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1、建立符合市场竞争力的薪酬体系建立符合市场竞争力的薪酬体系提升银行核心竞争力咨询项目提升银行核心竞争力咨询项目绩效管理体系优化设计方案绩效管理体系优化设计方案（初稿）（初稿）2007年年12月月CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved2项目进展说明项目进展说明9.9.实施实施实施实施支持支持支持支持7.7.员工职业员工职业员工职业员工职业发展通道设发展通道设发展通道设发展通道设计计计计6.6.绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理体系设计体系设计体系设计体系设计5.5.薪酬激励薪酬激励薪酬激励薪酬激励体系设计体系设计体系设计体系设计4.4.总部及总
2、部及总部及总部及分支机构分支机构分支机构分支机构的定岗定的定岗定的定岗定的定岗定编编编编3.3.职位评估职位评估职位评估职位评估3周周3周周1周周8.8.沟通与变革管理沟通与变革管理沟通与变革管理沟通与变革管理2.2.组织机组织机组织机组织机构的梳理构的梳理构的梳理构的梳理职位梳理职位梳理职位梳理职位梳理职责明晰职责明晰职责明晰职责明晰1.1.项目准备项目准备项目准备项目准备5周周2周周u实施现场指导u电话热线技术支持和答疑解惑u针对中层的培训和宣讲u根据需要进行免费修订设计方案搭建符合B银行运作、简明高效、易于操作的员工职业发展体系；逐步建立起具激励和牵引作用的员工双轨道职业发展体系设计员工
3、职业发展道路；绩效体系设计框架B银行指标体系绩效管理文档12u梳理现有组织机构、职位设置与职责分工u选取基准典型职位，培训辅导相关单位主管完成所属单位组织图与职位说明书u项目准备u项目启动会议u项目访谈3u根据华信惠悦全球职等评估系统(GGS)，对基准典型职位进行评估，制定总行、支行以职责为基础的职等架构u确定总行、支行的职位序列u确定分支机构职位设置标准及编制标准u制定与运营战略紧密联结的整体奖酬策略u分析各基准职位的市场竞争力u设计薪酬结构u变动奖金与激励方案设计u制定与运营战略紧密联结的绩效管理体系CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserv
4、ed3B银行绩效管理体系诊断发现银行绩效管理体系诊断发现B银行绩效管理现状银行绩效管理现状建议改进方向建议改进方向绩效管理流程不健全，计划、沟通环节有待进一步提高绩效结果运用单一，绩效效果不突出绩效指标体系不尽完善，考核周期与业务特征不尽匹配绩效考核流于形式，个人考核与团队考核没有充分结合增强人力资源管理各模块的协同效应，突出绩效结果与薪酬、人员能力发展等其他人力资源管理领域的运用健全并完善绩效管理流程，强化绩效管理过程中的沟通环节完善指标体系，建立绩效指标与银行发展战略的关联度和支持性根据岗位性质和指标特点适当确定绩效考核周期将个人考核与团队考核相结合，充分体现个人绩效与团队绩效的关联Cop
5、yrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved4B银行绩效管理体系设计核心要点银行绩效管理体系设计核心要点强化个人绩效强化个人绩效兼顾团队绩效兼顾团队绩效战略出发战略出发通过指标分解通过指标分解牵引员工行为牵引员工行为根据B银行的发展战略设计公司层指标并依据关键成功因素逐层分解出部门层面和岗位层面的绩效指标库，从而确保战略的牵引作用。通过同时与个人绩效与团队绩效挂钩的方式来增加组织团队的合作性。根据对B银行前期绩效体系的诊断发现，本次绩效管理体系优化设计方案的两大核心要点是绩效指标体系的战略连接度及完善性，以及个人绩效与团队绩效在绩效考核中的兼顾个人绩
6、效综合得分个人绩效考核得分个人绩效权重=团队绩效考核得分团队绩效权重+CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved5绩效考核内容绩效考核内容绩效考核对象绩效考核方式绩效考核指标及权重绩效管理要素绩效管理要素绩效考核周期绩效考核主体绩效考核评分方式绩效考核结果运用绩效考核结果运用薪酬回报员工发展绩效管理工具与流程绩效管理工具与流程绩效考核组织与相关责任人绩效管理各环节流程绩效管理工具与表单绩效管理绩效管理设计框架设计框架绩效管理体系设计框架绩效管理体系设计框架CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreser
7、ved6绩效管理的考核对象绩效管理的考核对象岗位层级岗位层级业务经营业务经营业务管理业务管理支持保障支持保障操作层操作层坐席员岗综合柜员岗贴现业务操作岗系统管理岗支付结算管理与反洗钱控制岗出纳岗行政管理岗核心专业核心专业层层业务拓展岗营业部副经理同业资金业务岗外汇资金交易岗业务管理岗客服中心负责人法律事务岗合规管理党群事务岗稽核岗中管层中管层部门正副总及总助支行行长、副行长、行长助理部门正副总及总助部门正副总及总助高管层高管层高管高管高管本优化方案涉及的考核对象为除高管层以外的其他所有岗位通过岗位矩阵将岗位分到各种类别中，以体现不同岗位的业务特征、工作产出、工作重点岗位矩阵中各岗位对应的指标、
8、权重、薪酬固变比等都将有所不同绩效考核对象主要包括各部门、支行负责人和员工，高管层的绩效考核见高管激励报告CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved7绩效考评方式绩效考评方式在绩效考核中，采用了团队绩效和个人绩效相结合的方法，希望以此为导向激励员工更多的关注团队绩效，以达到促进全行综合发展的目的个人绩效考核得分个人绩效考核得分由岗位任职者的绩效达成情况决定，该分数项考虑了由员工个人努力带来的绩效结果团队绩效考核得分绩效权重团队绩效考核得分由被考核岗位所在的团队绩效完成情况决定，该分数项考虑了由于团队共同努力而带来的绩效结果权重的设置决定了个人
9、绩效结果与团队绩效结果的达成对于岗位任职者最终绩效得分的影响比例个人绩效个人绩效综合得分综合得分个人绩效个人绩效考核得分考核得分个人绩个人绩效权重效权重=团队绩效团队绩效考核得分考核得分团队绩团队绩效权重效权重+其中：CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved8权重设计要点权重设计要点各岗位指标权重总和为各岗位指标权重总和为100%随着岗位层级的递增，其绩效考评与团队挂钩的比例逐渐上升随着岗位层级的递增，其绩效考评与团队挂钩的比例逐渐上升高管层的绩效考核会和银行层的绩效挂钩比例较大高管层的绩效考核会和银行层的绩效挂钩比例较大较低层及的员工主要
10、对自己岗位的绩效目标做出贡献，其对部门层面的影响程度有限较低层及的员工主要对自己岗位的绩效目标做出贡献，其对部门层面的影响程度有限团队绩效与个人绩效的权重设置团队绩效与个人绩效的权重设置不同层面的岗位对个人和团队绩效的影响程度是不同的，因此相应的个人绩效与团队绩效在绩效考核中的权重也是不同的层级层级团队绩效团队绩效：个人绩效：个人绩效操作层操作层30%：70%核心专业层核心专业层30%：70%中管层中管层40%：60%高管层高管层60%：40%CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved9B银行的绩效指标体系银行的绩效指标体系部门总经理个人银行
11、部公司银行部国际业务部计划财务部部门及支行部门及支行绩效指标绩效指标岗位绩效指标岗位绩效指标公司绩效公司绩效指标指标公司使命与公司使命与战略目标战略目标团队团队指标指标个人个人指标指标在部门层面的绩效指标基础之上增加人员管理类指标即为部门负责人的个人绩效考核指标CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved10B银行个人指标与团队指标银行个人指标与团队指标个人指标个人指标团队指标团队指标部门负责人本部门的绩效考核指标人员管理类考核指标团队管理指标旨在强化部门负责人的业务指导和领导管理能力，例如：下属业绩达成率、员工满意度、关键员工离职率、干部满意
12、度等每年确定的全行考核指标部门员工由部门指标承接到相应岗位的业绩指标由部门长根据岗位性质与职责补充的工作目标所在部门的绩效考核指标由于部门负责人和部门中的员工其工作的影响范围、承担的责任不同，其“团队指标”与“个人指标”的层面也会不同CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved11关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）来源于公司战略和部门/岗位核心职能；具有常规性、例行性、可量化分解等特征针对长期性、过程性、辅助性，且难以量化的主要工作；定性评价居多完整的完整的绩效指标绩效指标工作目标设定（工作目标设定（GS）构建绩效指标库时，绩效指标可分
