2022年绩效全流程.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习绩效治理简介绩效 是指对应 职位 的工作职责 所达到的阶段性结果及其过程中可评判的行为表现；所谓绩效治理是指 治理者 与员工 之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,通过 勉励和帮忙员工取得优异绩效从而实现 组织目标 的治理方法 ；绩效治理的目的在于通过激发员工的工作热忱和提高员工的 才能 和 素养 ,以达到改善公司绩效的成效；绩效治理第一要解决几个问题：（ 1）就目标及如何达到目标需要达成共识；（ 2）绩效治理不是简洁的任务治理,它特殊强调沟通 、辅导和员工才能的提高；（ 3）绩效治理不仅强调 结果导向 ,而且重

2、视达成目标的过程；绩效治理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目 标在治理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程 进行监控？如何对实现的业绩进行评判和对目标业绩进行改进？绩效治理中的绩效和很多人通 常所懂得的 “绩效 ”不太一样；在绩效治理中,我们认为绩效第一是一种结果,即做了什么；其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养；因此 环节；绩效考核 只是绩效治理的一个绩效治理是通过治理者与员工之间连续不断地进行的 业务治理 循环过程, 实现业绩的改进,所采纳的手段为 PDCA 循环 ：图：绩效治理的 PDCA 循

3、环编辑 绩效的影响因素名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 32 页精选学习资料 - - - - - - - - - 影响绩效的主要因素有个人收集整理仅供参考学习勉励效应 ；员工技能是指员工具员工技能 、外部环境、内部条件以及备的 核心才能 ,是内在的因素,经过培训 和开发是可以提高的；外部环境是指组织 和个人面临的不为组织所左右的因素,是客观因素,我们是完全不能掌握的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种 资源 ,也是客观因素,在肯定程度上我们能转变内部条件的制约；勉励效应是指组织和个人为达成目标而工作的 主动性 、积极性,勉励效应是主观因素；在影响绩效的四个因素中,只

4、有勉励效应是最具有主动性、能动性的因素,人的主动性积极性提高了,组织和员工会尽力争取内部资源的支持,同时组织和员工技能水平将会逐步得到提高；因此绩效治理就是通过适当的 勉励机制 激发人的主动性、积极性,激发组织和员工争取内部条件的改善,提升 技能 水平进而提升个人和 组织绩效 ；编辑 绩效治理的侧重点绩效治理的侧重点表达在以下几个方面：方案式而非判定式o着重于过程而非评判人力资源 的程寻求对问题的解决而非查找错处o表达在结果与行为两个方面而非o序o 是推动性的而非威逼性绩效治理根本目的在于绩效的改进o 改进与提高绩效水平o 绩效改进 的目标列入下期 绩效方案 中o 绩效改进需治理者与员工双方的

5、共同努力o 绩效改进 的关键是提高员工的才能与素养o 绩效治理循环的过程是绩效改进的过程o 绩效治理过程也是员工才能与素养开发的过程编辑 为什么要实施绩效治理？实施绩效治理,从某种意义上说,是 企业 对自己目前现状做出的反思与展望；企业喜爱把更多的时间花在目前正在进行的工作,却很少花时间对过去做出反思,很少去总结过去的成败得失,而是一门心思地往前走,生怕由于总结过去而耽搁了赚钱,耽搁了进展；名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 32 页精选学习资料 - - - - - - - - - 以前的观念是个人收集整理仅供参考学习“别忙着干,先坐下“别老坐在这里了,赶快去干活吧”,而现

6、在人们更多是提倡来想一想 ”；相比,笔者更喜爱后一句话,由于它警告人们在做一件事情的时候不要忙乱,而是要想好了再做,这样才能保证始终在做正确的事情,而不仅仅是把事情做正确；做好这个工作,也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结,将总结的结果形成一个系统的报告,便于企业发觉问题,准时调整,积蓄力气以便更快更高效的进展；所以,企业应在实施绩效治理之前好好地总结一下治理 中存在的问题 ,找出问题的症结所在,把它放到绩效方案当中,作为绩效治理的努力方向加以解决；编辑 绩效治理过程（一）绩效治理中的方案1 制定绩效目标方案及衡量标准绩效目标 分为两种（1）结果目标：指做什么,要达到什么结果,结果目标

