《海尔管理体系绩效管理体系设计方案.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔管理体系绩效管理体系设计方案.ppt（39页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、IBM Global Business ServicesIBM人力人力资资本管理咨本管理咨询询2007-2007-1111海海尔尔集集团团人力人力资资源管理源管理转转型型Phase II绩绩效管理体系效管理体系设计设计方案方案IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 2 议程安排议程安排.绩效管理体系项目背景介绍绩效管理体系项目背景介绍.海尔绩效管理体系方案设计海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 3 绩效管理体系方案设计
2、模块是海尔绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之人力资源管理转型第二阶段工作内容之一一岗位管理体系位管理体系全面推广全面推广应用用能力模型能力模型设计及及应用用成功成功转型管理型管理 1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周 11周 12周 专业能力模型设计推广计划全面推广推广实施 试点应用 成功转型的沟通与培训 核心能力和领导力推广应用绩效管理体系效管理体系方案方案设计推广计划推广计划方案设计方案设计推广应用HRSSCHRSSC规划和划和流程梳理流程梳理 规划设计和关键流程梳理技术实施 核心能力和领导力推广应用核心能力和领导力课程设计推广应用推广
3、应用海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 4 项目目标和工作范围项目目标和工作范围在IBM对海尔集团进行岗位体系重建和能力素质模型设计的已有工作成果基础上，对海尔集团绩效管理体系进行重新规划和设计，形形成科学的、有效的、具体的、可衡量的、可达到的、可评估的绩效管成科学的、有效的、具体的、可衡量的、可达到的、可评估的绩效管理体系，制定出海尔集团绩效管理流程、绩效沟通机制和绩效评估办理体系，制定出海尔集团绩效管理流程、绩效沟通机制和绩效评估办法，形成完整的绩效管理办法。法，形成完整的绩效管理办
4、法。海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 5 议程安排议程安排.绩效管理体系项目背景介绍.海尔绩效管理体系方案设计海尔绩效管理体系方案设计海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 6 主要内容主要内容绩效管理设计思路绩效管理设计思路海尔绩效管理现状海尔绩效管理现状绩效管理内容体系绩效管理内容体系绩效管理组织保障绩效管理组织保障海尔绩效管理流程海尔绩效管理流程海尔集团人力资源管理转型|保密文
5、件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 7 海尔绩效管理体系设计总体思路是以海尔绩效管理体系设计总体思路是以IBMIBM绩效管理实践为母本，建绩效管理实践为母本，建立支持企业发展战略的绩效管理体系立支持企业发展战略的绩效管理体系企业战略分解分解绩效目标值绩效目标值员工经理与员工协商讨论绩效合同，设定目标和评价标准签订绩效合同明确战略目标和任务研究关键绩效指标反馈和修改形成关键绩效指标设计设计组织组织关键绩效指标关键绩效指标绩效考核结果绩效考核结果应用应用与完善与完善为调整战略和业务计划、修定绩效管理体系、改善业务流程、其他
6、管理制度提供信息1 12 24 4进行绩效进行绩效回顾回顾,辅导与辅导与考核考核员工经理和员工进行定期回顾与辅导，制定改进计划员工经理对每个下属员工的绩效进行评估，并将评价结果通过面谈或非面谈方式反馈给员工3 3关键成功领域关键成功因素文化使命远景经营预算计划薪酬激励岗位调整培训发展绩效管理循环绩效管理循环管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 8 通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问题通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在
7、以下主要问题序号序号主要问题发现主要问题发现1绩效理念不清晰：绩效理念不清晰：没有清晰的绩效管理理念，很多员工将绩效管理与薪酬混淆，导致绩效管理僵化、低效，甚至产生以罚代管的负激励作用2战略导向不强：战略导向不强：BU/FU的战略目标不明确，未能形成海尔全集团的战略体系（集团总体战略BU业务战略FU职能战略)，导致BU/FU的绩效管理战略方向感不强3指标系统性不强：指标系统性不强：绩效考核指标设置缺乏系统性，未能形成指标体系间的有效衔接，不能形成指标体系的合力4绩效管理流程不闭合：绩效管理流程不闭合：绩效管理过程中缺乏有效的绩效回顾和辅导，未能形成绩效改进的闭环循环5考核周期过于短暂：考核周期
8、过于短暂：月度考核形式，造成考核工作负担重，且效果不好流于形式 管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 9 发展战略特点发展战略特点绩效管理体系设计要求绩效管理体系设计要求根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，IBM提出了海尔绩效提出了海尔绩效管理体系设计要求和初步建议管理体系设计要求和初步建议p海尔正处在管理变革阶段，转型的方向、速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素p运营卓越的战略要求从战略、财务、市场、