13、为关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两种类型KPI指标用于衡量基于全行战略目标和所在部门/岗位核心职能的要求、具有常规性、例行性、可量化分解等特征的工作成果，工作目标用于衡量重要但难以量化考核的工作同时将阶段性工作目标达成作为当期考核指标的补充项，该类指标来源于领导交派任务、临时性项目、阶段性工作改进计划，用于衡量部门/岗位承担的偶发性、临时性、阶段性的工作成果绩效指标的构成绩效指标的构成储蓄目标完成率利润率人均贷款量例如：信息数据收集分析质量培训课程效果财务报表质量例如：CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved12绩效考核指标设
14、定原则绩效考核指标设定原则无论设定KPI指标还是工作目标都应遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则重要性重要性原则原则要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好。时效性原则时效性原则明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据。挑战性原则挑战性原则具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现。可实现原则可实现原则指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的。可衡量原则可衡量原则可定期准确完整地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（阶段效果、时间节点等）。
15、具体性原则具体性原则体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准。KPIKPI指标指标与工作目标与工作目标设定原则设定原则“S”“M”“A”“R”“T”部门绩效指标需要侧重围绕着B银行的业务特点和业务战略，当业务战略发生变化时，必须重新审视一系列的部门绩效指标；指标是相互联系的，而不是关注于数量。部门绩效指标不能过多，否则难以突出工作重点，应关注于有能力做到又必须做到的。CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved13B银行关键绩效指标体系的设计借鉴平衡记分卡的理念和思路，银行关键绩效指标体系的设计借鉴平衡记分卡的理念和思路，保
16、证与全行战略的连结度保证与全行战略的连结度平衡计分卡用于系统阐释全行战略，并将全行近期经营目标和远期发展目标转变成一系列可衡量的绩效指标，使得绩效管理成为贯彻全行战略的有效工具战略性：战略性：平衡计分卡将公司的战略目标，近期经营目标和远期发展目标转变成一系列可衡量的业绩指标，使绩效与经营结果联系起来，较为明确地向员工传达公司的工作重点和业务发展关注点逻辑性：逻辑性：平衡计分卡由财务、客户、内部流程、学习发展四个维度构成，四个维度间具有因果关系，即学习发展为银行发展的动力基础，支撑银行改善关键内部运营流程，进而确保客户需求得到满足，最终实现银行的财务目标综合性：综合性：平衡计分卡的四个维度可以综
17、合衡量银行各方面业绩，促使银行实现短期经营业业绩与长期效益之间的平衡，内部客户和外部客户之间的平衡，财务结果与非财务结果之间的平衡平衡计分卡的理念平衡计分卡的理念内部营运维度管理流程改善业务流程改善客户维度 客户满意度 品牌忠诚度市场渗透率财务维度净资产回报率销售净利率总资产周转率滞后指标结果导向前置指标动因导向(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)学习与成长维度员工生产力员工满意度信息系统完善(+)(+)(+)(+)CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved14说明说明财务维度财务维度客户维度客户维度内部运营维
18、度内部运营维度学习发展维度学习发展维度财务维度可显示出银行的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润、规模、成本控制等)的改善作出贡献中间业务收入增长率、成本控制、存贷业务利润虑市场份额、客户保有率、新客户获得率、顾客满意度、细分客户利润率明确银行发展所必须擅长的关键内部流程，重视的是对客户满意度和银行财务目标营销最大的内部流程，包括创新流程、经营流程、售后服务流程等新产品平均上市时间、交叉销售率、新产品收入贡献占比、数据差错虑学习与发展维度指主要指人员素质、信息系统和组织文化建设三个方面。学习发展维度为其他维度的目标提供了基础架构，是驱使银行持续获得卓越成果的源泉员工满意度、关键岗位
