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1、绩效管理体系设计方案企业第一章第一章 制定的目的制定的目的第二章第二章 目标目标一、企业层面一、企业层面二、部门或团队二、部门或团队绩效管理体系-0-/1绩效管理体系设计方案三、个人三、个人四、总结四、总结第三章第三章 绩效考核绩效考核一、考核对象一、考核对象二、考核目的二、考核目的三、考核原则三、考核原则四、考核用途四、考核用途五、考核内容五、考核内容六、考核方法与程序六、考核方法与程序七、考核实施七、考核实施第四章第四章 结果反馈与分析结果反馈与分析一、绩效改进一、绩效改进二、薪酬奖金分配二、薪酬奖金分配三、员工职业发展三、员工职业发展四、其他应用四、其他应用第一章第一章 制定的目的制定的
2、目的绩效管理是通过对公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。绩效管理体系是为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制该绩效管理体系。-0-/1绩效管理体系设计方案第二章第二章 目标目标一、企业层面：一、企业层面：企业层面的绩效管理首先是完善企业层面绩效管理体系的基础；然后制定绩效计划并形成企业绩效指标体系，将绩效目标分解至下一级管理单位，随后对企业绩效的实施情况进行监控，根据实施结果的评估、反馈，不断改善绩效，最终完成绩效目标；并
3、通过营造促进高效企业文化，建立科学的薪酬、培训等制度，激励、支持、保障企业的绩效目标得以实现。、一个企业存在的目的在于持续赢利，即通过全局性的管理活动来培养企业的持续赢利能力。二、部门或团队二、部门或团队部门或团队绩效管理工作首先是完善部门绩效管理体系的基础；然后制定部门绩效计划，即根据通过对企业层面的绩效目标以与部门职责，确立部门的绩效目标，并形成构建部门或团队的绩效指标体系，并由上级管理人员监控、考核、指导部门绩效的实施情况；最后实现部门或团队的绩效目标。企业的整体运营绩效目标的实现，依赖于企业各个部门与全体员工的绩效实现情况。通过部门绩效管理，衡量部门和员工的绩效，帮助他们不断提高绩效。
4、且部门绩效管理的实施将企业、部门、员工层次的绩效管理紧紧汇成一绳，明显增强企业的竞争优势，为企业获取核心竞争力奠定基础。三、个人三、个人个人绩效管理的主要工作首先是完善个人绩效管理体系的基础；然后制定个人绩效计划，即以部门层次的绩效目标为主要依据，确定个人的绩效目标并构建个人的绩效指标体系，并由部门负责人监督、考核、指导员工完成绩效。个人绩效的另一个内容是对现有或潜在员工进行潜能分析，确定高潜能者，并提高员工的相关能力，为企业的可持续发展提高高级管理人员或技术专家。在个人绩效管理体系中建立个人平衡计分卡，确定个人的绩效目标和绩效指标体系，并改善员工绩效管理只呢个存在的战略导向不足、激励驱动力不
5、足、绩效管理循环不规范和缺失等问题，确保部门绩效目标和企业绩效目标的实现。四、总结四、总结我们要根据企业、部门、个人三个层次的目标要求，选择相应的方法，构建-0-/1绩效管理体系设计方案企业、部门或团队、员工三个层面的绩效考评指标体系。第三章第三章 绩效考核绩效考核一、考核对象一、考核对象1、公司全体员工均需参加考核2、考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研与技能人员三类。3、员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。二、考核目的二、考核目的1、建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。2、通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。3、通过考核规范作业流程，提高华北光学的整
6、体管理水平。4、通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。三、考核原则三、考核原则1、以提高员工绩效为导向。2、定性与定量考核相结合。3、公平、公正、公开。四、考核用途四、考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、薪酬分配2、职务晋升3、岗位调动4、员工培训五、考核内容五、考核内容（一）工作绩效目标设立的要求：1、重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；2、挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；-0-/1绩效管理体系设计方
7、案3、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；4、民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。（二）管理人员的考核内容：1、绩效维度：关键业绩指标：关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指标。a、财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标。b、营
8、运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为五类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环保控制指标，如安全事故率、设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等c、组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。d、关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标