9、流程和员工成长的角度综合引导企业的均衡发展p卓越运营战略要求以流程为主线，以有效的过程控制为保障，以持续的自我完善为手段绩效管理体系初步建议绩效管理体系初步建议p通过绩效管理体系的设计引导公司顺利转型，实现公司战略目标p关键业绩指标应当围绕卓越运营战略为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正p绩效管理体系设计要考虑组织绩效和个人绩效的有效连接，引导实现组织和个人发展目标的一致性p绩效管理体系要以信息系统作为支撑，数据易于获得p战略导向的绩效管理体系：战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系p持续改进的绩效管理体系：持续改进的绩效管理体系：通过计划
10、、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系p全员参与的绩效管理体系全员参与的绩效管理体系：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与p均衡发展的绩效管理体系：均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和员工发展之间的关系，构建企业的可持续性发展能力管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 10 海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式海尔通过目标导向的
11、绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结公司关键公司关键绩效指标绩效指标目标体系目标体系部门关键部门关键绩效指标绩效指标目标体系目标体系个人关键个人关键绩效指标绩效指标目标体系目标体系绩绩效效评评估估目目标标分分解解组组织织绩绩效效个个人人绩绩效效个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应
12、当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述目标分解目标分解指标稳定指标稳定执行者可控执行者可控量化描述量化描述海尔集团BU/FU本部长BU/FU部门经理一般管理人员支持人员绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 11 采用平衡采用平衡记分卡概念，分卡概念，通常可以由财务、客户、内部运营和学习发展四个通常可以由财务、客户、内部运营和学习发展四个方面构成企业完整的指标体系方面构成企业完整的指标体
13、系财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部运内部运营为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客客户市市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学学习发展展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与愿景与战略略远景远景关键成功要素关键成功要素关键结果领域关键结果领域战略主题战略主题财务指标客户指标内部运营指标关键绩效指标关键绩效指标学习发展平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部
14、经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平而且也揭示了如何保持长期的绩效水平财务方面客户市场方面内部管理方面学习发展方面团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Cop
15、yright IBM Corporation 2007 12 并参考并参考IBM的绩效管理实践，以个人绩效合同的绩效管理实践，以个人绩效合同(PBC)的形式构建海的形式构建海尔的绩效管理模式尔的绩效管理模式业务目标(Business Goal)员工管理目标(PeopleManagementGoal)个人发展目标（Individual Development Goal)财务指标客户市场指标内部营运指标学习发展指标海尔海尔PBC海尔每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合
16、本岗位的绩效指标要求指标总数不超过7个，5个左右为宜只针对员工经理设置，引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力指标总数4个每一位员工在员工经理的协助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划（IDP)，不断提高自己的工作能力，从而推动个人和组织绩效的提高指标总数个指标类型指标类型管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 13 绩效指标可分为定量和定性两种类型绩效指标可分为定量和定性两种类型指标类型指标类型定义定义备注备注定量评价法定量评价
17、法将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方法，通常是达成结果的比率通常定量指标要占1/22/3左右;定性指标占1/31/2左右根据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整定性评价法定性评价法将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述标准的比较管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 14 定量指标评价结果的计算目标达成率能够直观的反映实际绩效与目定量指标评价结果的计算目标达成率能够直观的反映实际绩