19、流失率、信息数据统计的及时/准确性、员工平均接受培训时间衡量银行将要竞争和获取的目标客户和市场，可以通过时间、质量、性能、服务、成本等方面考核指标示例指标示例平衡计分卡的财务、客户、内部运营和学习发展四个维度的定义和指标说明如下：B银行关键绩效指标体系的设计借鉴平衡记分卡的理念和思路，银行关键绩效指标体系的设计借鉴平衡记分卡的理念和思路，保证与全行战略的连结度保证与全行战略的连结度示 例CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved161、财务维度、财务维度2、客户维度、客户维度成功要素成功要素公司绩效指标公司绩效指标成功要素成功要素公司绩效指标
20、公司绩效指标股东收益最大化总资产总收入C1掌握客户需求与风险要求，提供有针对性的服务与产品细分产品市场占有率各重点业务收入占比资产利润率资本利润率拨备前利润C2增强渠道便利性、提高市场渗透客户满意度品牌建设（知名度、美誉度、忠诚度）F1持续发展传统业务日均存款余额日均贷款余额C3为目标客户提供专家级的金融服务新增目标（重点）客户数目标（重点)客户占比（按行业、客户质量等分类）目标（重点）客户新增业务贡献占比目标（重点）客户保有率存款年末余额增长率F2开拓非传统业务中间业务收入增长率票据业务和资金业务收入增长率F3有效控制成本、提高利润率成本收入比预算达成率基于对战略地图中主要成功要素的分析和理
21、解，形成以下绩效指标B银行全行层面绩效考核指标库银行全行层面绩效考核指标库CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved173、内部运营维度、内部运营维度4、学习发展维度、学习发展维度成功要素成功要素公司绩效指标公司绩效指标成功要素成功要素公司绩效指标公司绩效指标I1.产品结构优化新产品开发计划达成各产品业务贡献L1招聘、培养、识别、并保留优秀的员工关键员工流失率I2市场营销与客户管理各渠道业务占比（为客户提供的附加价值：分销渠道的利用）L2科学完善的内部激励机制与强调专业化的组织文化员工满意度网点优化计划达成率L3管理工具与信息系统的完善核心信
22、息管理系统建设目标完成率单一网点经营效率（存贷业务、中间业务）I3运营效率人均营业收入多产品客户数目全行重大责任事故I4风险监控不良资产拨备覆盖率资本充足率不良资产率不良贷款率新增不良贷款率流动性比例核心负债比例单一客户贷款集中度B银行全行层面绩效考核指标库（续）银行全行层面绩效考核指标库（续）基于对战略地图中主要成功要素的分析和理解，形成以下绩效指标CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved18部门级绩效考核指标库部门级绩效考核指标库各部门绩效指标主要源自基于B银行战略分解的全行绩效考核指标与各部门的核心职能财务维度客户维度内部运营维度学习
23、成长维度公司公司KPIKPI部门职责部门职责部门绩效指标部门绩效指标业务经营、业务管理部门等与银行战略目标实现联系较为直接的部门，其KPI指标主要源自全行KPI的分解；支持保障、职能管理部门等与银行战略目标实现联系较为间接的部门，其KPI指标更多源自于部门核心职能的提炼。说明说明CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved19依据全行级的绩效指标和各个部门的主要职责与使命，进行层层分解形成各部门的绩效指标库部门绩效考核指标库示例部门绩效考核指标库示例示 例CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserv
24、ed20岗位级绩效考核指标设置岗位级绩效考核指标设置岗位级绩效指标设置：岗位级绩效指标设置：部门负责人的个人指标：为全面、系统、有效地实现公司战略目标，其绩效指标依据平衡计分卡的四个维度构成，由部门指标和团队管理指标构成；部门内员工的考核指标：明确了部门绩效考核指标后，使用平衡计分卡的设置思路，从部门指标进行承接、分担，同时部门负责人根据当期工作和各岗位职责性质补充35项目工作目标岗位级指标中由部门指标承接和分配的指标所占评分权重应该相对较高，而由工作目标与工作职责补充的指标所占评分权重应该相对较小示 例CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserv
25、ed21绩效考核内容绩效考核内容绩效考核对象绩效考核方式绩效考核指标及权重绩效管理要素绩效管理要素绩效考核周期绩效考核主体绩效考核评分方式绩效考核结果运用绩效考核结果运用薪酬回报员工发展绩效管理工具与流程绩效管理工具与流程绩效考核组织与相关责任人绩效管理各环节流程绩效管理工具与表单绩效管理绩效管理设计框架设计框架绩效管理体系设计框架绩效管理体系设计框架CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved22注释：注释：绩效评价：绩效评价：不评分，根据各项考核指标对员工工作绩效表现进行反馈；绩效考核：绩效考核：根据员工KPI指标与工作目标完成情况评分。业
26、务经营部门：业务经营部门：总行和支行适用两率考核的部门及岗位B B银行各类部门银行各类部门/岗位绩效考核周期建议岗位绩效考核周期建议机构机构管理层级管理层级考核周期考核周期绩效工资发放周期绩效工资发放周期说明说明支持保障部门部门及其负责人半年度评价、年终考核年度兑现对于部分支持保障类操作层的员工由于其工作性质多为重复性简单劳动，为降低管理成本，不建议采用KPI，而是直接排序考核。例如物业管理岗，建议可以采取由部门长直接按照优（90%-100%)、良(7680%)、中(60%-75%)、差(60%以下）的方式进行分类排序并折算成为相应的分数原则上按照个人绩效考核周期考核并发放绩效工资（最多不要超
27、过80%）；团队绩效考核周期相对较长，至团队绩效考核周期结束时，根据团队绩效考核结果测算当期应发放绩效工资，结合已发放绩效工资计算，多退少补中心经理季度考核根据考核指标可以获取的信息周期按照季度发放一般员工季度考核业务管理部门部门及其负责人半年度评价、年终考核年度兑现中心经理季度考核根据考核指标可以获取的信息周期按照季度发放一般员工季度考核业务经营部门部门及其负责人半年度评价、年终考核年度兑现中心经理月度考核根据考核指标可以获取的信息周期按照月度发放一般员工根据部门/岗位性质与工作特点，考核操作的难易程度，以及绩效体系建设推进需要，建议B银行各部门岗位绩效考核周期如下：CopyrightWat
28、sonWyattWorldwide.Allrightsreserved23考核周期详解年度考核考核周期详解年度考核每年1月1日-12月31日为一个财政年度。各层级岗位绩效考核周期如下：12月月1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月底前设置下一财政年度绩效指标1月上旬考核上年度绩效7月上旬进行年度中期绩效评价，并根据外部环境变化调整下半年绩效指标及目标值说说明明考核对象考核对象考核周期考核周期绩效工资绩效工资总行部门及其负责人支行及其负责人半年绩效评价年度绩效考核年度发放按比例每季度预发 绩效考核评分 设置、调整绩效指标 中期绩效评价CopyrightWat
29、sonWyattWorldwide.Allrightsreserved24考核周期详解季度考核考核周期详解季度考核每年分为4个绩效考核周期，每3个月为一个周期。各层级岗位绩效考核周期如下：12月月1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月说说明明考核对象考核对象考核周期考核周期绩效工资绩效工资总部业务管理部门和支持保障部门员工支行非业务人员季度考核根据指标获得情况季度发放 绩效考核评分 设置、调整绩效指标12月底前设置下一财政年度绩效指标并分解到季度1月上旬考核上年第4季度绩效7月上旬回顾半年度计划完成情况，并根据外部环境变化调整下半年绩效指标及目标值从第2季度起，
30、每季度第1个月上旬考核上季度绩效CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved25考核周期详解月度考核考核周期详解月度考核每年共有12个绩效考核周期，每个月为一个周期。各层级岗位绩效考核周期如下：12月月1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月说说明明考核对象考核对象考核周期考核周期绩效工资绩效工资总行业务经营部门员工支行业务人员月度考核根据考核数据获得情况月度发放 绩效考核评分 设置、调整绩效指标12月底前设置下一财政年度绩效指标并分解到月度1月上旬考核上年第4季度绩效7月上旬回顾半年度计划完成情况，并根据外部环境
31、变化调整下半年绩效指标及目标值从第2个月起，每月上旬考核上月绩效CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved26绩效管理主体的职责：确定其下属的绩效考核指标与权重，指导、管理下属的绩效表现，在考评周期结束时对其绩效表现进行打分，定期反馈、为下属的绩效改进提供支持绩效管理主体选择绩效管理主体选择分管副行长分管副行长部门总经理部门总经理员工员工中心经理中心经理部门总经理部门总经理员工员工支行行长支行行长员工员工部门经理部门经理部门副总经理部门副总经理部门副总经理部门副总经理总行各部门总行各部门支行支行行长行长员工员工注解：实线：代表直接的考核权限虚
