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1、 企业薪酬管理制度（通用8篇） 一、中小民营企业现状 普遍认为，500人以内的企业属于中型企业，200-300人以内的企业属于中小型企业，100人以内的企业属于小型企业，10人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：治理相对薄弱，实施正规化治理本钱高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此需要一套简洁、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发治理策略最重要的实施根底。 中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约50万户，其中3/4在当年就倒闭破产，只有约20%的胜利率，日本公司的胜利率只有12%。这种状况，对中小型公司来说，其挑战是巨大的，
2、自始至终变化是其最重要的特征。创业期，进展成长期，衰退期的变化快速。 企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业全部可调配的资源中，人力资源的运用是最重要表达，制定企业竞争策略，反映企业文化，实施价值制造，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特殊是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业特地的人力资源治理部门。因此人力资源治理就是中小企业治理的关键点，而薪酬政策和策略理所固然成为中小型企业人力资源治理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬策略成为中小企业实施企业治理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初，都普遍缺少相应的专业治理学问
3、和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。 二、薪酬的三个组成局部 薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的全部直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工由于雇佣关系而从雇主那里获得的全部各种形式的经济收入和效劳、福利。薪酬可以划分为根本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与效劳）三个局部。 （一）根本薪酬 它是指一个组织依据员工所担当或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性酬劳。一般状况下，企业是依据员工所担当的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的根本薪酬的，这就是职位薪资制。此
4、外，企业对于组织中的一些特别人员采纳技能薪资制或力量薪资制。 根本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济酬劳，因此，这一薪酬组成局部对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工供应了根本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工根本薪酬确实定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能，根本薪酬的变动主要取决于以下三个方面：一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的根本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的学问、阅历、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。 此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都
5、会对员工的根本薪酬水平构成影响。在员工根本薪酬的变化中，最重要的一种根本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。 （二）可变薪酬 可变薪酬是薪酬构造中与绩效直接挂钩的局部，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的鼓励性，对企业绩效目标的实现起着特别积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而到达节省本钱、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言，可变薪酬可以划分