18、效与目标绩效之间的关联标绩效之间的关联目标达成率目标达成率绩效得分绩效得分130%131150110%130%11013090%109%9010970%89%708970%70备注目标完成率进行封顶，防止单项考核指标由于过高，影响整体权重当实际绩效值与业绩评价结果正相关正相关时当实际绩效值与业绩评价结果负相关负相关时C=B-AD=CAD=(CA)(1)E=1+D绩效目标值绩效目标值A实际绩效值实际绩效值B绩效差异值绩效差异值C差异相对值差异相对值D目标达成率目标达成率E指标类型指标类型正相关指标正相关指标负相关指标负相关指标计算公式计算公式指标范例指标范例销售额销售额部门费用部门费用绩效目标值
19、A1000万50万实际绩效值B1200万 700万55万30万绩效差异值C200万300万5万20万 C=B-A差异相对值D20%30 1040 正相关时D=CA 负相关时D=CA(1)目标达成率E120%7090140 E=1+D绩效等级得分1207090140管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 15 定性评价法定性评价法主要通过对绩效等级的标准进行定义（绩定性评价法定性评价法主要通过对绩效等级的标准进行定义（绩效水平）的方式进行效水平）的方式进
20、行绩效水平绩效水平绩效得分绩效得分远远超出绩效期望131150明显超出绩效期望110130基本达到绩效期望90109与绩效期望有一些差距7089与绩效期望有明显差距70备注 需要根据每项定性指标制定具体的评价标准需要根据每项定性指标制定具体的评价标准管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 16 在一个年度的绩效管理周期内，将根据月度、季度和年度的不同时在一个年度的绩效管理周期内，将根据月度、季度和年度的不同时间节点，建议采用不同形式的绩效管理方式间节点
21、，建议采用不同形式的绩效管理方式员工类型员工类型周期周期方式方式内容内容所有员工所有员工(月度)定期回顾辅导月度业绩回顾辅导和年度中期绩效回顾辅导季度业绩评价季度业务目标完成情况年度绩效考核员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况一般员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况定义定义p定期回顾辅导定期回顾辅导:(:(1 1）月度业绩回顾辅导：月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅导，制定工作改进计划。(月度回顾辅导不与员工薪酬发放挂钩)其目的在于总结、发现问题，制定相应改进措施，提高工作绩效。
22、(2)(2)年度中期绩效回顾辅导：年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。p季度业绩评价：季度业绩评价：业绩评价针对所有员工季度业务目标完成情况进行评价。在每季度结束后的第一个月自上而下地逐级进行业绩评价。季度业绩评价结果与员工的季度绩效工资挂钩。p年度绩效评估：年度绩效评估：对员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核；对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核。在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行年度
23、绩效考核。年度绩效考核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。备注备注p销售岗位族群的绩效考核建议由BU/FU自行设计具体的业绩提成方案,并由集团领导审核。p对于采用项目费用考核模式的BU/FU，建议不再将单个项目考核结果与绩效奖金挂钩，而是将项目考核纳入到季度业绩评价中，并与季度绩效工资挂钩；对个别完成质量非常好的项目，建议采用项目特殊奖励的形式给与少部分员工特殊激励管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 17 年度考核各部分权重分配建议年度考核各部分权重分
24、配建议考核对象考核对象业务目标考核权重业务目标考核权重员工管理目标考核权重员工管理目标考核权重个人发展目标考核权重个人发展目标考核权重总分总分高管人员(参考）70%20%10%100%中层管理人员(参考）70%15%15%100%一般员工（参考）80%20%100%管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 18 考核结果计算公式考核结果计算公式员工类型员工类型周期周期方式方式内容内容结果计算公式结果计算公式备注备注所有员工月度半年度回顾辅导月度业绩回顾辅
25、导年度中期绩效回顾辅导N/ABi-业务目标的单项得分Pi-员工管理目标的单项得分Di-个人发展目标的单项得分Wi-单项指标权重FiPBC各部分权重季度业绩评价季度业务目标完成情况季度业绩评价结果（BiWi)年度绩效考核员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况年度绩效考核结果（BiWi)F1+（PiWi)*F2+（DiWi)*F3普通员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况年度绩效考核结果（BiWi)F1+（DiWi)*F3管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Cor
