企业绩效考核管理方案员工绩效考核管理方案(五篇).docx

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1、 企业绩效考核管理方案员工绩效考核管理方案(五篇)企业绩效考核治理方案 员工绩效考核治理方案篇一 目的在于透过对员工必需期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、嘉奖表彰等带给客观牢靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有规划地改善工作，以保证公司营运与进展的要求。 其次条、绩效考核原则。 1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发觉员工工作的特长、短处，以扬长避短，有所改善、提高; 2、考绩应以规定的考核工程及其事实为依据; 3、考绩应以确认的事实或者牢靠的材料为依据; 4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。 第

2、三条、适用范围。 本规章除以下人员外适用于公司全员。 1、考核期开头进人公司的员工; 2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者; 3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者; 4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 第四条、本公司员工考核分为试用考核、平常考核、年终考核三种。 (一)考核依本公司人事规章规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参与试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或辞退，应附试用考核表，注明详细事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。 (二)平常考核 1、各部

3、门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进展考核，其有特别功过者，应随时报请奖惩。 2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的参考。 (三)年终考核 1、员工于每年12月底进行总考核1次。 2、考核时，担当初考各部门主管参考平常考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。 第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。 第六条、考核标准 (一)人事考核的种类。 人事考核能够分为两种： 1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必需时间当职务的潜力，进展评定。 2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必需时间务工作完成的状况，进展评定。 (二)人事考核务必把握的潜力。

4、 人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力;显在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在潜力，可依据学问技能、体力以及阅历性潜力来把握;显在潜力，则可能透过工作业绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。详细包括： 学问、潜在潜力、体力、潜力、阅历性潜力、显在潜力、工作业绩和质量、态度 第七条、考评者的职责。 1、第一次考评者，务必站在直接监视的立场上，并且，对于想要共性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务必予以注明。 2、其次次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要共性强调的评分和评语，或与

5、第一次评定有明显差异的地方，务必予以注明。 共性在遇到与第一次评定有显著差异的状况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。 在不能做出调整的状况下。至少就应把其次次评定的结果，告知给第一次考评者。 3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。 4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。 5、为了使人事考核公正合理的进展，考核者务必遵守以下原则： (1)务必依据日常业务工作中观看到的详细事实作出评价。 (2)务必消退对被考核者的发反感、怜悯心等偏见，排解对上、对下的各种顾虑，在自己的信念根底上作出评价。 (3)考核者应依据自己作出的评价结论，对被考核

6、者进展扬长补短的指导教育。 (4)在考核过程中，要留意加强上下级之间的沟通与潜力开发，透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和推举，以便上下级之间相互理解。 第八条、考核结果的运用。 为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人事治理的待遇方面的工作中去，做法如下： 1、教育培训。 治理者以及教育工作负责人，在思索教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此把握教育培训，进而是开发、利用员工潜力工作的关键。 2、调动调配。 治理者在进展人员调配工作或岗位调动时就应思索事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的潜力。 3、晋升。 在依据职能资格制度进展晋升

7、工作时，就应把潜力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求标准化的。 4、提薪。 在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，打算提薪的幅度。 5、嘉奖。 为了能使嘉奖的安排对应于所做的奉献，就应参照业绩考核的评语进展。 第九条、考核结果的反应 部门经理透过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定资料与过程告知被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培育和进展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。 第十条、考核表的保管与查阅 (一)考核表的保管。 1、保管者。 考核表由规定的保管者加以保管。 2、保管期限 考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考

8、核表，自退休、退职之日起，保存一年。 (二)表资料的查阅。 治理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关资料时，能够向考核表的保管者提出查阅要求。 第十一条、考核者的培训 (一)在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。 (二)培训包括： 1、理解考核制度的构造; 2、确认考核规定; 3、理解考核资料与工程; 4、统一考核的基准。 第十二条、人力资源部负责考核考绩的规划和详细组织工作。 企业绩效考核治理方案 员工绩效考核治理方案篇二 一、总则 为标准公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、绩效考核目的 1、在公司造就一支业务精干的高素养的、高境地的、具有高度分散力和团队精神的人才队伍，

9、并形成以考核为核心导向的人才治理机制。 2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。 3、准时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估，确定成绩，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改良做好预备。 4、通过客观公正的评价进展合理的绩效奖金安排，树立以业绩为导向的绩效文化。 5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退供应参考依据。 四、绩效考核原则： 1、根本原则：客观、公正、公开、公正。 2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。 3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性; 4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下

10、属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程治理，提高个人的力量及素养水平以促进持续的绩效改良。 五、绩效考核对象 1、公司部门经理级、主管级、一般级治理干部 2、另有以下状况人员不在考核范围内： 2.1 试用期内,尚未转正员工 2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工 六、绩效考核周期：月度考核 详细地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成 七、考核责任 1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效治理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观看、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进展绩效改良，供应必要