9、值的确定。关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还-0-/1绩效管理体系设计方案要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与职能管理人员有所区别。关键业绩指标，由人事部门牵头，经营
10、计划部会同公司各部门领导共同设计和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。工作目标设定（GS）指标：a、工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定
11、时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。b、评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。c、评估权重的确定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目标设定（GS）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。d、评估级别的确定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为四级。第一级为未达到预期：被考
12、核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力-0-/1绩效管理体系设计方案第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出设定目标的表现，个人素质和能力还有待提高。第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定（GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体
13、业务目标和本单位工作目标设定（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质与能力。业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标设定完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。2、加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度与灵活性，每项范围在55 之间。加分项：a、对流程和管理制度提出合理化建议的数量b、获得国家级和总公司级荣誉称号扣分项：a、缺勤率b、违反公司制度3、能力考评指标：人际交往能
14、力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力-0-/1绩效管理体系设计方案知识能力（三）一般人员的考核内容 1、工作目标设定（GS）一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考管理人员的工作目标设定指标。2、加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度与灵活性，每项范围在55 之间。加分项a、对流程和管理制度提出合理化建议的数量b、获得国家级和总公司级荣誉称号扣分项a、缺勤率b、违反公司制度3、能力考评指标：沟通理解能力计划和执行能力专业技能学习技能（四）一般科研人员和生产人员的考核的内容1、工作业绩有具体生产（工作）任务指标的
15、，主要考核工作数量、工作质量和工作量饱满程度三个指标。工作数量可根据不同工种（岗位）特点确定考核的具体内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。无具体生产（工作）任务数量、质量指标的员工（如职能人员、值班人员、科研人员等），主要考核具体工作计划完成情况、岗位职责履行情况、工作效率与工作量饱满程度三个指标。2、工作表现主要考核劳动态度（包括：责任性、主动性、协作性）、安全生产和劳动-0-/1绩效管理体系设计方案纪律三个方面。3、加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/扣分的方式来加强考核的力度与灵活性，所有项合计范围在55 之间。加分项a、对流程和管理制度提出合理化建议的数量
16、b、获得国家级和总公司级荣誉称号减分项a、缺勤率b、违反公司制度4、能力考评指标：沟通理解能力计划和执行能力专业技能学习能力（四）部门考核部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的绩效维度考核结果为准。六、考核方法与程序六、考核方法与程序（一）考核周期 1、公司高层管理人员：考核周期为年度考核 2、公司中层管理人员：考核周期为半年度考核与年度考核 3、公司一般人员：考核周期为季度考核与年度考核年度考核于次年元月 1630 日完成，半年度考核于 7 月和 1 月的 110日完成对上个半年的考核，季度考核在每季度初第一个月的 110 日完成对上个季度的考核。（二）考核组织结
17、构与职责划分1、考评委员会考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：-0-/1绩效管理体系设计方案考核制度与相关制度修订的审批；季度和年度考核结果的评议和审批；员工工资的调整和考核等级比例的确定；员工考核申诉的最终处理。2、人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：对考核各项工作进行组织、培训和指导；对考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；对考核制度提出修