26、poration 2007 19 考核结果计算举例管理人员年度综合评估考核结果计算举例管理人员年度综合评估13.590个人发展目标14.2595员工管理目标加权绩效得分PBC绩效等级加权成绩权重（参考）考核成绩评价内容编号 102.1374.387106.25业务目标管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路业务目标（Business Goal)编号编号考核指标考核指标目标值（完成标准）目标值（完成标准）实际完成情况实际完成情况单项指标得分单项指标得分权重权重加权分数加权分数销售收入1302532.5净利润1102527.53客户满意度902522.54市场占有率952523.75业务目标加权成
27、绩业务目标加权成绩106.25员工管理目标员工管理目标编号编号员工管理目标员工管理目标直线经理评价直线经理评价权重权重加权分数加权分数每月度与员工进行绩效沟通和辅导，帮助员工改进工作973029本部门年度内提升2个G8岗位员工1003030营造良好的团队氛围904036员工管理目标加权成绩员工管理目标加权成绩95个人发展目标个人发展目标编号编号个人发展目标个人发展目标直线经理评价直线经理评价权重权重加权分数加权分数掌握员工管理的知识和发展相应的领导能力805040熟练掌握采购客户的业务需求和流程905050个人发展目标加权成绩个人发展目标加权成绩90海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力
28、资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 20 年度综合绩效评价分数量表建议年度综合绩效评价分数量表建议加权绩加权绩效得分效得分绩效等级绩效等级定义定义描述描述强制分强制分布比例布比例结果确结果确认认131150PBC A非常出色的年度顶级贡献者取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质020%直线经理评估二线经理审核110130PBC B+出色的高于平均的贡献者工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及
29、影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质1025%直线经理评估二线经理审核90109PBC B胜任的扎实的贡献者始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能30%直线经理评估二线经理审核7089PBC C需要改进提高的最低贡献者与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不可接受的，需要提高25 40%直线经
30、理评估二线经理审核70PBC D不能令人满意的不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍未显示出提高020%直线经理评估二线经理审核管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 21 建议部门考核结果采用强制比例分布，并与员工经理的考核结果挂钩（或建议部门考核结果采用强制比例分布，并与员工经理的考核结果挂钩（或由由BUFU负责人根据各部门业绩结果灵活掌握）负责人根据各部门业绩结果灵活掌握）直
31、属上级考核结果强制比例分布PBC=APBC=B+PBC=BPBC=CPBC=DPBC=A20151050PBC=B+2525201510PBC=B 3030303030PBC=C2525303540PBC=D05101520管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 22 应用一：季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据应用一：季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据（具体见薪（具体见薪酬设计方案）酬设计方案）员工年度总收入固定工资绩效工资福利津贴季度绩效
32、工资年度绩效工资考核内容季度业务目标年度业务目标员工管理目标个人发展目标管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 23 应用二：年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体调薪额度由应用二：年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体调薪额度由各事业部自己来把握各事业部自己来把握（具体见薪酬设计方案）（具体见薪酬设计方案）评价等级评价等级定义定义工资调整工资调整备注备注PBC A非常出色的年度顶级贡献者工资增长xxPBC B+出色的高于平均的贡献者工资增长xPB
33、CB胜任的扎实的贡献者工资增长xPBC C需要改进提高的最低贡献者工资不进行调整PBC D不能令人满意的工资不进行调整，提出警告管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 24 应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据低高（发展潜力）员工管理目标个人发展目标业绩性指标业绩性指标-潜力性指标象限图潜力性指标象限图业务目标（业绩表现）中评价等评价等级级定义定义PBCPBC A A非常出色的年度顶级
34、贡献者PBCPBC B+B+出色的高于平均的贡献者PBCPBC B B胜任的扎实的贡献者PBC PBC C C需要改进提高的最低贡献者PBCPBC D D不能令人满意的高中低在公司用于员工发展的资源相对有限的情况下，资在公司用于员工发展的资源相对有限的情况下，资源配置可以向高绩效、高发展潜力员工重点倾斜源配置可以向高绩效、高发展潜力员工重点倾斜扎实的贡献者考虑发展或平行发展最低贡献者保留原位辅导提高制定业绩改善计划失败者给予警告改善计划考虑退出出色的贡献者计划提拔，并特殊指导纳入员工培养计划扎实的贡献者考虑发展业绩不佳者提供有针对性的指导制定业绩改善计划出色的贡献者计划提拔，并特殊指导纳入员工
