《供应商质量管理培训心得2023年.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应商质量管理培训心得2023年.docx（15页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 供应商质量管理培训心得201*03 供给商质量治理培训心得201*03 选购部 SQE供给商质量治理培训心得 马俊 201*年3月1920日，我和企业治理部程盛华一起参与由深圳德沁企业筹划参谋有限公司组织的第13期SQE供给商质量治理培训班，本次培训教师为德沁公司的首席参谋师丁远教师，就本次学习培训，谈谈自已的培训心所得。 第一部份培训内容及培训所得 一、SQE角色认知与供给商质量治理的进展 1、SQE和供给商品质治理的角色和视角分析。随着企业进展和市场整体竞争的需要，企业竞争不仅仅取决于企业自身的竞争优势，更取决于企业整条供给链的整体竞争优势。供给链的质量治理也逐步纳入企业的质量治理范畴。
2、 2、SQE的几种典型的职能划分和归属。SQE的角色在企业中一般隶属于选购部或其它负责质量治理的部门。三、供给商质量风险掌握 1、风险本质的熟悉。有一个对风险熟悉的误区，当知道一个供给商的产品质量水平很低，如合格率只有60%，我们一般认为，那就是风险。其实，不然。当我们知道一个供给商的质量治理水平很低时，就不是风险了；我们可以实行相应的措施来防范这种风险。真正的风险是未知，潜在的，如“三聚氰胺”超标，导致“三鹿”破产，那才是最大的风险。 2、运用“8D”分析方法，建立风险识别和评估。“8D”的原理实行描述问题、把握现状，提出一些临时性解决措施，并通过验证等方法，查明缘由，寻求对策等，采纳PAC
3、D循环。“8D”分析方法形成的报告，可以应用于选购方与供给商的风险处理报告，对供需双方都是一个很负责的报告和改良形式，同时是具有法律效益的报告。“8D”方法是一个很好的供给商质量治理工具之一。 3、真正的选购原则：就是一分价钱一分货。当你付出太多可能是不明智的，但是付出太少或许更不明智。由于当你付出太多，你损失的是一些钱而已；而当你付出太少时，你可能失去的是一切。由于你买的东西没有力量到达你要得到的价值。当我们在面对最低的报价时，它将给我们增加最大的风险，真正物美价廉的事情并不多见。4、关于供给商质量治理风险的预先告之原则： 对于供给商在生产过程中发觉隐性质量问题，由于存在幸运的心理，不情愿告
4、知我们客户。导致在我们生产过程中存在着质量风险。相反假如在我们的供给商治理制度中，对于供给商主动告之的质量缺陷信息，我们可以通过减轻惩罚或免于惩罚措施，表达一种供需双方互惠互利，诚信合作，减轻质量风险的措施。四、供给商战略分类与定位 1、供给商的分类，强行将供给商分为、级或A、B、C、D四类供给商，并不合理。供给商永久是一个动态的、可转化的。根据供给商对财务的影响度以及供给链的风险，供给商战略分类分为：例行供给商、杠杆供给商、战略供给商、瓶颈供给商四类供给商。对于我们选购业务人员来说，最终的一个目的，就是要将战略供给商、瓶颈供给商转变成为杠杆供给商。2、供给商综合力量的评估 供给商建立综合评价
5、的指标体系，需依据供给商的类别和性质，建立供给商差异化的综合评价指标。原则上，对每一类供给商就应建立同一类标准。供给商的综合评价力量只限于在同一类别或自身行业的综合实力。五、关于供给商审核的体会1、对供给商实施的要点 目前公司对供给商实施其次方审核，主要从体系保证的观点动身，通过学习，我们应多关注产品审核，多采纳风险手法，关注供方专业的分析方法以及快速解决问题的方法去审核。2、关注对供给商质量风险的审核 审核过程对供庆商的风险进展审核，关注供给商的14个主要风险要素，降低质是风险水平。六、关于供给商关系治理的一些技巧1、与供给商建立合作伙伴的原则 进展一批有实力，遵守着共同规章，建立一批相应的