18、改建议。3、各级部门领导的职责负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；负责本部门员工考核和等级评定；负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。（三）考核主体考核对象公司高层管理副职公司中层管理正职公司中层管理副职与一般人员考核主体总经理考核小组直接上级其中，考核小组由各部门的直接主管副总、经营计划部负责人、人力资源部负责人、财务部门相关人员（列席）组成。（四）考核数据的获取1、财务类、营运类关键业绩指标的数据，由公司职能部门负责提供。2、组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获-0-/1绩效管理体系设计方案取。3、为保证数据采集结果的真实性和可靠性，可采
19、取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要与时采取措施予以更正。4、需要平衡调整的，按程序报批。5、工作目标设定（GS）完成效果评价，由考核人根据被考核人日常工作情况得出，不需收集额外的考核数据。（五）考核评分计算1、对管理人员的考核评分指标权重的分配a、关键业绩指标权重的确定财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其财务类指标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其财务类权重较高；计划财务部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除
20、计划财务部门外的非直接生产部门财务类指标权重高。营运类指标权重反映被考核人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。组织类指标权重反映被考核人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作用。同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重，应相对小一些。b、工作目标设定（GS）完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关
21、键工作的重要性与工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩-0-/1绩效管理体系设计方案指标的权重，也应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。c、加减分项的权重确定加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如 5），在没有出现加减分项的情况时，以基本分值（100）为准。关键业绩指标分值计算KPIi业绩分值=100+（KPIi完成值-KPIi基本目标值）（KPIi挑战值-KPIi基本目标值）100工作目标设定（GS）完成效果评价分值计算评分等级定义得分A超出目标10090B达到目标8575C接近目标7060D远低于目标
22、5040加减分项分值计算加减项分值100（加分项i）+（扣分项i）综合考核分值计算为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值=（KPIi业绩分值KPIi权重）+GS 完成分值GS 权重加减分值加减分项权重2、对一般职能人员考核评分权重设定a、工作目标设定（GS）完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性与工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目标设
23、定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。b、加减分项的权重确定加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如 5），在没有出现加-0-/1绩效管理体系设计方案减分项的情况时，以基本分值（100）为准。工作目标设定（GS）完成效果评价分值计算评分等级定义得分A超出目标10090B达到目标8575C接近目标7060D远低于目标5040加减分值计算加减项分值100（加分项i）+（扣分项i）综合考核分值计算：为使一般职能人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估一般职能人员工作业绩完成情况。综合业绩分值=GS 完成分值GS 权重加减分值加减分项权重3、对一
24、般科研人员、生产人员考核评分：指标权重分配对一般员工的考核指标权重分配，应该保证每项指标的权重不小于 5%，权重过小则不能体现对整体绩效的影响，同时，指标权重的差距也不应该小于 5%。考核维度维度权重考核指标工作数量工作业绩80%工作质量工作量饱满度劳动态度工作表现15%安全生产劳动纪律加减分项工作业绩分值计算工作业绩分值工作数量35%工作质量35%工作量饱满度30%工作表现分值计算工作表现分值劳动态度40%+安全生产30%+劳动纪律30%-0-/1指标权重35%35%30%40%30%30%5%绩效管理体系设计方案 加减分项分值计算加减项分值100（加分项i）+（扣分项i）综合考核分值计算综
25、合考核分值工作业绩分值80%工作表现分值15%+加减项分值5%（六）考核结果评定：人力资源部根据考核分值的结果，对被考核部门和被考核人进行等级评定。部门考核年评定分级表如下：评分等级杰出优秀90801.2良80701.0中70600.8差90部门考核系数1.5管理人员和一般职能人员考核评定分级表如下：评分等级杰出优秀90801.2良80701.0中70600.8差90个人考核系数1.5由于一般人员中技能人员和科研人员人数较多，所以评定等级可以细化：综合考核分值909085807570656085个人考核系数1.51.35801.2751.1701.0650.8600.650.5个人考核系数评定