6、为短期和长期两种。 短期可变薪酬一般是建立在特别详细的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓舞员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。 事实上，很多企业的高层治理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标（如投资收益、市场份额、净资产收益等）的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期嘉奖相比，长期嘉奖能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现严密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到根本薪酬之上，其次年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的根本薪酬的根底上再加薪，这样，
7、绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业商定的某一个绩效周期，一旦绩效周期完毕，奖金已经兑现，那么过去的商定就不复存在，双方必需开头下一轮新的商定，员工也必需重新努力工作才能获得新的绩效嘉奖。 因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的本钱开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的本钱压力，尤其是当企业面临逆境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营本钱构成威逼。可变薪酬则根本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的敏捷性，一般不会对公司的本钱构成
8、持续性的影响，由于一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。 （三）间接薪酬 员工福利与效劳之所以被称为间接薪酬，是由于它与根本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与效劳主要不是以员工向企业供应的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间（例如年休假、担当法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭效劳（儿童看护、家庭理财询问、工作期间的餐饮效劳等）、安康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般状况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工担当其中的一局部。 作为一种不同于根本薪酬的薪酬支付手段，福利和效劳这种薪酬支付方式有其独
9、特的意义：首先，由于削减了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能到达适当避税的目的；其次，福利和效劳为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测大事供应了保障（有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”）；最终，福利和效劳亦是调整员工购置力的一种手段，使得员工能以较低的本钱购置自己所需的产品，比方安康保险、人寿保险等等。因此，福利和效劳本钱在国外很多企业中的上升速度相当快，很多企业实行了自助餐式的福利规划来帮忙员工从福利和效劳中猎取更大的价值。 在规划经济下企业福利和社会福利混淆，很多人将国有企业的生产率低下局部地归咎于企业的福利制度，导致很多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重
