,培训的目的也就没 有真正地完全达到；而山东一家企业在培训课程终止后,在组织中第一营造、提倡一种气氛,对于将所学 应用于工作中,并表现好的人便可以获得很多的支持和帮忙,以及很多的确定,而于没有学好用好的人却 要遭到众人的鄙视；最终组织中便渐渐形成了一种特别正面的习惯,员工们都普遍善于把培训学习的成果 主动地转化为组织所期望的行为了；11 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 2. 不要空谈的口号 在通过后果塑造行为方面,中国企业现在普遍做得仍不够,或者说仍重视得不够,今 后应更多地关注,而且要特
29、殊留意,不能使后果对行为的强化成为空谈的口号,口号虽然 听起来很精妙,但却是没有价值的；【案例】一就反映社会现状的短信劳碌的公仆在包厢里,重要的工作在宴会里,干部的任免在交易里,工程的发包在暗箱里,该抓的工作在口号里,须办的急事在会议里,妥当的方案在柜子里,应刹的歪风在通知里,扶贫的工程在虚构里,扶贫的资金在吃喝里,扶贫的干部在麻将里,扶贫的县长在奥迪里,珍贵的人才在悼词里,优质的商品在广告里,破烂的危房在学校里,豪华的大楼在机关里,悦耳的词汇在汇报里,辉煌的数字在总结里,庞大的成果在水分里,可喜的进步在创作里；强化理论启示二：通过正强化促进期望的行为（一）正强化太少 正强化能够使所期望的行为
30、重复显现,由于每个人都会做对自己有利的事情,不利的 事情都会回避它；因此在组织里面,要更多地通过正强化塑造期望的行为；值得留意的 是,四种强化方式在一个组织里应当是以正强化为主导、主体的；而当前组织中常见的问 题,首要的就是正强化太少,虽然很多公司也考虑到如何去勉励下属,但相关的勉励制度 和措施却往往不够合理或者完善；（二）正强化的常见错误1. 熟识错误 很多人总是挑选使用他们本人喜爱的强化因素,而不是查找被强化对象喜爱的强化因 素；他们错误地认为,被强化对象理应想要自己期望他们要的东西,理应对自己赐予他们 的“ 好东西” 做出积极反应；可忽视了人与人之间并不相同,自己喜爱的东西,别人未必 肯
31、定会接受；例如并不是全部人都喜爱被公开夸奖,所以就要做到因人而异；2. 相依性错误 强化的因素和所要强化的行为之间,肯定要有明确的关联；而假如以不涉及某一前因 的方式得到了一种强化因素,就可以说该强化因素是非相依性的,犯了相依性错误；比如 福利补贴,由于人人有份,和每个人的详细工作表现没有关联,便不会提高员工的表现,无法起到强化的作用；3. 推迟错误 治理学家科马奇博士的争论成果说明：领导者工作效率的高与低,区分不在于更多地 正强化,而在于准时、立刻；而很多治理者往往对下属的正强化不够准时,结果等到赐予 下属时,下属会认为这是上司欠自己的,而不会将之变为推动自己的动力了,而在推迟的 过程中,或
32、许有不少积极行为也已经消退了；因此治理者应牢记“ 办公室就是自己的现 场” ,学会在工作现场中,看到员工好的表现就要立刻赐予确定,而不要总是等到月底年 终时再汇总夸奖；4. 频率错误 一次正强化不能转变人的生活,所以试图将正强化毕其功于一役是不行行的,那样就 是犯了频率错误；5. 精确确定错误 不少企业正强化的标准不够明确清晰,员工普遍不知道真正的标准所在,往往由于过 于模糊而无法界定,这种错误属于精确确定错误；12 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 6. 竞争错误 一些组织在评估过程中只设定极少的优胜