26、结果分布应该服从一个正态分布曲线，结果居中，处于“良好”等级的员工应该占据大多数，少部分人员结果为“杰出”，少部分人员结果为“差”。（七）考核程序1、管理人员考核程序：各副总和部门主管施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目标设定完成效果评价考核，原则上正职由考核小组进行考核评分，副职由同级正职进行考核评分，人力资源部统计汇总后对部门负责人进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，人力资源部将考核结果反馈给各管理人员。-0-/1绩效管理体系设计方案生产经营性管理人员的考核施行关键业绩指标考核与评估。技术管理人员和职能性管理人员的考核施行关键业绩指标和工作目标设定完成效果评价考核与评估。
27、2、一般人员考核程序：一般人员包括一般职能人员、一般科研人员和一般生产人员。部门正职对直接下属进行评分，人力资源部收集被考核人的考核评分资料，汇总考核结果，并按照各部门对员工进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，特殊情况报考评委员会审议。人力资源部将考评结果反馈给相关被考核人。七、考核实施七、考核实施（一）季度考核1、公司所有一般员工均需进行季度考核。2、季度考核的结果作为一般员工年度考核的基础数据。3、考评内容以工作业绩为主，工作表现为辅。4、考核结果影响员工下个季度的月工资发放。（二）半年度考核1、公司的所有中层管理人员，包括部门副职均需进行半年度考核。2、半年度考核先由考核
28、小组对部门正职进行考核，再由部门正职对副职进行考核。3、半年度考核的结果作为中层管理人员年度考核的基础数据。4、考核结果影响员工下半年的月工资发放。（三）年度考核1、公司所有员工均需进行年度考核。2、年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作表现、工作能力进行全面综合考评。业绩绩效和工作表现不再单独进行，以全年季度或半年度考核为基础得出年度绩效考核综合得分。年度考核结果对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以与培训的依据。3、对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考评委员会批准可以不参加年度考评，考评结果视为良。-0-/1绩效管理体系设计方案4、年度考核结果的
29、计算：一般员工个人年度综合考评得分=（每季度考评综合得分）/4权重+年度能力考评得分权重管理人员个人年度综合考评得分=（每季度考评综合得分）/2权重+年度能力考评得分权重5、个人年度考核结果用途依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“杰出”的员工，列为人才梯队的后备人选与职务晋升对象。连续两年年度考核为“中”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“中”的员工将被解除劳动合同。工资等级升降年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的员工岗位工资直接下调
30、一级，其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据公司发展状况决定。度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度考核结果为“差”的员工，取消年度奖金分配的资格。培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为享受福利培训的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第四章第四章 结果反馈与分析结果反馈与分析一、绩效改进一、绩效改进基于能力的绩效改进方案是一个动态的过程，包括的六种活动：1、明确绩效改进的前提和理念-0-/1绩效管理体系设计方案人们有能力，兵千渴望学习并提高自身的能力。意识
31、和觉悟能够让人们做出不同的选择。给予他人关爱以与帮助他人时也可以使自己收益。如果人们作为团体中的一份子加入到有建设性的互动行为中的话，能力提高的更快、学到的东西更多、获得的满足感更强。2、目标设定设定绩效目标：SMART 原则、绩效目标的优先次序绩效目标的 SMART 原则：目标明确具体原则目标可衡量原则目标可达成原则目标相关原则目标时间原则设定能力发展目标：绩效目标即员工的工作“是什么”，能力发展目标是员工的工作“怎么样”3、制定完成目标的行动步骤利用关键行为制定行动步骤，过程如下：首先，对员工与能力相关的关键行为进行评分；其次，评估哪些关键行为在得到改善的情况下将最能提高总体能力；最后，制
32、定具体的针对那些关键行为的行动步骤。4、解决能力发展中存在的问题和障碍大部分障碍可以归入一下四类：知识障碍：员工没有掌握完成工作的必要信息。技能障碍：员工知道怎样完成工作，但缺乏把工作按要求自始自终迅速做好的技能。过程障碍：员工不能有效处理一系列的任务或之间来取得某一业绩，如：项目管理、复杂的销售任务、建筑、产品开发等情感障碍：与心理因素有关的原因。5、明确指导者的行动利用能力框架传达你对员工的展望倾听-0-/1绩效管理体系设计方案给予反馈信息让员工自己认同一个更高的目标利用能力概念来判断问题看清障碍确定目标制定行动步骤跟踪并监控目标和行动步骤的进展情况让员工了解你的目标和行动步骤6、绩效改进方案的实施绩效改进是一个在情感上十分脆弱飞过程。高层管理者的带头作用需要细致的策划以与有组织的培训和指导二、薪酬奖励的分配二、薪酬奖励的分配1、绩效加薪2、绩效奖金3、特殊绩效奖金认可计划：创作优异成绩或者作出了重大贡献时，企业给予的一次性奖励。物质或者精神奖励，灵活性强。三、员工职业发展三、员工职业发展1、职业生涯发展是吸引和留住员工的重要因素2、绩效评价结果可以为员工的工作配置提供科学依据：晋升、工作轮换、淘汰。3、绩效评价结果还可以为企业对员工进行全面教育培训提供科学依据。四、其他应用四、其他应用1、开发员工潜能2、为奖对罚准标准：区别创新型错误-0-/1绩效管理体系设计方案-0-/1