6、合作伙伴，坚持长期稳定的合作，提高整条供给链的整体选购部 实力。 2、合并同类供给商，精减供给商数量 如对桶装水供给商来说，目前也存在多个供给商，但假如通过认证，选择一家主要的桶合格供给商，而将其它的瓶盖、热缩套、桶装水袋都交由其统一治理和选购时，其质量保证力量还会加强，也削减了我们对供给商的治理数量，削减我们的治理本钱。 2、关于供给商评价及订单调整的技巧 利用对供给商的评价中，对同类别供给商进展比拟。对供给商的订单增加肯定比例的弹性调整区间，从而能够刺激供给商提高供货的综合力量。 其次部份工作改良思索 1、供给商审核与评价的内容的思索。A：供给商审核侧重点的思索。对供给商审核由侧重于体系审
7、核转而向供给商产品审核为重点，建立产品审核评价标准。B：供给商审核评价，增加以风险评价内容，建立供给商风险评价资料档案。 2、培训学习运用“8D”分析方法和谢宁DOE分析方法的质量工具，运用质量治理工具用于解决消失的产品质量问题，提高供给商分析质量问题的力量。 3、修订供给商质量治理相关制度，对供给商预先告之的不良率，可以减轻或免于供给商处理的相应制度，建立供给商诚信合作的治理制度。 4、对供给商分类分级标准的重新思索。逐步建立以供给商在财务影响力和供给链的风险为指标的供给商分类分级方法。对不同类的供给商建立共性化的评价标准，修订和完善供给商评价的共性化标准。 5、合并同类别供给商，对供给商数
8、量进展精减。如对同一产品，在有大件供给商供货的同时，而将配套的附件产品的供给商，经过公司认证后，交由大件供给商进展治理和配套供货，削减供给商数量，强化供给商的治理。 第三部份本次学习总结 通过两天系统的SQE供给商质量治理培训学习，也是第一次正式承受供给商质量治理的理论学问培训。通过培训了解和初步把握对供给商的质量治理所需要把握的根本理论学问，学习到了供给商质量治理工具，如8D分析法、谢宁DOE等分析方法，对供给商是行风险评价和治理等诸多内容。进一步熟悉SQE供给商质量治理岗位虽然不是以绩效指标来衡量的一个岗位，但有利于供给商质量治理水平提升一个不行缺少的岗位有了进一步熟悉，本次培训根本上到达
9、了预期的学习效果。 扩展阅读：201*03读戴明论质量治理心得 读戴明论质量治理心得 一月份规划阅读戴明论质量治理，但只读了一局部，因此谈不上心得，只是把已经阅读的资料和局部要点记录下来。 译者资料 清，海大工工程系，英Essex大暨作讨论士。曾兼任於海大建讨论所和化工系，曾任於利浦、工研院子所、摩托拉、杜邦。任工工程、品管、工程、行、售、大中案等能的主管。 人戴明院（）人，兼以及出版工作。著作有品本钱治理、生治理：策略；作有Simon治理行、Simon人工科通、形之合成、治理三部曲、戴明手、第四代治理（以上人戴明院出版）、危安（合，天下文化出版）等等。 戴久永：中原理工院系，美墨西哥大士、博
10、士，美克拉荷州立大工工程治理院讨论 ：立交通大治理系副教授，立清大工工程系兼任副教授，中原大系及企治理系兼任副教授，立交通大治理科系、治理科讨论所教授，立交通大工工程系治理系、工工程讨论所教授。 戴明博士是世界闻名的质量治理专家，他对世界质量治理进展做出的卓越奉献享誉全球。作为质量治理的先驱者，戴明学说对国际质量治理理论和方法始终产生着重要的影响，被誉为当代治理之父。戴明治理法则14个要点是： 1、要有一个改善产品和效劳的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源，确保长期目标的实现。要点是要有持之以恒的目标。企业的目的是通过讨论和革新来保持进展业务,并为雇员供应更多的
11、工作,而不是追求短期效益。要实现这一目标,首先就必需建立不断改良产品和效劳质量的长久目标。因此,企业的财宝是长久拥有先进质量。这是在剧烈的市场竞争中立于不败之地的法宝。 2、要有一个新的治理思想，不允许消失交货延迟或过失和有缺陷的产品。要点是要承受新观念。我们处在新的经济时代,要学习和习惯新观点,不能再以旧的观念容忍延误,错误,有缺陷的材料和工艺。有必要学习和采纳西方的治理思想,以制止经济的滑坡。要求企业全体员工人人树立新的观点,克制任何错误和怠慢顾客的现象。 3、要有一个从一开头就把质量造进产品中的方法，而不是依靠检验去保证产品质量。要点是通过一次性地把合格质量固化进产品的方法来取代以大量质