33、者,而其他的都成了失败者,这样也会影响员工的工作积极性,属于竞争错误；【自检 3-1 】某企业开展了评比月度正确员工的活动,对于本月员工的优秀表现一起汇总后评估,在工作积极,任劳任怨,吃苦耐劳,勇于进取,善于开拓的员工中选出一名正确,颁发奖状,并将其大幅照片挂在公告栏中；可这种活动开展了一年左右,却没有显示出多少成效；请您分析这种活动失效的缘由可能有哪些？见参考答案 3-1 这种评比月度正确员工可能存在的错误有：（1）精确确定错误；关于评比月度正确员工的标准界定过于模糊,操作性较差,员工 普遍都不清晰真正标准所在；（2）推迟错误；很多积极行为应当准时夸奖、确定,而不能全部汇总到月底再做肯 定；
34、（3）竞争错误；只选出一名正确,好像其他员工都成了失败者,他们的工作没有得到 他们期望的确定；（4）相依性错误；嘉奖只是一张奖状和公开夸奖,而且评比过程中难免会掺杂很多人 情因素,与员工实际工作关联性不强,因此对员工的吸引力不会太大；（5）熟识错误；不是全部人都喜爱被公开夸奖,特殊是仍要张贴大幅照片,或许这对 一些性格内向的员工来说反而是一种磨练；（三）正强化的技巧 正强化有以下一些基本的技巧和方法：到现场 由接受者评判 一样性考虑多样化考虑 长期、短期结合 41 正强化次数是惩处的 4 倍 明白需求认真观看建立一个正强化的清单 教会他人利用正强化强化理论启示三：改善惩戒1. 坚决惩戒 在组织
35、中,惩戒是件得罪人的事,也是一件让人不兴奋的事,但却是组织中必不行少 的,由于对组织中不好的行为,假如长期不赐予惩戒的话,这种行为就会得到纵容；所以 肯定要坚持惩戒,对于的确违反公司制度、原就的事情,要坚决地予以处理、解决；2. 削减惩戒文化 假如在组织中的惩戒文化过于泛滥,正面的正强化过少,企业中就会人人自危,也就 不行能卖力工作；因此第一要以正面的正强化为主,辅以必要的惩戒,做到恩威并施,才 能有助于企业的正常运作；3. 把握惩戒的方式 治理者应把握好以下的惩戒方式,才能做到适当地惩戒：13 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 30 页精选学习资料 - -
36、- - - - - - - 填写过失单 分派较不受欢迎的工作 取消特权,如外出打车、乘飞机等 降低评分 公开警告或处分 孤立他 不理会他 扣掉奖金 建议辞退【案例】某位地区经理的业绩相当糟,当销售部经理与他谈这个问题时,他总是强调他管辖的地区比较“ 瘦” 、基础不好、购买力低、消费习惯不好等；于是销售部经理与他特地沟通,说由于他提到的那些缘由,公司正在考虑将这个地区合并到其他地区；一听到这个信息,这位地区经理立刻说,虽然有那么多困难,但是他情愿再试一试；结果几个月之后,业绩果真获得大幅提升；4. 惩戒的心得体会 公正、公正 依据精确的事实和规定 组织上的惩戒要取得大家的认同 方法多样 以正面勉
37、励为主背景5. 区分惩戒和批判 组织上的惩戒与治理者平常对下属工作不足的批判,是两个不同的层面,应留意区 分；强化理论启示四：排除负效应1. 负效应 组织中的负效应主要有：惩处好的行为 老好人现象 无功受禄 视而不见2. 拉伯福问题 国际上有一个对于企业中常见的负效应的特地争论,叫做拉伯福问题,主要内容包 括：不看绩效看形式 即嘉奖看起来最忙、工作最久,实际却做不出多少业绩的人；本末倒置 期望对问题有治本的答案,却嘉奖治标的方法；会哭的孩子有奶吃 付高薪给最新进或威逼要离职的员工,悄悄努力工作的人却被忽视；重繁轻简 需要事情简化,却嘉奖将问题复杂化的人；阻碍创新 需要创新,却惩罚未能成功的创意
38、,而嘉奖墨守成规的行为；破坏团结 要求团队合作,却嘉奖团队中某一成员而牺牲了其他人；14 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 3. 促进期望的行为显现的方式 正强化 负强化 不能消退（视而不见）不能惩处4. 促进不期望的行为削减的方式 不能消退（视而不见）惩处 取消（削减）因此给他带来的好处（负强化）决不嘉奖（不正强化）5. 导致不期望的行为显现的方式对坏行为正强化 对坏行为负强化 消退（不惩处）【自检 3-2】某公司要求全部部门必需在每月 5 号前,依据公司要求的格式提交工作方案书；请用强化理论分析：（