7、的来源于 市场需求 目标、以及员工个人目标等；（ 2）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做成的目标；明智的目标 （SMART ）原就 是指：公司 的目标、部门的目标、,才能更好地实现要达S：具体的（ specific ） 反映阶段的比较具体的目标M：可衡量的（measurable） 量化的A：可达到的（attainable ） 可以实现的R：相关的（ relevant ） 与公司、部门目标的一样性T：以时间为基础的（time-based ） 阶段时间内2 对目标方案的争论在确定 SMART 目标方案后, 组织 员工进行争论,推动员工对目标达到一样认同,

8、并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标,共同树立具有挑战性又可实现的目标,治理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自3 确定目标方案的结果目标分解 的前提,同时也是有效辅导的基础；名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 32 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习通过目标方案会议达到治理者与员工双方沟通明确并接受,在治理者与员工之间建立有效的工作关系,员工看法得到听取和支持,从而确定监控的时间点和方式；（二）绩效治理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后,作为治理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进

9、行对员工的辅导；辅导的方式有两种：（ 1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（ 2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导；对员工实现各自目标和业绩的辅导应为治理者的日常工作,在辅导过程中既要对员工的成果认可,又要对员工实现的目标进行帮忙和支持；帮忙引导达到所需实现的目标和供应支援,同时依据现实情形双方准时修正目标,朝着实现的目标进展；这也是对怎样实现目标（行为目标） 过程进行明白和监控；需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础；对于员工的参加,要求员工能够：（ 1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（ 2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应当是：（ 1）随着目标的实现

10、过程,辅导沟通是连续的；（ 2）不仅限于在一些正式的会议上,强调 非正式沟通 的重要性；（ 3）明确并加强对实现目标的 期望值 ；（4 ）勉励 员工,对员工施加推动力（推动力是指一种连续的 需求 或通常没有意识到的关注）（ 5）从员工获得反馈并直接参加；（ 6）针对结果目标和行为目标；（三）绩效治理中的评判在阶段性工作终止时,对阶段性业绩进行评判,以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩,目的在于对以目标方案为标准的业绩实现的程度进行总结,进行业绩的评定,不断总结体会 ,促进下一阶段业绩的改进；通过实际实现的业绩与目标业绩的比较,明确描述并总结业绩的进展表现趋势；在对阶段性业绩评判 之前,要

11、进行 信息收集 ,特殊是对实现目标过程的信息收集,在沟通和综合员工与治理者双方所把握的资料后,通过会议的形式进行阶段性业绩的评判,包括对实际业绩与预期业绩的比较、治理者的反馈、支持与勉励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的方案等；名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 32 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习在评判过程中需要治理者的具备较好的沟通技能：如提问、倾听、反馈和勉励等；一般 绩效评判 的内容和程序包括以下几个方面：（ 1）量度：量度原就与方法（ 2）评判：评判的标准和评判资料的来源（ 3）反馈：反馈的形式和方法（ 4）信

12、息 ：过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方；一般评判的标准是选择主要的 绩效指标 KPI （定量和定性的指标）来评判业绩实现过程中的结果目标和行为目标；（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资 、奖金 、股权 、福利 、机会、 职权 等；确定合理的具有以实现和勉励为导向的业绩 酬劳 方面,公司目前以通过与绩效治理相结合的方式构建职位 职能工资制度来实现；通过员工职位的 KPI （员工的业绩衡量指标）的设定,评定职位的输出业绩,对关键的业绩进行考核,综合 工作才能 、工作态度 等方面,并将它们与酬劳相结合；编辑 绩效治理的作用1企业经营目标；绩效治理的目标是依据企业的

13、进展战略来制定的,通1. 绩效治理有利于实现过将企业的 战略目标 层层分解变为部门和员工的目标,在此基础上确定部门和个人的绩效目标,通过 绩效评判 ,对员工的工作结果进行反馈,准时发觉工作中存在的问题并进行修正,通过提升员工的业绩从而达成企业的业绩,实现企业的 战略目标 ,使企业进入良性循环；2. 满意员工的需求；员工的需求有不同的层次,当员工基本的需求满意后,敬重和自我实现的需求所表现出来的就是员工期望知道自己的绩效水平究竟如何,以便为了今后的进展而明确努力的方向；假如没有考核或考核不精确,员工就会处于盲目状态,失去努力的目标和方向；3. 解决治理中存在的问题；员工绩效水平的高低与其自身的素