12、量检查作为实现质量目标唯一途径的旧做法。这里首先要强调的是,不能盲目地取消质量检查,而应通过建立严格的产品和效劳程序,以保证每一步步骤都能一次到达合格,并经统计验证质量在选购和制造过程中已固化到产品中,然后才能取消大量质量检查。所以取消大量检查的前提是建立质量治理体系。 4、要有一个最小本钱的全面考虑，在原材料、标准件和零部件的选购上不要单纯以价格凹凸来打算合作伙伴。要点是要终止采纳最低报价标的做法,而应综合考虑标价和其他重要的质量指标。在选购中,首先应进展资格预审以削减供给商数量；其次,不要仅仅追求最小的最初投资,还应考虑合同执行中可能的变更和索赔费用以及工程完建后的运行维护费用,实现工程生
13、命周期的总费用最小的目标。由于过低的标价常会引起较多的变更,增加工程执行中的费用指出,引起延误,甚至使工程失去市场机遇,同时也会因质量低而导致较高的运行维护费用。 5、要有一个利用统计手段识别体系和非体系缘由的措施。要点是要持续改良生产和效劳中的每一个过程。为了改良质量,提高生产率从而削减本钱,必需准时反应信息,分析和查找问题,并不断改良相应的过程。治理的职责就是不断改良设计、生产、监理、选购、维护、培训和再培训的总系统。 6、有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操怎样干，还要告知他们为什么要这样干。要点是要进展技能培训。培训包括专业技术和治理技能两个方面。专业技术培训是教育员工随时
14、跟上材料、方法、产品设计、设备、技术和效劳变化所需的技能。治理技能培训是教育各治理层更好地使用一切资源。 7、有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有一个新的风格。要点是要培育一种目的在于帮忙人们把事情做得更好的领导方法,而不是命令、训斥、嘲笑、惩处式的领导方法。缘由有两条:首先,领导的职责就是向下属布置明确的任务并指导他们完成；其次是要鼓舞人们正常发挥效率而把事情做好。通过这种领导形式可以全面提高领导和职员的素养。8、要在组织内有一个新风气，消退员工不敢提问题、建议的恐惊心理。要点是要克制员工的恐惊心理。在不少组织内养成了一种怪习惯,很多职员即使自己不明白该干什么,或不知道
15、如何正确有效完成任务,也不愿去请教领导,而是习惯于不断地按错误的方法去做事,或什么都不做,这种现象的根源是惧怕。所以为了保证质量和提高效率必需在组织内鼓舞双向沟通以克制职员的惧怕心理,使每一个人都能高效地工作,这才是领导的中心职责之一。 9、要在部门间有一个协作的态度，帮忙从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。要点是要消退障碍，把企业内部各部门打造成一个有机整体。组织内各部门之间的过度竞争或目标不一,会使他们无法团结起来实现组织的总目标,而只为实现本部门的目标去努力，导致整体效率和质量下降。所以,需要消退部门或职员群体间的障碍,使他们团结全都。在横向部门间提倡合作,到达双赢结果。在纵向
16、部门间优势互补,统一目标。 10、要有一个鼓励、教育员工提高质量和生产率的好方法。不能只对他们喊口号、下指标，要到现场做给他们看。要点是取消使用标语,布告和戒律。由于假如没有正确的体系和方法,这种诸如“0出错率“,“一流生产率“等空洞的口号都是无法实现的,反而只能产生逆反心理,其理由是大量的低质量,低生产率是由组织内的体系所致,而非职员的力气所能转变的,真正解决问题的途径不是口号,而是质量体系的建立与实施。 11、要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看他们是真正帮忙员工干好工作，还是阻碍员工提高劳动生产率。要点是工时定额与工作标准以及流程要切合实际，要以安全和提高效率来检验这