11、的反应和指导，帮忙下属完成绩效规划和到达绩效目标，对下属进展绩效评估，与下属进展持续的绩效沟通。 2、公司总经理：依据公司年度目标和规划，制定各部门(负责人)的考核指标并进展考核，对各部门的考核结果进展审核，对各部门工作进展指导，促进整体绩效目标的达成和提高。 3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反应，向员工和主管供应指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。 八、绩效考核流程 设定绩效考核指标?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈 1、设定绩效考核指标 1.1 依据公司的年度经营规划目标，由总经理设

12、立各部门月度绩效目标，部门经理依据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必需完成的工作 1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在月度绩效考核任务书上签字确认。 1.3 工作过程中可依据实际需要对任务目标进展必要的调整。 2、绩效考核与评估： (1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成状况，对下属工作结果进展评分，评分方法参考月度绩效考核任务书中说明。然后按分数排序并依据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。 (2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的根底上，对公司团队作出突出的奉献的;为公司挣得了荣誉或降低了本钱的;主动担

13、当额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素养技能，使工作绩效有显着提高的。 (3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。 (4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正值理由不听从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。 (5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的.;泄露公司商业隐秘或财务隐秘的;未能准时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私舞弊;被有效投诉的。 (6)对被评为“

14、1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。 连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。 3、绩效考核操作程序： (1)、考核对象先自评，目的是让全部被考核人积极参加到绩效考核中来，被考核人根据月度绩效考核任务书，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评 (2)、上级复评：直接主管对员工的表现进展复评，并对考核绩效定义最终评定，然后汇总部门考核发送行政人事。 (3)、行政人事：行政人事帮助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月全部被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。

15、 4、绩效面谈： (1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。 (2)被评为“1、3、4”员工，必需由其上司(总经理)进展面谈。 (3)绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。 九、绩效工资基数等级： (1)部门正副经理：800元 (2)部门主管：700元 (3)一般员工：600元 绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放;绩效定义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放;绩效定义为3级员工，绩效工资按基数的80%发放;绩效定义为4级员工，绩效工资按基数的50%发放。 十、绩效工资发放 治理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。 十一、绩效考核申(投)诉 考核申

16、诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特别程序。 (1)、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在赐予解释与说明后，仍不能达成全都的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进展调查协调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明缘由并正式书面回复员工，如属直接上司有意犯难、公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩处。 (2)、考核申诉的同时必需供应详细的事实依据 企业绩效考核治理方案 员工绩效考核治理方案篇三 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、治理目标) 2.生产安全治理效果(人/物/机/环/法的安全状态) 3.相关技术/

17、品质的掌握或改进 4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5.6s治理、iso执行状况、制度落实状况 工作技能 1.业务学问技能、治理决策的力量 2.组织与领导的力量 3.沟通与协调的力量 4.开拓与创新的力量 5.执行与贯彻的力量 工作素养 1.任劳任怨，竭尽所能达成任务 2.工作努力，份内工作特别完善 3.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4.职业道德与操守，注意个人举止，维护公司形象 5.工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1.听从工作安排，勤勉、恳切 2.团结协作，团队意识 3.守时守规，务实、主动、积极 4.不铺张时间，不畏劳累，无怨言 5.工作精神面貌：是否乐观

18、、进取 考评人签名本人：直属：经理：总经理： 评估得分工作业绩平均分4+工作技能平均分2+工作素养2+工作态度2=分 出勤及奖惩 (由人事供应信息).出勤：迟到、早退次0.5+旷工天4+事假天0.5+病假天0.2=分 .惩罚：罚款/警告次1+小过次3+大过次9=分 .嘉奖：表扬次1+小功次3+大功次9=分 总分评估得分分-分-分+分=分 级别划分a级(超过标准或达标/优秀或良好)：90100分; b级(根本到达标准要求/一般)：8089分; c级(接近标准要求或相差不多/合格)：7079分; d级(远低于要求标准/差、需改良)：69分以下 企业绩效考核治理方案 员工绩效考核治理方案篇四 为确保

19、公司战略目标的顺当实施，透过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。 一、绩效考核原则 1、“四公原则”：即“公正、公开、公正、公正”，执行公正，过程公开，评价公正，实施公正，考核应就事论事而不行将与工作无关的因素带入考核工作; 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据; 3、反应原则：考核者在对被考核者进展绩效考核的过程中，需要把考核结果反应给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题准时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反应，一月一鼓励，一年一兑现。 4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不

20、应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩; 6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值奉献。 二、绩效考核人员范围 1、集团公司本部部门经理、副经理及员工; 2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工; 3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及治理人员; 4、参控股企业外派人员。 三、绩效考核周期 1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，依据年初确定的目标职责及月度的工作规划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日15日，下半年考核

21、时间为次年1月1日15日。 2、考核期假如由于特别缘由需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。 四、绩效考核机构 成立亿利资源集团公司考评委员会。 主任：执行总裁 副主任：运营总监 秘书长：人力资源部经理 成员：副总裁、总监、各部门经理 各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会 五、绩效考核资料及方法 实行180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标治理的考评方式进展考评 (一)中层以上人员 企业经理 为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五局部组成。分别 为：经营指标、员工队伍建立、企业进展规划及实施方略、综合素养(治理潜力、执行潜力、改革创新潜力