14、养和努力程度有关,更与 企业治理制度 、治理理念 和企业文化 、治理风格 有关；通过绩效评判和反馈,可以看到 企业治理 中存在的问题并能准时解决,使企业顺当地向前进展；名师归纳总结 4. 协作人力资源治理体系的运行；绩效治理系统与其他 人力资源治理系统的关系如下列图；第 5 页,共 32 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 企业进展战略个人收集整理仅供参考学习企业进展 的战和企业文化是进行绩效治理的依据,绩效治理的目标是为了实现略目标；通过 工作分析 明确 岗位职责 是制定 绩效考核指标 体系的关键环节；聘请 工作的质量直接打算着员工的 工作绩效 ,而

15、培训是提高员工工作绩效的主要手段和方法；绩效考核结果与 薪酬体系相连接,才能真正对员工起到勉励作用；编辑 绩效治理流程1 、制订考核方案1 ）明确考核的目的和对象；2 ）选择考核内容和方法；3 ）确定考核时间2 、进行技术预备绩效考核是一项技术性很强的工作；其技术预备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及 培训 考核人员；3 、选拔考核人员在选择考核人员时,应考虑的两方面因素：通过培训,可以使考核人员把握考核原就,熟识考核名师归纳总结 标准,把握考核方法,克服常见偏差 ；第 6 页,共 32 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供

16、参考学习在选择人员时,依据上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选；4 、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的 5 、做出分析评判1 ）确定单项的等级和分值；2 ）对同一 项目 各考核来源的结果综合；3 ）对不同项目考核结果的综合；6 、考核结果反馈 1 ）考核结果反馈的意义；2 ）考核结果反馈面谈；制度 ,并实行各种有效的方法来达到；建立和谐的面谈关系的几个方面；供应信息和接受信息,进行反馈的技巧；7 、考核结果运用考核结果的运用,也可以说就是进入绩效治理的流程；编辑 绩效指标的主要形式与内容（一） 关键绩效指标 KPI 即用来衡量某一职位工作人员 工作绩效 表现的

17、具体量化指标,是对工作完成成效的最直接衡量方式；关键绩效指标来自于对 企业总体战略 目标的分解 ,反映最能有效影响 企业价值 制造的关键驱动因素；设立关键绩效指标的 价值 在于：使经营治理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营 行动上,准时诊断 生产 经营活动中的问题并实行提高绩效水平的改进措施；KPI 指标并不肯定能直接用于或适合全部岗位的人员考核 ,但由于 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,所以成为绩效考核的基础；关于 KPI 指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以具体说明；（二） 工作目标与过程设定名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 32 页

18、精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习即由上级领导与员工共同商量确定员工在考核期内应完成的主要工作及其成效,并在考核期终止时由上级领导依据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效治理方式；它是一种对 工作职责 范畴内的一些相对长期性、过程性、帮助性、难以量化的主要工作任务完成情形的考核方法；编辑 绩效治理的典型模式绩效治理几种典型模式式；通过对国内企业绩效治理现状的调查和争论,我国企业绩效治理可以总结为以下几种典型模一、 “德能勤绩 ”式“德能勤绩 ”等方面的考核具有特别悠久的历史,曾一度被 国有企业 和事业单位 在年终考评中普遍采纳,目前仍旧有不少企业

19、仍在沿用这种思路；“德能勤绩 ”式除了上述典型特点外,往往仍具备如下特点：很多企业是初始尝试绩效治理,绩效治理的重点往往放在绩效考核上；没有部门考核的概念,对部门负责人的考核等同对部门的考核 考核的明确区分；考核内容更像是对工作要求的说明,这些内容一般来源于公司提倡的 位职责 等；,没有部门考核与部门负责人价值观 、规章制度 、岗绩效考核指标 比较简洁粗放,大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用全部岗位,缺少关键业绩考核指标；绩效考核不能实现绩效治理的战略目标导向；对于刚刚起步进展的企业,通常基础治理水平不是很高,绩效治理工作没有太多体会,在这 种情形下, “德能勤绩 ”式绩效治理是有其

20、积极作用的；这种方式对加强基础工作治理水平,增强 员工责任 意识,督促员工完成岗位工作有积极的促进作用；但“德能勤绩 ”式绩效治理是简洁粗放 的绩效治理,对组织和个人绩效提升作用有限,虽然表面上看来易于操作,其实绩效考核过程随 意性很大；企业进展后,随着公司基础治理水平的提高,公司绩效治理将对精细性、科学性提出 更高要求, “德能勤绩 ”式绩效治理就不符合企业实际情形了；二、 “检查评比 ”式名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 32 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习国内目前绩效治理实践中“检查评比 ”式仍是比较常见的,采纳这种绩