32、线：代表相关职位的任职者对下属员工工作绩效有考核的建议权，考核的决定权仍在总负责人原则上分管副行长拥有对部门正副总的绩效考核权；部门正职对副职有绩效建议权在年初的工作会议上确定各部门的绩效考核指标（KPI）和工作目标，分管副行长定期监督其所管部门的绩效并指导其绩效改进在部门绩效指标和工作目标的基础上增加团队管理指标后（一般13个指标）形成各部门负责人的考核指标在考核周期结束时，由分管副行长就其所管部门的工作表现打分得到工作目标考核项的得分人力资源部根据年初确定的计算公式计算各部门KPI的绩效得分和工作目标得分设计要点设计要点副行长副行长11CopyrightWatsonWyattWorldwi
33、de.Allrightsreserved27绩效管理主体选择（续）绩效管理主体选择（续）分管副行长分管副行长部门总经理部门总经理员工员工中心经理中心经理部门总经理部门总经理员工员工支行行长支行行长员工员工部门经理部门经理部门副总经理部门副总经理部门副总经理部门副总经理总行各部门总行各部门支行支行行长行长员工员工注解：实线：代表直接的考核权限虚线：代表相关职位的任职者对下属员工工作绩效有考核的建议权，考核的决定权仍在总负责人副行长副行长234原则上部门负责人对其部门成员有直接考核权根据年初全行工作会议分到各部门的KPI和工作目标，部门负责人设立相应岗位的KPI（如适用）和工作目标并报人力资源部备
34、案对部门内的绩效表现进行定期的监督和指导考核周期结束时，填写员工KPI目标完成情况，并根据各员工的工作目标完成情况进行打分人力资源部根据各部门负责人提供的考评表计算员工得分设计要点：设计要点：2如果部门副总有明确的分管职责，可以对分管岗位的员工绩效进行直接考核；部门总经理对考核结果有审查、审批权3中心经理对其管理的直接下属员工的绩效进行直接考核，部门总经理有绩效检查监督权、考核结果审批权4CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved28干部考评与部门负责人绩效考核的关联干部考评与部门负责人绩效考核的关联组织者：组织者：党群部参与者：参与者：银行
35、的所有中干党群部组织进行评分，形成中干的考评分数考评目的：考评目的：干部管理考评结果运用：考评结果运用：考评的结果是干部年度绩效考核的一个重要组成干部考评结果为“干部工作满意度”这一考核指标提供了考核分数主要用在干部任免、晋升、培训等方面干部考评干部考评组织者：组织者：人力资源部参与者：参与者：银行各部门总经理（副总经理）由年初全行工作计划会议决定各部门的年度绩效考核指标及相应的目标值（包括KPI和工作目标）各部门的年度绩效指标是各部门负责人年度绩效考核指标的重要组成其中KPI指标根据实际业绩表现计算得分工作目标的考核分数根据实际完成情况由分管副行长打分得到考评目的：考评目的：B银行各部门负责
36、人绩效评定和业绩改进考评结果运用：考评结果运用：绩效奖金的发放、能力发展计划等部门正副总的绩效考核部门正副总的绩效考核注意：“干部满意度”这一指标属于所有部门总经理和副总经理都应该承担的考核指标，其考核指标值由干部考评结果获得干部考评与对中层干部的绩效考核都是银行人员管理的重要部分，其中有以下一些区别CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved29绩效考核将同时考虑个人绩效考核得分和团队绩效考核得分个人绩效考核得分部门负责人的个人绩效考核结果由所管理部门的所管理部门的KPI、工作、工作目标以及团队管理指标目标以及团队管理指标完成情况决定KPI数
37、据由计划财务部或相关系统和部门提供工作目标得分由分管副行长打分评价团队绩效考核得分部门负责人的团队绩效考核结果由全行绩效考核指标（多为全行绩效考核指标（多为KPI）的完成情况决定由计划财务部或相关系统和部门提供数据个人绩效个人绩效综合得分综合得分个人绩效个人绩效考核得分考核得分个人绩个人绩效权重效权重=团队绩效团队绩效考核得分考核得分团队绩团队绩效权重效权重+绩效考核公式部门负责人绩效得分绩效考核公式部门负责人绩效得分CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved30员工的绩效考核，也考虑团队层面和个人层面的绩效考核个人绩效考核得分员工个人绩效考