10、要表现就是很多企业只情愿多发工资，不大情愿去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，福利的特别作用是薪酬的其他组成局部所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮忙和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动，是企业需要学习、思索和设法解决的一个重要问题。 工资制度总则 篇二 1、为表达公正、效率以及按劳安排的原则，依据劳动法和国家有关政策规定，结合餐厅实际状况，制定本方法。 2、餐厅工资标准的制定，主要依据外部均衡调查。 a)人力资源部定期通过各种渠道了解同行业、同职位工资水平相关信息，形成餐厅薪资调查表，以此作为餐厅制定工资标
11、准的主要依据； b)薪资的外部均衡调查每年进展一次。依据外部均衡调查结果，结合餐厅经营状况及员工绩效的考评状况，餐厅工资实行动态治理。 3、本方法适用于餐厅全部聘用人员。 建筑施工企业薪酬制度 篇三 随着建筑企业用人制度改革的深化，薪酬改革问题越来越成为影响人才配置进而影响建筑企业改革进程的一个重要因素。本文旨在通过分析建筑业薪酬制度现状及存在的问题，提出改革的思路和建议，以促进建筑业薪酬制度的改革和进一步完善。 一、建筑业薪酬现状及存在的问题 1、薪酬制度过于繁杂，按不同岗位特点的薪酬体系还未形成 建筑业中大型企业多为国有企业，经受了国家的历次薪酬制度改革，不免残留了一些历史痕迹，造成了现在
12、构造工资制、岗位技能工资制、岗位等级工资制、计件工资制、技术等级工资制、工程承包制、年薪制等多种薪酬制度并存的现象。据北京建筑业2023年薪酬市场调查报告中的数字，按岗位类别来统计，如治理人员、工程部工人、工程经理，目前并行的薪酬制度分别可达六、七种之多。如工程经理，目前实行工程承包制的占28%，实行构造工资制和年薪制的各占19%，实行岗位等级工资制的占13%，实行岗薪制和岗位技能工资制的各占9%，实行谈判工资制的占3%。这种现象造成了企业内部薪酬标准不统一，付薪依据不明确，薪酬调整不好操作的问题。 2、薪酬不能表达员工的企业内部相对价值的大小 在“不患寡而患不均”的传统观念影响下，企业常常使
13、用简洁的方法如学历、工龄、行政职务等确定薪酬。这种安排方式使“按劳安排”成为外表形式，员工的薪酬倾向于平均化，不能表达员工在企业内部的相对价值，无法充分调发动工的工作积极性，薪酬的鼓励效果差。 3、高级蓝领薪酬水平偏低，与白领平均薪酬水平存在倒挂现象 过去，由于我国的高等教育规模小，大专以上的人才稀缺，企业在工资安排上向白领人才倾斜，而蓝领工人工资收入水平则较低。尽管后来劳动保障部门调整了政策，高级技工的工资待遇可以比照工程师，高级技师的工资待遇可以比照高级工程师，但目前企业中技术工人和治理人员的薪酬水平相差仍较大，在工资安排中“成认学历不成认实际力量”的问题仍普遍存在。据北京建筑业2023年
14、薪酬市场调查报告中的数字，治理人员中薪酬水平最低的行政治理人员平均年薪为31284元，蓝领技术工人中薪酬水平最高的水暖工平均年薪为26253元。蓝领薪酬最高水平与白领薪酬最低水平倒挂5031元。这种薪酬错位导致了建筑企业中缺乏一线专业技术工人，高级蓝领职位空缺，而治理职位挤破头的现象，对企业急需的高级蓝领队伍进展壮大极为不利。 4、薪酬的市场打算机制还未形成，存在着员工薪酬和市场价格不相符的现象 建筑业与IT、医药、消费品等行业相比，市场化程度较低，相比照较封闭。在薪酬策略上不太重视“对外具有竞争性”，长期以来沿用企业内部的安排标准，导致了员工薪酬和市场价格脱轨的问题。有些简洁劳动岗位的薪酬高
15、于市场平均价格，有些简单劳动岗位的薪酬低于市场平均价格，造成了企业想淘汰的人淘汰不出去，企业想留的人留不住，企业想引进的人才引不进来。企业和职工队伍的优胜劣汰机制及市场选聘机制没有真正建立起来。据北京建筑业2023年薪酬市场调查报告中的数字，总经理年薪最低39480元，与市场平均价格年薪155792元的偏离度到达73%；工程经理最低年薪19530元，与市场平均价格70724元的偏离度到达71%。随着北京建筑业市场规模的扩大，企业间人才争夺之战愈演愈烈，建立薪酬市场打算机制已势在必行。 5、薪酬没有和考核联系起来，浮开工资“浮而不动” 大多数企业在薪酬构造中都按固定工资、浮开工资、津贴补贴等来设
16、计。固定工资和津贴补贴是薪酬中相对稳定的局部，浮开工资是薪酬中可变局部，与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。但在实际操作中，绝大多数企业都没有完整的考核制度，或考核工作流于形式，将浮开工资当成了每月必发的奖金，使浮开工资“浮而不动”，形成了新一轮的平均主义。 6、安排方式比拟单一，长期鼓励缺乏 假如对员工长期鼓励缺乏，没有建立利益共享机制，很难使员工为企业长期进展和长远利益着想。从目前状况看，薪酬鼓励方式主要是工资和奖金，对资本要素、劳动要素、治理要素、技术要素参加安排的方式使用较少，特殊是对劳动要素、治理要素、技术要素参加安排的方式重视程度不够。人力资本的概念虽已引入，但人力资本登上历史