22、、廉洁自律、与员工的沟通)上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、经营指标 以年初职责书签订指标为考核资料(硬指标)：(主要生产加工企 业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、本钱等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票拒绝。 权重占总考核的80% 考核主体：考评小组评定、综合治理部带给考核指标 考核周期：月度督察、半年考核 2、企业进展规划及实施方略 企业进展规划及实施方略是

23、指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的进展规划及详细实施方略;权重占总考核的10% 考核主体：自评结合直接上级的方法进展;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、员工队伍建立 员工队伍建立是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素养 的提升程度;权重占总考核的5% 考核主体：实行自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评 定相结合的方法进展;权重分别为10%、70%、20%。 考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素养 综合素养包括考核者的治理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工沟通状况;权重占总考核的5% 考核主体：实行自评、

24、直接上级与本企业员工评定相结合的方法进展;权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 5、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。 考核主体：由自评与直接上级相结合的评定方法;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 部门经理 为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五局部组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接收辖范围的员工队伍建立、综合素养(专业潜力、治理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满足度)上级临时交办任务的完成状况。六

25、项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。 考核主体：综合治理部带给指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作规划为考核资料。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。 考核主体：自评与考评委员会相结合的方法;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务规划及实施方略 职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司 战略规划

26、的高度上提出职能系统的业务规划及详细实施方略;权重占总考核的10% 考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、 30% 考核周期：月度督察、半年考核 4、直接收辖范围的员工队伍建立 直接收辖范围的队伍建立是指本部门或本职能系统所直接收辖业务人员搭配的合理性及人员综合素养的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15% 考核主体：实行自评、直接上级评定与直接收辖的员工评定相结合的方法进展;权重分别为10%、70%、20% 考核周期：半年考核 5、综合素养 综合素养包括考核者的专业潜力、治理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户满足度;权重占总考核的10% 考核主体

27、：专业潜力、治理潜力、执行潜力、学习创新潜力实行自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的方法进展;权重分别为10%、40%、50% 客户满足度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。 考核周期：年度考核 6、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作规划内的工作资料;权重占总 考核分数的5%，有一项任务按要求完成嘉奖10分，依次累加。注：上级临时交办的任务资料不能超出被考核者的业务和职能范围。 考核主体：由自评结合直接上级评定的方法进展;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 企业绩效考核治理方案 员工绩效考核治理方案篇五 一、总则 为标准公司对员工的考察与评价，特制定

28、本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境地的、具有高度分散力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才治理机制。 2、准时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估，确定成绩，发觉问题，为下一阶段工作的绩效改善做好预备。 3、为同方中层治理、技术类员工的职业进展规划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种治理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进治理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的治理指标，和员工实际工作中的客观事实为根本依据; 2、以员工考核制

29、度规定的资料、程序和方法为操作准则; 3、以全面、客观、公正、公开、标准为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营治理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有以下状况人员不在考核范围内： 1、试用期内，尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司聘请调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行

30、 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善规划，新的绩效目标共同进展争论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的大事进展调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进展汇总，新的绩效目标进展备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进展考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度询问、执行监视、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副

31、总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。详细权限见下表： 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间

32、接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最终核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部特地设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为治理类与技术类业务类，并特地设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，详细如下

33、： 各类员工考核权重比例图： 考核工程职位类别经营治理类职能治理类技术类 业绩考核约占70%50%40% 潜力考核约占15%30%30% 态度考核约占15%20%30% 员工考核总得分=业绩分+潜力分+态度分 八、考核表 1、考核表按工作性质进展分类，分为经营治理类和职能治理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门讨论和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必需通用性的评分参考表，各部门可依据本部门实际状况对考评因素和要点进展调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评构造和要素赋分。 2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员

34、会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级：特优秀、优秀、中等、有待提高、急需提高。 考核总分：95分以上、8595分、70-84分、50-69分、50分以下。 2、考核等级比例掌握： 为削减考核的主观性及心理误差(晕轮效应，比拟效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例掌握，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5% 优秀人数：不超过本部门(分

35、公司)员工总数15% 中等人数：占本部门(分公司)员工总数65% 有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10% 急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5% 注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给详细的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作程序： 1、员工自评：根据“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进展自我评估 2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进展复评。 3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最终认定。 补充推举： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时： 1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、如员工再次自评分数变化不大时

36、，直接主管能够进展复评，并向该员工的间接主管说明状况 3、当员工自评分数与直接主管分数消失档级上的差异，推举主管就应与该员工进展面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最终考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、推举该员工主管与员工进展面谈，并完成“绩效面谈表” 2、如有必要，可另外附详细的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特别程序。 2、部属与直接主管争论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进展协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进

37、展调查协调。 3、考核申诉的同时务必带给详细的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进展调整，调整原则如下： 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 优秀员工：岗位津贴不作调整，在时机适当时，可作职务晋升处理 中等员工：岗位津贴不作调整. 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作

38、晋升处理。 若年中考核再评为“有待提高”，且在其次次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 该员工岗位津贴在年度考核完毕后下调一级。 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进展年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司连续聘用，但岗位津贴在其次次年度考核开头前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终打算权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为2022年-月10日。 /span