38、核得分由个人个人KPI（承接于部门绩效考核指（承接于部门绩效考核指标）和工作目标（部门负责人根据该岗位当期工作重点和阶标）和工作目标（部门负责人根据该岗位当期工作重点和阶段任务设定）段任务设定）得分组成KPI数据由计划财务部或相关部门和系统提供，部门负责人根据实际情况分配工作目标得分由员工直接上级根据考核期内员工实际完成情况，打分得到团队绩效考核得分团队绩效得分由所在部门的所在部门的KPI指标和工作目标指标和工作目标得分组成KPI由计划财务部或相关系统和部门提供数据工作目标完成情况的得分由该部门的分管副行长打分得到个人绩效个人绩效综合得分综合得分个人绩效个人绩效考核得分考核得分个人绩个人绩效权
39、重效权重=团队绩效团队绩效考核得分考核得分团队绩团队绩效权重效权重+绩效考核公式员工层的绩效得分绩效考核公式员工层的绩效得分CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved31根据评价方法与考核内容的匹配原则，对KPI进行目标达成评价，对工作目标采取量表打分评价KPIKPI工作目标工作目标工作目标工作目标考核内容考核内容评价方法评价方法对每一项考核因素作不同达成程度的描述；考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述对每一项考核因素设定量化的目标值；考核时按照目标完成率评价说明说明适用于能够量化的考核内容（KPI），评价过程简单客观准确，评
40、价结果可以直接应用“量表打分法”适用于不易量化的考核内容（工作目标与能力），通过对达成程度描述的选择形成量化分数，评价结果可以直接应用绩效考核评分计算方式绩效考核评分计算方式CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved32绩绩效效%奖奖金金%0%80%100%0%80%90%100%110%120%70%80%90%100%110%120%130%140%150%门槛值门槛值目标值目标值挑战值挑战值120%绩效考核指标目标值的设立绩效考核指标目标值的设立绩效指标值说明绩效指标值说明门槛值门槛值以一定的绩效评分线做为绩效工资发放的起点，一般为绩效
41、考核指标目标值的50%80%考核结果低于门槛值时会对公司/部门总体绩效产生严重后果，将扣除全部绩效工资目标值目标值根据工作计划设定的目标绩效值100完成绩效目标时，可以100%获得预期的绩效工资挑战值挑战值在绩效达到一定水平(一般为目标绩效的120150)后，绩效激励设立封顶线。此时出现异常高的绩效分数是因为一些非员工个人努力因素而造成，例如：异常火爆的市场，或者设定的绩效指标目标值偏差过大等对于“两率考核”的部门，不设门槛值和封顶线由于绩效指标目标值的设定上的系统缺陷和外部环境的影响，在设立目标值的同时，在部分部门和岗位相应设立门槛制和挑战值130%示 例CopyrightWatsonWya
42、ttWorldwide.Allrightsreserved33单项单项KPI指标得分指标得分（指标实际完成量目标值）所占权重100KPI指标合计得分指标合计得分各单项指标得分之和财务维度财务维度（30）关键绩效指标（KPI）目标值权重实际完成情况评分评分利润率利润率510%612收入增长率收入增长率2020%22.522.5客户维度客户维度（30）关键绩效指标（KPI）目标值权重实际完成情况评分评分个金产品市场占有率个金产品市场占有率1010%1212个人理财产品收入占比个人理财产品收入占比4520%4017.7内部营运维度内部营运维度（30）关键绩效指标（KPI）目标值权重实际完成情况评分评
43、分支行平均收入支行平均收入200万万15%210万万15.7业务员人均销售收入业务员人均销售收入60万万15%75万万18.7学习成长维度学习成长维度（10）关键绩效指标（KPI）目标值权重实际完成情况评分评分部门员工满意度部门员工满意度9010859.4合计得分：合计得分：108KPI指标得分计算方式指标得分计算方式注：KPI指标合计权重100%，标准总得分100分示 例绩效考核评分计算方式举例绩效考核评分计算方式举例KPI指标评分指标评分CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved34绩效考核评分计算方式举例工作目标（绩效考核评分计算方式举
44、例工作目标（GS）评分）评分工作目标衡量标准权重(100%)实际完成情况评分GC120%5GC230%4GC340%3GC410%2合计得分：3.6评分评分目标达成情况目标达成情况5远远超标远远超过衡量标准远远超过衡量标准4超标超越衡量标准超越衡量标准3达标达成衡量标准达成衡量标准2接近达标未达成或接近达成目标，工未达成或接近达成目标，工作态度认证作态度认证1未达标远未达成目标，且工作态度远未达成目标，且工作态度不端正不端正工作目标（GC）按照绩效量表等级进行打分评价单项工作目标得分单项工作目标得分实际得分所占权重工作目标合计得分工作目标合计得分各项指标得分之和工作目标得分计算方式工作目标得分