17、些标准的合理性。但凡能帮忙员工提高劳动效率的就坚持，否则，就改之。 12、要把重大的责任从数量上转移到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本事受到敬重，鼓舞敬业精神。要点是崇尚技艺标兵。在组织内形成一种崇尚高技艺的气氛,使工人和治理人员乐于并以其技艺的改良感到骄傲,这里示意着废除用年终生产率等治理标准考核的做法,由于这些考核指标仅追求高产量而限制了技艺的提高。这里再强调了经理和监理的职责要从单纯数量转向质量治理。 13、要有一个强而有效的培训规划，以使员工在思想上能够自觉自愿的跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。要点是对员工强化教育。制定强有力的教育和再教育规划,鼓舞每一个人的自我
18、改良。组织所需要的不仅仅是人,而是通过教育提高了的人。纵观胜利企业的实践,要居于领先地位必以雄厚的学问为后盾。 14、要在领导层内建立一种构造，推动全体员工都来参与经营治理的转变。要点是高层领导的承诺和行动。创立一个每天都在推动上述各点的实施的最高治理机构。高层领导必需明确确定其对不断改良质量的永久承诺,并说明其实施TQM（全面质量治理）的责任。治理层的承诺会增加全员的信念,从而保证前13个要点的执行,是贯彻TQM的关键要素。另外,治理者的行动更为重要。戴明一再强调的令人深思的观点是:“质量产生在董事会”。 戴明14法则可归纳为几个方面：企业战略和治理创新、产品选购和质量治理、领导方式、员工培
19、训、以人为本的企业文化、日常治理技巧等。 1、2条涉及企业战略和观念创新。告知企业家和经理人要建立企业进展战略和具备创新意识。 长期目标就是不断满意客户日益变化的消费需求，包括商品与效劳工程。客户的满足是我们最终的追求。从商品层面上讲，就是追求适销对路、物美价廉、满意顾客消费偏好。从效劳工程上讲，客户需要什么我们就供应什么。许继水利应以工业品销售为主业，逐步进展成工业效劳型企业。 3、4条说的是从选购这一环节就要把好质量关，不能当事后诸葛亮，产品质量不是检验出来的；最值得留意的是，戴明强调符合质量的产品不仅指符合生产线上各种规格和要求的产品，最关键的是要满意用户需求，所以他强调：生产线要从消费
20、者考虑起，质量无须惊人之举，质量要成为一种信仰。 无论讨论或确定任何一种方法，都要引入质量的概念，坚持质量治理。比方：追求高质量的销售、低本钱的毛利、高效的投入产出比（人效、坪效、时效、资效）等。在经营上不能单纯的追求商品选购的最小本钱，要追求全局和长期的本钱最小化。比方商品的退换、保存、宣传、促销、运输及与供给商的合作等隐性本钱。 5、7、14条说领导问题，企业业绩凹凸，领导是关键。只有领导拥有转变系统的力量和权力。假如想让汽车开到时速90公里，不能光靠加油门，最关键要改装车子。就许继水利，不能单纯的追求商品选购的最小本钱，要追求全局和长期的本钱最小化。比方设备的更换、保存、运输及与供给商的
21、合作等隐性本钱。对员工重点不是管而是帮。创立一个每天都在推动上述各点实施的最高治理机构。 6、13条，提出加强员工培训，并要形成制度，同时也提出一些懂得自我改善和学习的员工才能适应企业和市场不断进展变化的要求。 从员工技能培训和思想培训两方面看，首先是思想培训。部门的现状，主要是思想上的差距。一是缺乏团队意识，二是缺乏竞争意识，核心是没有责任心，没有做人的远大目标。 8、9、12条说的是企业家和经理人要以人为本，制造宽松的气氛，广开言路，充分利用员工集体的力气，不搞一言堂，杜绝官僚主义，让员工做到以工作为荣。要求部门之间分工协作，不相互拆台。 就水利部而言，现在的主要问题是思想混乱，许多地方没