21、效治理模式的公司通常情形下基础治理水平相对较高,公司决策领导对绩效治理工作比较重视,绩效治理已经进行了初步的探究实践,已经积存了一些体会教训,但对绩效治理的熟识在某些方面仍存在问题,绩效管理的公正目标、勉励作用不能充分发挥,绩效治理 战略导向 作用不能得到实现；“检查评比 ”式典型特点是：按岗位职责和 工作流程 具体列出工作要求及标准,考核项目众多,单项指标所占 权重很小； 评判标准 多为扣分项,很少有加分项；考核项目众多,考核信息来源是个重要问题,除非个别定量指标外,绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情形下,公司组成考察组,对下属单位逐一进行监督检查,颇有检查评比的味道,不能表达对关键

22、业绩方面的考核；“检查评比 ”式考核对提高工作效率 和质量是有很大作用的,通过定期不定期的检查考核,员工会感受到压力,自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做,对提高业务才能和治理水平有其积极意义；这种模式的考核,有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有 肯定就是对组织奉献最大的,绩效水平低的不肯定考核结果差,效度 ,也就是说考核结果好的不 这样自然制约着公正目标和勉励作用的实现；二是由于考核项目众多,缺乏重点,实现不了绩效治理的导向作用,员工会感到没 有进展目标和方向,缺乏成就感；考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的缘由：第一、由于考核项目众多,员工感觉不到 组织进展

23、方向和期望的行为是什么,同时由于每项 指标所占权重很小,因而即使很重要的指标,员工也不会过于在意；其次、考核操作实施过程中,检查抽查是普遍采纳的方式；对于检查抽查中发觉的问题,被 考核者往往不从自身工作本身找缘由,而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成果好,是由于 别人运气好存在的问题没有被发觉,被考核者从心里就不会接受这样的考核结果；第三、考核者对被考核者工作的熟识和懂得往往存在偏差,这样会导致绩效考核显现“无意 识误差 ”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级,不必对被考核者业绩负责,会导致绩效考核的随便性,这样会导致绩效考核显现 正性受到质疑；三、 “共同参加 ”式“有意识误差 ”,这两

24、种情形都会引起绩效考核者的公正公在绩效治理实践中,“共同参加 ”式绩效治理在国有企业和事业单位中比较常见,这些组织显著特点是崇尚 团队精神 ,公司变革动力不足,公司领导往往从稳固进展角度看问题,不愿冒太大风险；“共同参加 ”式绩效治理有三个显著特点：一是绩效考核指标比较宽泛,缺少定量硬性指标,这给考核者留出很大余地；二是崇尚 360 度考核 ,上级、下级、平级和自我都要进行评判,而且自我评判 往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与 薪酬 发放联系不紧密,绩效考核工作不会得到大家的极力抵制；“共同参加 ”式绩效治理对提高 工作质量 ,对团队精神的养成是有积极作用的,可以维系组织稳固的协作关系,

25、约束个人的不良行为,督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成；在以名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 32 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习绩效提升为主要目标,团队协作为主要特点的组织中是适用的；但这种绩效治理有其适用范畴,假如采纳不当会带来严峻负面成效,主要表现在：第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息,一般被考核者依据自己的印象就能打分,考核随便性较大,人情分现象严峻,简洁显现“有意识的误差”和“无意识的误差”；利益关系 的情形其次、在自我评判占有太大的份量的情形下,由人的本性打算,在涉及个人下,个人对自己的评判不行能公

26、正客观,“吃亏 ”的往往是 “实在 ”人；第三、这种评判一般与薪酬联系不太紧密,薪酬的勉励作用有限；第四、表面和谐氛围,实就是对创新才能 的扼杀,这对 创新 要求高的组织中是特别致命的；往往最终结果是,最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织,要么被 组织同化 不再富有 制造 力；四、 “自我治理 ”式“自我治理 ”式是世界一流企业推崇的治理方式,这种治理理念的基础是对人性的假设坚持“ Y”理论 ：认为员工视工作如休息、消遣一般自然；假如员工对某些工作做出承诺,他们会进行自我指导和自我掌握,以完成任务 ；一般而言 ,每个人不仅能够承担责任,而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的