45、计算方式注：工作目标合计权重100%，标准总得分100分示 例CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved35绩效考核评分计算方式举例绩效考核综合得分绩效考核评分计算方式举例绩效考核综合得分部门综合绩效得分（KPI指标总得分KPI指标所占权重）（工作目标总得分工作目标所占权重）例：部门甲，KPI指标权重70，工作目标权重30KPI指标得分108分；工作目标得分3.6分，换算为百分制，（3.65）10072分部门甲综合绩效得分10870723097.2分综合绩效得分计算示例综合绩效得分计算示例示 例CopyrightWatsonWyattWorl
46、dwide.Allrightsreserved36绩效考核内容绩效考核内容绩效考核对象绩效考核方式绩效考核指标及权重绩效管理要素绩效管理要素绩效考核周期绩效考核主体绩效考核评分方式绩效考核结果运用绩效考核结果运用薪酬回报员工发展绩效管理工具与流程绩效管理工具与流程绩效考核组织与相关责任人绩效管理各环节流程绩效管理工具与表单绩效管理绩效管理设计框架设计框架绩效管理体系设计框架绩效管理体系设计框架CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved37绩效考核绩效考核结果应用结果应用调薪调薪职位晋升职位晋升培训发展培训发展非物质奖非物质奖励励个人薪资竞争力
47、水平的监视与调整员工能力与任职资格对比/匹配度个人晋升潜力发展接班人计划岗位能力需求个人职业规划、发展方向员工激励与留用末位优化末位优化变动薪酬变动薪酬公司整体绩效部门绩效奖金个人绩效奖金对于B银行而言，现阶段绩效考核的结果应着重于与绩效奖金挂钩，这样有利于迅速建立以绩效为导向的企业文化。绩效结果与基本工资的调整挂钩也是一个重要补充手段（见薪酬设计方案部分）绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved38绩效考核结果与绩效工资的挂钩绩效考核结果与绩效工资的挂钩考核对象考核对象权重权重考核得分考核得分部门甲30
48、97员工A7087A实得绩效收益A浮动工资基数A绩效考核得分A绩效权重=部门甲绩效考核得分部门甲绩效权重+()某岗位(职等级别7)目标全薪:RMB73,000薪酬固变比:80:20目标变动薪酬：RMB14,600实际变动薪酬：RMB13,140RMB13，140RMB14，6008770=9730+()示 例CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved39绩效考核结果与收益分享的挂钩绩效考核结果与收益分享的挂钩固定工资固定工资收益分享收益分享绩效工资绩效工资全员实际收入示例全员实际收入示例根据本行年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给本
49、行的相关人员，体现个人收益与本行总体效益的紧密挂钩根据本行年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给所有员工特殊奖罚特殊奖罚2、个人收益分享奖金分配系数【个人年度绩效工资基数个人年度绩效考核结果】/【个人年度绩效工资基数个人年度绩效考核结果】其中：1、年度收益分享奖金总额（年度实际利润年度目标利润）奖金比率序号序号本行绩效完成率本行绩效完成率奖金比率奖金比率1100%0%2100%，110%）2%3100%，130%）4%4130%6%其中利润、风险控制指标是保底指标，即利润、风险控制必须达到既定目标，才对全行绩效完成率进行计算、分段判断、选取相应的奖金比率个人实得年度收益分享奖金年度收益
50、分享奖金总额个人实得年度收益分享奖金年度收益分享奖金总额个个人收益分享奖金分配系数人收益分享奖金分配系数CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved40绩效考核内容绩效考核内容绩效考核对象绩效考核方式绩效考核指标及权重绩效管理要素绩效管理要素绩效考核周期绩效考核主体绩效考核评分方式绩效考核结果运用绩效考核结果运用薪酬回报员工发展绩效管理工具与流程绩效管理工具与流程绩效考核组织与相关责任人绩效管理各环节流程绩效管理工具与表单绩效管理绩效管理设计框架设计框架绩效管理体系设计框架绩效管理体系设计框架CopyrightWatsonWyattWorldw