39、1）哪些做法导致了不能按时交？（2）怎样才能使各部门按时交工作方案？见参考答案 3-2（1）没有按时交,催交（奖赏,正强化不好的行为）；没有按时交,不再提（消退,纵容了不好的行为）；按时交就交了,上司也没有回音（消退）；大家都没有按时交,上司在会上强调下不为例,下个月必需 5 号前按时交；公司规定假如没有按时交的一律扣分,但最终罚不治众,谁的分也没扣；没有交工作方案的人,领导夸奖其能打破常规并制造性地开展工作；（2）事先提示,事后不催；按时交夸奖,必要时嘉奖；不按时交惩处（按规定进行,如惩处最终几名）；惩处后不仅要补交,仍要保证以后不发生此事；列出做工作方案带来的好处；第六讲 治理的交易分析治
40、理是一种交易治理实际上就是一种交易；员工进入企业时第一要签劳动合同,这就证明白员工与企 业双方是一种契约关系；这种交易是特别复杂的,因而才会在交易中存在很多问题,导致 很多想法无法落实,企业运转不利；治理交易包括以下两个层面：企业与员工 上司与下属第一层面：公司与员工员工与企业签订劳动合同后,并不意味着员工就是公司的人,必需依据公司的要求去15 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 做,完成公司规定的任务和方案；实际上企业和员工签订劳动合同,明确契约关系后,往 往仍是笔糊涂账；1. 员工的期望 员工从交易中
41、期望得到的往往比合同中所规定的要多很多,不同的员工对交易有不同 的期望,而员工的期望又是不断变化的；通常,员工期望从组织那里得到的有：货币性酬劳（工资、奖金、提成等等）福利（非货币性酬劳）就业的安全性 内部、外部的敬重、风光及职业进展机会2. 员工认为应做的支出 员工通常认为自己应向企业支出的是：职责所规定的 上司所要求的 力所能及的 做人应当做的3. 企业的期望 企业期望在交易中得到的是：劳动合同中的商定条款 满意组织功能或职责的要求4. 企业认为应当支出的 企业认为应当在交易中支出的主要有：商定的酬劳 法定的福利、保险 职位上的相应待遇5. 治理交易中的问题 经受产品 员工往往认为所出售的
42、劳动是一种“ 经受产品” ,即该产品的性能（品质、数量）不 能购买时一次性确认,而是在全部使用过程中确认的；这就意味着公司在这笔交易中划算 不划算,很大程度将由使用者打算,而不是购买者；谁来交易 公司是一个法人实体,公司与员工交易时代表的不是个人,而是法人；详细交易是由 公司的交易代表老板或其代理人进行的,代理人很清晰（其实是使用者）要什么？能 很划算地交易吗？合同签订后的确定与不确定 合同签订后,公司向员工支付的标的、质和量基本确定（除活工资外）,而员工向公 司的支付不确定；工资福利以外的支付 合同并没有包括除工资福利以外的支付,但是员工可能有此要求,这样可能会造成公 司完全兑现合同也无法让
43、员工中意这笔交易的情形；二次交易 由于交易是在全部使用过程中完成的；所以,“ 签订了合同,买过来了,想怎样用就 怎样用” 是行不通的；交易的关键不是一次交易,而是二次交易,即使用者与员工之间的 交易；6. 交易中的启示 在劳动合同中,公司商定向员工支付的越不明确,公司就越划算,这就涉及到劳动16 / 30 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 30 页精选学习资料 - - - - - - - - - 合同等文件如何签订的问题；在劳动合同中,使用者的要求（要价）越高就越划算；要让员工在交易时就精确明白这笔交易中公司的要价（想要什么、要多少、品质如 何）,交易才能做好；明白员工合同以外的要价（其他需求）,并学会与之交易,而不是简洁地满意；上司要学会与下属交易；其次层面：上司与下属1. 员工是趋利避害的经济人