22、有根本的法规。必需要先建法规再放开。以自己的所谓忠诚换取信任与重用的人太多；以个人利益、小部门利益为中心缺乏根本协作的人多。关键是没有法规。 10、11说的是一些企业日常治理中使用的手段，不提倡对员工喊口号和下指标，摈弃目标治理和数字治理、绩效考核。戴明用闻名的红珠试验和漏斗试验证明白企业治理中对员工进展数字治理的弊端。认为关键还是使用科学的鼓励手段，敬重员工，鼓舞员工提高生产率。 戴明治理法则究竟适不适合中国，还要区分对待。我认可里面的一些法则，同时也对其他法则持有异议。 我认同戴明博士的地方： 1、企业家和经理人要有长远准备，特殊是在逆境中，必需设立战略目标。但我有一个疑问：危机降临企业就
23、裁员、降薪是不是出于战略考虑；现在只有为数很少的企业在逆市涨薪，有的企业也乘机以较低本钱引进人才。有的企业盈利期间不见得多分员工一杯羹；市场不好，先从员工开刀，真有点资本家丑恶嘴脸的感觉，其实高管降一点薪，就能保证很多员工不降薪。以前盈利时赚的银子一点也不想吐出来。再说创新，危机下，你降薪我也降；你裁员我也裁，根本就是人云亦云。危机下企业的创新应遵循品质第一，对企业各方面进展持续改善，而不是走提高产量、降低本钱的老路。其实环境越是恶劣，员工作为人力“资源”的重要性就越明显，所要进展的每一点改善，都离不开员工的积极参加。降薪就是降信念。没有士气的员工队伍如何在困难的状况下攻城略地？ 2、转变领导
24、方式，改善要从领导做起这一点特别关键，不能仅通过转变员工来提升业绩。有多少“高超”的领导都认为自己的下级、所带的团队无能，业绩好是自己的；业绩不好是下级的。实行独断的治理方式领导的表现是，他下面的员工只为领导奉献脖子以下的局部，以上局部即使用也不会为该上级使用。 3、对员工进展培训很重要。员工的工作力量和技能的提高不外乎通过自学和学习别人，培训就是让员工从胜利的人学习胜利，通过培训让员工获得改善。这一点，在当前形式下，就有点难做。勇于裁员和降薪的企业怎么会再增加本钱去培训员工，80%以上的企业都不情愿。危机下，对员工的力量和素养提出了更高要求，对员工进展培训还是提高企业自身竞争力的一个途径。不
25、进展自我改善、企业也不培训的员工是负债不是资产，为企业带不来利润。培训不能直接解决企业生存和市场问题，但会起到间接作用。运气好时，员工的力量还可应付；危机下，如力量不提高，就又可能为企业带来损失。 4、高质量的东西并不肯定需要高本钱，选购不能仅以价格衡量；这一点不仅适合企业，还适合我们个人消费。比方我们有时购置廉价的东西实际上最终结果并不省钱，廉价商品可能使用时间短，我们还得重新花时间购置。这一点，是很值得我们在危机下留意的，越是环境不好，质量的改善就越显的重要；消费者对我们商品不满，会向16个人埋怨这种不满，这种状况积存越多就会成为压垮企业的最终一根稻草。他强调的选购不以价格低为衡量标准，特
26、有现实意义，三聚氰胺的问题是不是正反映了乳品企业在选购上犯的错误。 我对戴明治理法则有异议的是： 1、戴明提倡以工作为荣，这个要求还是有点高，大多数一线员工不会有这么高尚的情操，这首先和企业主的治理方式和薪酬待遇有关。 2、他说，“数字化治理”实际上是掩饰治理者无知的手段。我觉得掩饰总比不掩饰强，起码用来掩饰的手段像一个治理手段，何况大家都在用。对员工实行绩效考核，总比没有考核好。对员工工作业绩进展排名，能给名列前茅者和最终一名同样的压力。同等的工作环境、同样的领导，业绩不一样自然也有个人缘由。 3、有压力并不肯定不好，安逸的环境会让员工成为温水中的青蛙，水温上升，煮死也感觉不到。压力对某些人是动力，固然也能把某些人压趴下。 4、在中国企业，没有口号好像不行能。口号代表了一种企业文化，同时还能提整员工信念，也有助于培育员工的工作积极性和热忱。 5。必需要敬重理论。企业治理理论是实践的总结与概括，全部的程序设计必需建立在正确的理论根底之上。任何实践必需在理论指导下进展。 友情提示：本文中关于供给商质量治理培训心得201*03给出的范例仅供您参考拓展思维使用，供给商质量治理培训心得201*03：该篇文章建议您自主创作。