17、舞台还是可望而不行及，人力资本的价值不能得到表达。对资本要素参加安排方式虽然熟悉到位，但占薪酬总额比重太少。主要缘由是：建筑企业全部制构造改革还不到位，国有独资企业仍为建筑业主要构成，股份制企业大多是1999年以后改制的中小企业，在经营规模和经营效益上与国有大型建筑企业存在差距，而且从建筑业整体利润水平考虑，北京建筑企业2023年产值利润率不到2%，远远低于社会平均利润率。这么低的剩余价值对股东的回报水平可想而知。 二、改革的思路和对策 1、理顺薪酬体系，建立适应不同群体的多元化安排机制 建筑企业治理环节多，涉及的岗位多，单一的工资制度不能符合全部岗位的特点和要求，不能合理拉开收入差距，因此在
18、实行岗位工资制的根底上，应依据岗位的特别性，建立不同群体的多元安排机制，以有效鼓励各类岗位员工的工作积极性。 （1）岗位绩效工资制，是适合于治理人员和工人的薪酬制度。岗位效益工资由岗位工资和绩效工资两局部组成。岗位工资是在进展岗位测评的根底上，合理量定岗位的相对价值后确定的。它可以解决薪酬的“对内公正性”。绩效工资是表达收入凹凸与员工绩效挂钩的局部，能升能降。实行岗位绩效工资制应把握好以下原则：第一，明确岗位职责和技能要求。其次，以岗定薪，岗变薪变。 （2）对企业经营治理人员，年薪制是首选的薪酬制度。年薪制的核心内容是将高层经理的个人收益，与企业收益牢牢捆在一起，使他们享有局部剩余索取权，让其
19、一揽子年薪取决于整个公司的经营绩效。同时，按不同等级的经营治理层次，形成相应人员的年薪类型和构造。从而通过年薪制的鼓励和约束功能，充分激发高层经理努力的动机，并涉及、推动其他各层级经理的行为，促成全体经理人员尽其努力为股东谋取利益。通常经营者的年薪可以包括根本工资、职务津贴和福利、一般鼓励性酬劳、长期鼓励性酬劳，以及其他各种奖金等。 （3）工程工薪制是适合于工程经理的薪酬制度。建筑企业的工程治理特点是：涉及的环节多，不行控因素多。工作周期长，涉及的人、财、物、设备等资源多，本钱掌握难。根据建立部提出的“推动建筑业企业工程治理体制改革。完善工程经理责任制；建立和完善工程本钱核算制度；根据优化和动
20、态的原则组建工程治理班子”的指导思想来设计工程经理的薪酬制度。工程工薪制的主要内容是以单位工程工程为计薪对象，以全面履行建立单位和承包施工单位法人之间签订施工承包合同所商定的内容为目标，以加强工程全面治理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终治理成果确定工薪的一种安排制度。工程工薪包括月度根本工薪和效益工薪两局部。 （4）谈判工资制。对重点岗位的技术治理人才和短缺人员，通过适当提高待遇，吸引人才、留住人才和发挥他们的作用。实施方式是企业与本人在公平协商全都的原则下，明确岗位职责、目标要求和薪酬待遇等内容。 2、建立技术与治理并重多种进展通道的薪酬体系 在这种薪酬体系下，只要员工的技术
21、、力量提高，就可以获得相应的酬劳。在薪酬设计中建立企业核心的专业技术职务晋升通道，如工程系列、经济系列、财务系列，特殊是建立蓝领工人技师的薪酬晋升通道。这样可以解决薪酬水平凹凸主要取决于行政职务以及白领与蓝领的薪酬倒挂问题。只要员工留意进展企业所需要的技术和力量就可以获得薪酬的增加，而不必斤斤计较职务晋升，不愿当蓝领。向职工传递以绩效和力量为导向的企业文化，鼓舞员工学习、钻研技术。 3、建立以市场价格为打算根底的薪酬机制 在市场经济的大环境中，外部市场成为企业薪酬治理体系设计的一个重要因素。企业要想加强薪酬治理体系的合理性及外部竞争力，有必要通过薪酬市场调查猎取精确而全面的劳动力市场薪酬信息。
22、企业可以托付专业的”询问公司来做调查，选择的参照对象应是自己的竞争对手或同行业的类似企业。通过薪酬市场调查可以猎取行业薪酬趋势、职位薪酬水平、福利状况、长期鼓励等信息，企业可以依据市场薪酬数据确定薪酬的竞争策略或跟随策略。如北京东方慧博询问公司对北京地区建筑业进展了首届薪酬市场调查，通过对40家大中型企业、12万人的采样，供应了43个标杆职位的薪酬信息，包括薪酬构造、薪酬制度、福利制度等，为建筑企业进展薪酬制度改革供应了有效信息，并为建筑企业引入人才市场价格机制首开先河。 4、建立标准化、定量化的绩效考核体系 通过目标治理、厘定岗位职责、量化工作任务等方式，合理确定考核指标，并按月、按季、按年
23、为周期进展考核，保证工作的连贯性，使员工收入与奉献大小挂钩。 餐厅工资计算 篇四 1、 根本工资，为最低的根本工资障，计算单位以每天计， 上满全勤有全勤奖，另外加上工龄工资。 2、 考核工资，依据工作状况、员工评价以及主管领导评 价进展考核，依据分数确定该项工资。考核分数为100分，考核工资根据分数计算，计算方式为：考核根本工资*分数%=考核工资 3、 效益工资，依据当月的本钱核算，确定盈亏，设立基 本的盈利金额，在根本盈利的根底上增加盈利的20%增加工资。该项工资上不封顶。未完成效益的根据效益的20%扣除考核工资。 4、 员工工资等于以上三项工资的总和。 企业薪酬治理制度 篇五 跨入21世纪