27、才能,而不仅仅治理者才具备这一才能；“自我治理 ”式显著特点是：通过制定勉励性的目标,让员工自己为目标的达成负责；上级赋 予下属足够的权益,一般很少干预下属的工作；很少进行 过程掌握 考核,大都留意最终结果；崇 尚“能者多劳 ”的思想,充分重视对人的勉励作用,绩效考核结果除了与薪酬挂钩外,绩效考核结 果仍打算着与员工岗位升迁或 降职 ；“自我治理 ”式绩效治理勉励效应较强,能充分调动人的主动积极性,能激发有关人员尽最 大努力去完成目标,对提高公司效益是有好处的,但这种模式应留意适用条件,假如适用条件不 具备,可能会发生严峻的问题和后果,不能保证个人目标和组织目标的实现；“自我治理 ”式绩效 治

28、理有如下特点：第一,由于 “自我治理 ”推崇的是 “ Y”理论 人性假设 ,在中国社会目前 进展水平 情形下,假如缺乏有效监督检查,期望员工通过自我治理来实现个人目标有时是不现实的 力差,不能有效约束自己,假如不实行严格治理将不能达成其个人目标；由于有的员工自制能其次, “自我治理 ”式绩效治理缺乏过程掌握环节,对目标达成情形不能准时监控,不能准时 发觉隐患和危急,等发觉问题时可能已经太迟,没有挽回余地了,因此可能会给组织带来较大损 失；第三, 绩效辅导 实施环节工作比较薄弱,上级领导往往不能准时对被考核者进行绩效辅导,也不能准时给与下属资源上的支持,因此绩效治理提升空间有限；名师归纳总结 -

29、 - - - - - -第 10 页,共 32 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习第四,被考核者通常小集体意识严峻,不能站在公司全局角度看问题,被考核者绩效目标与 组织目标往往不一样,不能保证 公司战略 进展目标的实现；编辑 优秀绩效治理系统的特点绩效治理对于企业进展特别重要,有效的绩效治理能激发员工的工作潜能、使组织运转通 畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效治理睬带来很多问题：例如缺乏 绩效沟通 辅导和 绩 效反馈 的绩效治理可能带来考核者和被考核者的对立心情,进而影响 团队合作 热忱,降低组织绩 效；和企业进展阶段以及治理现状不相适应的考核

30、方法不仅不能提高组织的绩效,可能会成为各 级治理者的负担,铺张大量时间和资源；不公正的考核结果影响治理者的可信度,挫伤员工的积 极性；因此有效的绩效管懂得决问题,促使绩效提升 ,糟糕的绩效治理产生问题,降低组织绩效；在现实中,前面所提到的几种绩效治理模式都有广泛的应用,对企业绩效提升都会起到肯定 的促进作用,但总的来说,这几种绩效治理模式都有其适用的条件,要和企业进展阶段相适应,假如使用不当会带来严峻问题；目前我国改革开放已经进入第30 个年头,中国企业治理效率 和治理水平都得到极大的提高,以绩效治理为核心的人力资源治理普遍得到各个企业的重视,融合到企业的治理实践中,很多优秀企业不断对绩效治理

31、进行探究和实践一些先进 治理思想 和方法不断,积存了适合企业进展要求的绩效治理工具和方法,绩效治理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用,这些优秀的绩 效系统都具备以下基本特点：绩效治理发生作用的机制是,通过恰当的勉励机制,激发员工主动性、积极性以充分利用组 织的内部资源和提高员工才能素养,最大限度的提高个人绩效,从而促进部门和组织绩效提升；建立勉励机制要考虑企业员工 励没有正勉励是不能调动员工积极性的成熟度 ,正勉励 和负勉励 要平稳使用,不能走极端；只有负激,只有正勉励缺乏负勉励的制度支配在中国目前条件下也要谨慎使用；另一方面,勉励内容要符合员工的真正需求,在目前条件下,对大多数企业而言,以

32、物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说仍是特别重要的,在满意员工低层次需求同时,不能轻视高层次需求对于某些员工的作用,因此设计勉励内容的时候要充分考虑社会进呈现状以及员工个体实际需求特点；绩效治理体系是站在公司战略进展的角度来设计的,绩效治理不仅促进了组织和个人绩效的提升,同时绩效治理能实现公司进展战略导向,能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；绩效治理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的,绩效考核工作仅仅是绩效治理工作中的一个环节,绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效治理工作的重要环节；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 32 页精选学