35、培养计划最低贡献者保留原位辅导提高制定业绩改善计划顶级贡献者保证激励保证激励多方向快速提升多方向快速提升制定员工发展计划制定员工发展计划管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 25 绩效管理的组织保障绩效管理的组织保障绩效管理的组织保障绩效管理的组织保障主要职责：主要职责：监督集团绩效管理政策执行情况；负责对员工经理提供必要的培训与指导；对考核过程的监督与检查；汇总统计考核结果；协调、处理考核的申诉工作；对考核过程中不规范行为进行及时纠正、指导 主要职
36、责：主要职责：执行集团制定的各项绩效管理政策；负责本部门绩效管理的组织管理；指导、帮助员工制定工作计划并为员工制定考核标准；负责所属员工的绩效结果的评价；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制定改进计划绩效管理领导机构：集团办公会绩效管理领导机构：集团办公会BU/FUBU/FU办公会办公会绩效管理的政策制定机构：集团绩效管理的政策制定机构：集团HRHR绩效考核的组织执行机构：绩效考核的组织执行机构：BUBUFU HRFU HR绩效管理主体：各级员工经理绩效管理主体：各级员工经理主要职责：主要职责：集团总裁办公会/BU/FU办公会是绩效管理的最高领导机构，负责推动集团、BU/FU绩效管理体系的
37、实施，处理绩效管理体系实施过程中的重大问题；召开集团和BU/FU月度经营总结会议，进行绩效回顾与辅导；主要职责：主要职责：制定全集团绩效管理政策、标准和指导原则；为各BU/FUHR推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；组织对BU/FU负责人的绩效考核工作管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 26 绩效管理流程包括四个环节绩效管理流程包括四个环节：计划、
38、辅导、评价和激励计划、辅导、评价和激励计划计划计划计划评价评价评价评价激励激励激励激励辅导辅导辅导辅导绩效管理流程绩效管理流程管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 27 体现最重要的贡献涵盖主要的工作内容体现对客户影响最大的内容体现对团队的贡献确保目标不重复定量指标和定性指标保持平衡目标设定目标设定:以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、设定绩效目标理共同挑选、设定绩效目标目标设定的目标设定的
39、SMART 原则原则S具体而精确的具体而精确的M可衡量的可衡量的A可达到的可达到的R具有合理挑战性的具有合理挑战性的T有时间限制的有时间限制的计划计划计划计划评价评价评价评价激励激励激励激励辅导辅导辅导辅导PBC目标设定检核目标设定检核YesNo目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果?目标设定是否伴随合适的难度水平？目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？你什么时候汇总所有员工的目标，你组织目标是否与之吻合？目标是否反映海尔的价值观？目标是否支持行为来超越客户的期望？目标是否鼓励创新？目标是否帮助建立信任和尊重的关系？目标是否明确？目标是否详述结果怎样被测量？目标是否与海尔的战略目标和部门目标
40、一致？目标是否是结果导向的？目标是否包含时间因素？你是否预定时间来与员工会面及完全同意目标？海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 28 海尔集团层面年度绩效合同签订流程海尔集团层面年度绩效合同签订流程集团战略、计划部门BU/FU集团领导开始制定集团总体发展战略，设定总体目标分解集团整体目标至各个关键业绩指标各BU制定业务战略/FU制定职能战略，年度经营计划、预算计划与整体目标制定各BU/FU管理者的关键业绩指标分解BU/FU整体目标至各个关键业绩指标BU/FU按预算确定关键业绩指标目标值为
41、各BUE/FUE制定绩效合同初稿(关键业绩指标与目标值)集团领导与BUE/FUE签订年度绩效合同审批BU/FU内部年度绩效合同分解签订流程各BUE/FUE PBC集团HR部门集团HR部门备案计划计划计划计划评价评价评价评价激励激励激励激励辅导辅导辅导辅导海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 29 BU/FU内部年度绩效合同分解签订流程内部年度绩效合同分解签订流程BU/FU战略、计划部门各部门经理员工BUE/FUE海尔集团层面年度绩效合同签订流程BUE/FUE绩效合同与直接下属面谈，分解自己
42、的业绩指标和工作目标，指导下属员工制定自己的绩效合同双方确认签字，形成各部门经理的年度绩效合同与直接下属面谈，分解自己的业绩指标和工作目标，指导下属员工制定自己的绩效合同双方确认签字，形成每个员工的年度绩效合同双方签订的绩效合同需要员工二线经理的审视确认月度回顾辅导/季度业务目标评价流程各部门经理PBC各员工PBCBU/FU HRBU/FU HR备案计划计划计划计划评价评价评价评价激励激励激励激励辅导辅导辅导辅导海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 30 辅导辅导辅导辅导计划计划计划计划评