24、以来，国际国内政治、经济形势的不断进展变化，以及中国市场逐步开放，经济一体化的进程进一步加快了航空军工企业的转型进展，这对于我国航空军工企业来说是一次机遇，同时也是一次巨大的挑战。 一、航空设备企业薪酬治理的现状 当前大局部航空设备企业在每年年初都对工资基数进展修定，到了年末对员工实行绩效考核，对全年工资进展工资总额制定的治理模式。航空设备企业的员工薪酬主要由工资、奖金、社会保险、住房公积金以及其它的一些福利构成。而工资是员工薪酬的主要局部，同时也是员工能够直观了解的局部；年终奖金是航空设备企业薪酬安排的又一种组成方式，每年年终，企业的上级对各个分级企业的利润进展考核，对每个企业的不怜悯况分发
25、不同额度的奖金，在安排到不同员工名头上，对员工进展嘉奖；社会保险是国家规定企业必需为员工缴纳的局部；而其它福利则包括一些生活补贴，例如交通补贴、通信补贴等。 二、航空设备企业薪酬治理制度中存在的问题 当今我国的航空设备企业的薪酬体系照旧是“行政主导型”的，企业较为注意人的学历、资格、级别等因素，一般航空设备企业的薪酬都是根据行政等级来确定的，这种状况下，员工的职务、学历水平、以及职称和工作年限就成了薪酬凹凸的打算性因素，员工工资的凹凸完全看其在企业中的地位，而不是其工作力量，这对于员工利益而言有失公正。 1、薪酬安排制度不公正。 对于员工技能上的工资制定没有与工资等级挂钩，使得技能效益工资成了
26、补贴性工资，而职工工龄长短打算工资凹凸，反响不出员工力量上的凹凸，这使得力量较高的员工得不到应有收获，薪酬制度有失公正。奖金等级也没有过多考虑员工的工作水平，使得员工学习技能、要求进步的积极性不高。 2、薪酬制度与市场经济体制脱轨。 由于航空设备企业的薪酬制度是根据员工职业等级进展凹凸区分的，一般状况下，薪资构造较为简单，企业对工资单元划分特别细致，大局部都是固定工资，只有很小一局部是靠员工工作力量进展变化的，薪资的制定构造和水平过多的考虑员工的职称和地位，对于绩效没有足够关注，这与当今市场经济体制下的企业薪酬调配不符，违反了市场经济体制下的竞争规律，使得员工缺少竞争意识，导致工作热忱不高。
27、3、薪酬制度缺乏鼓励性。 根本薪酬是企业薪酬的核心局部，它没有足够的鼓励性，对于一些浮动性较大的薪酬，也实行固定化的薪酬模式，对薪酬的安排一般都是平均主义。局部的航空设备企业只对员工薪酬进展简洁的排序，将工资分成不同等级，根据员工的职位凹凸进展安排，这在肯定程度上造成薪酬内局部配不公正，对一些与员工的利益造成损害，使得员工积极性下降。 三、航空设备企业薪酬治理的改善对策 企业对工资的制定要本着公正、鼓励、合理原则，这就要求企业对原有薪酬制度进展合理的改革和创新。 1、建立有竞争性的薪酬制度。 想要建立有竞争性的薪酬制度就要对员工进展竞聘上岗，使得员工职位与力量相匹配，在对薪酬制度进展改革和创新
28、的同时对员工的职位进展合理配置，多考虑员工工作力量，而非工龄长短，建立科学的升职考核机制，对真正有力量可以胜任职位的员工进展升职加薪，促进员工薪酬的公正性和公开性。 2、实行以岗位工资制为主的薪酬制度。 企业要依据地区最低生活保证额为根底制定根底工资。在此根底上对员工实行岗位工资制，即依据员工岗位的不同制定不同级别的工资，例如：工作性质较为稳定，工作较轻松的岗位，因其对员工力量上的要求不是很高，不会有过大的工作压力，所以对其工资的制定就不能过高；对于一些技术性较强、简单程度较高或者工作中存在风险、工作压力较大的岗位制定较高的工资额度，例如设计员、数控加工中心编程人员、有毒有害操作工等职位。 3
29、、技术与治理相结合，进展多样化的薪酬体系。 企业要依据实际状况对不同类型员工实行不同的薪酬制度，以员工的力量和技能为根底，进展多样化薪酬体系，用科学的手段将不同因素有机结合，来满意不同层次员工的需求。航空设备企业要依据人才的不同特点，不同层次实行不同的薪酬制度，同时企业的工资薪酬水平还要有肯定的竞争力，以到达吸引人才，留住员工的目的。综上所述，制定详细的薪酬制度时，既要使得薪酬制度满意不同人才不同岗位的需求，还要与企业经营效益、当地劳动力市场等因素相结合，通过薪酬凹凸差异，鼓励员工的工作积极性，而且企业的根本工资要满意员工生活需要，并具有肯定的市场竞争力，吸引更多的优秀人才，到达内外均公正的效
30、果。航空设备企业的人力部门要从薪酬的根底和标准进展设定，对薪酬构造、薪酬制度进展设计，依据员工的进展和薪资的提升三个层面对薪资制度进展设定，要表达薪资制度的公正原则。 企业薪酬治理制度 篇六 【摘 要】中小企业在国民经济中占有非常重要的地位，已成为国民经济进展中最快速、最有活力的一支力气，是科技创新的有生力气，是体制创新的推动力气，是安排社会就业的最大载体，吸引优秀人才加盟并留住人才是中小企业的最大竞争优势，而其关键就在于解决好员工的薪酬问题。本文针对我国中小型企业在薪酬治理方面存在的缺乏之处，结合中小型企业的特点，试图探究出适合我国国情的中小型企业薪酬治理的科学方法。 【关键词】中小企业；薪