33、习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理仅供参考学习公司企业文化比系统的绩效治理需要具备肯定的前提条件,企业的基础治理水平相对较高,较健康、公司进展战略比较清晰、组织结构 适应公司进展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公正目标和勉励作用、公司预算核算体系完备；系统的绩效治理需要公司具备较强的执行力 ,公司决策领导对绩效治理有肯定的熟识,留意绩效辅导和沟通环节；绩效考核留意结果考核和过程掌握的平稳,对过程掌握有实质有效方法,有相对科学的方法来设定组织的绩效目标,能得到员工的懂得和接受；绩效治理留意治理者和员工的 互动 和责任共担 ,建立有效的勉励机制激发员工提高工作积极主动性,勉

34、励员工自我培育开发提高才能素养,进而提升个人和组织绩效；表达以人为本的思想,表达对人的敬重,勉励创新保持组织活力,使员工和组织得到同步成长；编辑 建立绩效治理系统的条件建立新的 绩效治理系统 要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不行少的,比如需要从流程和组织结构上界定清晰各 职能 、职位对于 战略目标 的支持程度； 必需统一公司上下特殊是各级 直线经理 对于绩效治理的熟识；建立畅顺有效的 信息沟通 渠道等等；因此,要建立绩效治理体系 并期望能行之有效,应当具备肯定的前提条件；表： 绩效方案 建立所需的支持条件名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 32 页精选学

35、习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习组织结构、部门设置、业务流程 、职位工作职责的确定是制定绩效方案的基础,也是懂得目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提；编辑 企业绩效治理制度的基本内容 1一、制定企业 绩效治理制度 的基本原就1. 有用性原就在制定企业的绩效治理制度时,应充分考虑企业人力资源治理的水平及企业的经营特点和行业特点,仍需考虑绩效治理方案制订和实施所需的人力、员工的素养特点；财力 和物力；考评工具和方法是否适合名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 32 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参

36、考学习2. 客观公正原就员工的实际工作表现和职务说明书 中对 工作内容 的描述是绩效评判的依据,无论用什么方法进行绩效评判,都要以此为客观依据,对考评者实事求是地做出评判；同时,应在考评中一视同仁,防止人为因素使绩效评判结果与员工的实际工作绩效有较大的差距,影响绩效评判结果的可信度；为此,要建立科学适用的考评指标体系和考评标准,应尽量采纳客观公正的尺度,尽量使用肯定考评方法；3. 全面原就绩效评判的结果是为了提高员工的工作绩效,所以在绩效评判要素的选择方面,应尽量能够概括所需绩效评判工作岗位的工作内容和任职者的素养要求是否符合岗位的要求；在时间的选取上和在绩效大事的选取上都要把握全面的原就,只

37、有对员工进行全面的评判,才能精确地对员工的绩效进行衡量,才能提高绩效评判的效度；在现代企业中实行的考评方法,基本上都是多层次、多渠道 、全方位的考评；4. 公开原就绩效评判工作应是公开的,要对评判的标准、考评的程序、考评的方法准时间的选择等等公开宣布,使员工心里有数,积极参加到考评中来,而不是被动地等着 上级考评 ；同时,考评的结果也应当是公开的,这样有利于员工的横向和纵向的比较,明确自己在整个企业中的绩效水平,自己可以确定今后的努力方向；公开和公正原就是绩效评判的两个基本原就；5. 相对稳固原就绩效评判的要素和绩效评判方法及绩效评判的频度一旦制定出来,就要保持其实施在肯定的时段内的连续性,朝

38、令夕改 ,员工没有 归属感 ,不利于长期地勉励员工,更不利于组织的稳固性；所以,在制定绩效评判方案以前,应进行充分的调查和具体的设计,并请专家进行论证,以保证实施的有效性；但这并不意味着绩效评判的内容和方法是一成不变的；随着科学技术的进展,生产方式的变化,工作内容也在变化,相应的绩效评判内容和方法也在变化,必需准时地丰富、完善及改进现有的绩效评判方式以适应实际情形的变化,才能使绩效评判系统连续地良性循环,稳定地提高员工的绩效；二、企业绩效治理制度的内容企业绩效治理制度包括如下基本内容：1. 绩效治理制度的指导思想、基本原就、绩效治理的战略位置；2. 绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间