43、价评价评价评价激励激励激励激励绩效回顾与辅导绩效回顾与辅导 p绩效辅导的目标绩效辅导的目标不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时；对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导；在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任；通过反馈对员工的高绩效进行激励p绩效辅导的原则绩效辅导的原则就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定期沟通持续不断地辅导和持续改进根据需要采用正式或非正式沟通方式时间时间1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月业务目标回
44、顾辅导回顾辅导评价回顾辅导回顾辅导评价回顾辅导回顾辅导评价回顾辅导回顾辅导评价PBC回顾辅导年度考核备注考核具体时间安排要根据海尔计算财年时间的起始点来确定p绩效回顾与辅导的时间月度业务目标回顾辅导：月度业务目标回顾辅导：只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个BU/FU逐级开展。年度中期绩效回顾辅导：年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅
45、导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整管管 理理 人人 员员员员 工工坦诚率直客观地讨论具体行为关注工作问题而不是个人问题 维护员工的自尊提供方法和建议保持积极豁达的态度有所准备并愿意表达意见针对反馈意见提出问题使其明确具体明确将来的目标和行动计划海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 31 BU/FU定期回定期回顾辅导/季度季度业务目目标评价流程价流程辅导辅导辅导辅导计划计划计划计划评价评价评价评价激励激励激励激励各部门经理员工BUE/FUEBU/FU HR年初制定年度工
46、作计划，并分解到季度和月度工作计划，在年中可以进行一两次调整开始将本部门的季度和月度工作计划分解落实到每个员工设定季度业务评价的指标和目标值每月度末上级经理与员工共同回顾、反馈月度计划执行情况，寻找差距，辅导员工制定改进计划每月度末上级经理与员工共同回顾、反馈月度计划执行情况，寻找差距，辅导员工制定改进计划每季度末组织进行季度绩效考核每季度结束后BUE/FUE对直属员工进行季度业绩评价每季度结束后部门经理对直属员工进行季度业绩评价考核结果汇总、复核BU/FU HR备案考核结果提交给共享服务中心发放季度绩效工资结束绩效考核结果申诉流程财务等数据提供部门提供绩效数据海尔集团人力资源管理转型|保密文
47、件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 32 评价评价评价评价绩效评估的目标和原则绩效评估的目标和原则p绩效评估的目标绩效评估的目标向员工提供他们绩效的相关信息并使他们明确明确自己的绩效状况保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定的工作标准标准保证员工通过积极地参与绩效管理来对他们的绩效承担责任责任 保证员工理解他们的绩效如何同回报回报和认可相连接p绩效评估的原则绩效评估的原则原则原则 1:1:采用经过明确界定的等级量表来衡量。采用经过明确界定的等级量表来衡量。为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效评估采用
48、经过明确界定的绩效评估标准来进行衡量。原则原则2:2:员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反馈评价结果。员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反馈评价结果。考虑到海尔目前的组织文化，员工经理与员工以坦诚且尊重他人的方式就绩效评估结果交换意见是有一定难度的。在本方案实施的初期阶段，可以采用员工经理进行打分评价并将评价结果以非面谈方式反馈给员工，待形成比较好的组织沟通文化氛围之后，可以由员工经理与员工进行一对一的面谈交换意见。也可根据部门的实际情况，由部门经理酌情处置绩效结果的反馈方式。对于高管层的考核，建议由集团领导进行一对一的面谈辅导工作辅导辅导辅导辅导计划计划计划计划激励激励激励激励海尔集团人力资
49、源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 33 BU/FU年度考核流程年度考核流程各部门经理员工BUE/FUE数据提供部门集团领导评价评价评价评价辅导辅导辅导辅导计划计划计划计划激励激励激励激励HR开始每年度结束后的第一个月内，集团HR和BU/FU HR组织年度绩效考核工作对BU/FU负责人进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈方式反馈提供绩效数据对直属下级进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈方式反馈审视隔级下属员工的绩效考核结果对直属下级进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈或非面谈方式进行反馈考核结果
50、汇总、复核绩效考核结果申诉流程绩效考核结果应用流程结束海尔集团人力资源管理转型|保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 34 海海尔集集团XXX事事业部部2008年度个人事年度个人事业承承诺任任职人人 直属上直属上级岗位名称位名称上上级岗位名称位名称所属部所属部门填表日期填表日期业务目目标（Business Goal)本人的业务目标必须与海尔全球化和卓越运营战略以及本BU/FU的目标有效连接，并应包括通过年度方针目标论证的关键任务和公司的关键绩效指标编号号关关键绩效效领域域KPI目目标值单位位数据来源数据来源实际完成