31、酬治理；意见 一、目前我国中小企业薪酬治理中存在的主要问题 （1）无视薪酬体系中的“内在薪酬”。目前，中小企业对员工的酬劳一般采纳根本薪酬加绩效薪酬或根本薪酬加提成的方法。依据赫茨伯格的双因素理论，经济性薪酬这种“外在薪酬”主要属于一种保健因素而非鼓励因素。企业无视非经济性酬劳即个人进展时机、成就感等“内在薪酬”。(2)薪酬构造中可变比例太低。当今大局部中小企业薪酬战略的最重要特征之一，就是除了组织的高层治理人员和销售部门的人有资格获得不确定的奖金或参加年度奖金规划之外，大多数其他人都只能拿根本工资，再加上绩效加薪和生活本钱加薪，薪酬构造中可变比例太低。(3)薪酬体系缺乏鼓励作用。许多中小企业
32、工资普遍偏低、福利少，许多中小企业的员工除了每月的工资，很难享受到诸如养老保险、医疗保险、失业保险、住房补贴或其他福利待遇。大局部中小企业没有实行对核心员工的长期鼓励，企业缺乏吸引力和分散力。(4)高管人员与一般员工之间的薪酬待遇差距过大。近几年来，国内中小型企业在薪酬治理方面存在的另一个问题就是企业的高层治理人员的薪酬待遇与一般员工之间差距较大，易引起一般员工的不满。 二、中小企业薪酬问题产生的缘由分析 1、制度缺陷。目前，我国中小企业主要由民营企业构成。一般是有血缘关系相连的家族作为大股东掌握企业经营，单个业主集全部权与经营权一身，形成了家族制的企业治理构造，不重视企业制度建立，缺乏对决策
33、层的有效约束机制，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了进展之路，规模渐渐扩大时，家长式的治理模式便会诱发一系列的问题。 2、薪酬的不合理。 （1）定额不合理。局部采纳计件付酬的企业，由于定额的制定缺少科学性，任务饱满时造成员工收入过高，于是便降低定额，削减工资支出，导致员工收入下降；而任务不饱满时，又将导致员工收入过低。 （2）薪酬的不公正。现阶段，我国中小企业规模普遍较小，资金力气薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力气开出高额的薪资。由于我国中小企业普遍缺少合理、标准的薪酬体系，缺少岗位分析，不同岗位的相对职能价值表达不出
34、来，导致重要岗位的薪资与一般一般岗位的薪资无明显差距，造成事实不公正。一些中小企业的薪酬体系不能表达员工的个人奉献。而另一些实行绩效考核的中小企业，其薪酬体系虽与绩效直接相关，但由于考核不标准，缺乏客观的依据和科学的方法，考核流于形式，绩效薪酬的发放主要还是依据主管人员的推断，与员工的业绩挂钩少，导致员工工作“干多干少一个样”。 （3）薪酬治理理念滞后。不少中小企业对厂房、设备方面投资热忱颇高，对于员工的薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬治理理念相当滞后，方法与技术导入缺乏。在企业创业阶段，那时企业初创，规模孝人员少、构造简洁、薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余
35、地监控企业运作，把握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随便”中合情合理。 三、对我国中小企业薪酬治理对策建议 1、薪酬构造要适应中小企业各阶段的战略目标。企业有其生命周期，分为创业期、成长期、成熟期、衰退期。每个时期，企业都会有不同的战略目标，所以薪酬构造设计应当依据其自身状况，选择适应企业各个阶段战略目标的薪酬构造，这样才能很好地促进中小企业进展。企业选择薪酬战略在依据其经营战略的同时，还需结合企业所处的不同阶段，实行不同的薪酬战略。对于那些处于快速成长的企业，经营战略是以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持全都，薪酬战略应当具有较强的鼓励性，形成一个有魄力的、企业型的领导班子。要做到这一点，企业应当着重将高额酬劳与中高程度的嘉奖相结合。虽然这种做法风险较大，但是，企业可以快速成长，回报率也高。对于处于成熟阶段的企业，其经营战略根本上以保持利润和爱护市场为目标。与此相应，薪酬战略应以嘉奖市场开拓和新技术开发及治理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的酬劳与中等的嘉奖相结合。对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。与这种战略目标相适应，薪酬战略则应实行低于中等水平的根本工资、标准的福利水平，同时采纳适当的刺激与鼓舞措施并直接与本钱掌握相联系，避开供应过高的薪酬。 企业薪酬治理制度 篇七