39、与考核程序；3. 绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；4. 考核者的培训和绩效考核的实施,考核表的治理与查阅；名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 32 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习5. 绩效面谈 的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉 及其处理；编辑 绩效治理带来的困惑把绩效考核 当作绩效治理只是把考核结果作为打算员工的 薪酬、奖金和升 迁或 降职 的依据 ,并没有熟识到绩效治理的重要 性；治理者认为绩效治理是 人力资源 部门的事情治理者没有意识到绩效治理是一个系统,没有认 识到绩效目标的实现是 企业目标 实现的基础 ,

40、每 一个治理者绩效目标的实现是由员工绩效目标 的实现来支持；人力资源经理 位置尴尬、内功修炼不够人力资源经理在组织实施绩效治理时力度跟不 上,在推销 绩效概念和绩效治理体系的实施上遇 到了很大的障碍,处于尴尬的位置；绩效治理流于形式,各级治理者对绩效治理有抵触情 绪由于不能系统地看待绩效治理,不能将绩效融合 在治理的过程中,只是为治理者供应了简洁乏味 的绩效考核表,空洞且缺乏说服力；编辑 奇妙地运用绩效治理策略名师归纳总结 第一 ,需要建立合理的利益安排机制 ,同时留意爱护第 15 页,共 32 页和发扬营销人员的工作积极性 ；在任何一个企业, 薪酬制度 、绩效考评制度以及晋升 制度是 人力资

41、源治理 的三大镇山之宝,它们与每位员工的收益息息相关,一套科学系统的培训方案 也是企业供应- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习的福利之一；假如你能让员工感到,在这个企业工 作,能获得终身 就业才能 ,能得到尽量全面的才能 呈现和提升,能得到与付出相对应的合理收益,那 么,一点眼前的利益仍值得他去追求吗？所谓高薪 养廉就是这个道理,在现代企业中, “薪=现金收入 + 各种福利 +培训方案 +晋升机会 +社会位置 ”等；企业 正是依靠这些制度,合理地输血、换血,才得以留 住人,留能人,保持永续的 活力 与动力；这里特殊 要提到营销人

42、员的 底薪 与提成的 安排 ；底薪与提成 的设置不能一成不变,而是应当随着 市场开发 的进 程而有所调整,比如,在入市初期,建议“高底薪 + 低提成 ”,缓解 业务员 的经济压力,一心投入市场拓 展工作； 产品 进入成长 成熟期,可考虑“低底薪 + 高提成 ”,激发业务员挑战高峰的信心；其次 ,奖罚分明,把握尺度,庄重处理营销人员的违 规大事；建立奖惩制度是企业的 治理手段 之 一,它制订的目的在于“嘉奖积极努力、业绩突出的 A 类,培训指导迷茫、摇摆的 B 类,坚决处理屡教 不改的 C 类”；当一切防治手段都使用后,仍旧出 现销售人员 的谋私违规大事,这时,企业治理人员 就该以事实为依据,以

43、奖惩制度为准绳,把握 尺度,庄重处理所发生的大事；第三 ,在建立合理的 勉励机制 时需要防止显现以下两 种情形：一是考核 A,嘉奖 B；即对 A 进行严格考 核,但把嘉奖给了实际没被真正考核到的 B,这就 是没能区分投机取巧的人所导致的；通常投机取巧 的人善于做表面工作,而踏实做事的人反而不善于 这些,结果一考核,踏实的人反而不合格,而投机 取巧的人却合格了,嘉奖就这样被窃取；二是只奖 励胜利者,不嘉奖失败者；这样的勉励机制将会导 致“只重视结果,不重视精神和思想”,对 企业文化 是一种挫伤,简洁让胜利者自豪,而让失败者更加 丧气；第四 ,经济和物质上的勉励并非全部的勉励方式,有 多种勉励途径可供选择：勉励是提高 执行力 最有效 的方法之一,以下几类勉励是常用的勉励方式；o听觉勉励 ：中国人喜爱把爱埋在心里,假如你想赞扬下属,就肯定要说出来；名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 32 页精选学习资料 - - - - - - - - - 个人收集整理 仅供参考学习o 视觉勉励 ：把优秀员工的照片和事迹在公司内部 杂志和光荣榜上贴出来,让大家都看到 ,以此激 励这些获奖者及其他的员工；精神价值其实就是 无形资产