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1、第五章 人力资源规划与设计 学习目标在学习完这一章后，你将能够：l 理解人力资源规划在组织中的重要性；l 描述战略规划和人力资源规划之间的联系；l 明白经理人如何分析和预测组织内部人力资源的需求与供给；l 掌握四种人力资源规划的预测工具；l 厘清一些概念，诸如技能清单、接替计划以及替换表等；l 懂得为什么电算化人力资源规划能够在组织中得到应用。 职业挑战“你讲这话是什么意思？我们会失去三峡工程的政府订单？”大华建材公司总裁刘华问道。“是的，我们会的。”副总裁、人力资源经理沈一尘说，“我们没有合适的人员来满足订单上面的细致要求。如果不改进我们的纪录，就没法表明公司拥有足够够资格的员工，而且这些人
2、能够满足政府的公平就业要求。目前我手头没有这些资料。你知道，我已经要求你让我建立一个人力资源信息系统。可是我们为什么还没有动手呢？”可是一时刘华还不能理解沈一尘脑子在想什么。刘华所有有关电脑信息的认识就是这种东西非常昂贵，而且复杂。现在，他该好好地学点人力资源信息系统方面的知识了。像刘华那样的经历是很普遍的。随着市场变得越来越复杂，这种经历可能会变得更加普遍。现在不像以前，如果你想要成功，必须对稍纵即逝的机会做出迅速的反应。组织必须尽可能快而全面的获取人力资源需求与供给的信息，并且随时准备应对由于人力资源短缺或者过剩而带来的各种问题。在这一章里，我们将讨论对未来人力资源需求的供给与预测，以及对
3、现有人力资源的有效利用。人力资源规划是一个过程，同时也是一组计划的集合体。它涉及到的内容包括组织如何评估人力资源的外来供给与需求。同时，一个有效的人力资源规划还为组织提供减少人力资源供给与需求之间差距的机制。因此，人力资源规划决定了组织需要招募或者清除的员工数量与类型。人力资源规划过程是动态的，常常要求根据劳动力市场的变化而做出相应的阶段性调整。第一节 人力资源规划的诊断性分析图5-1是一个人力资源管理的诊断性模型，并且表明了在该诊断性模型中对人力资源规划起到重要作用的一些因素。其中最重要的因素是组织的目标。如果有效规划和利用人力资源不是组织的主要目标，那么人力资源规划就不会被很重视的实施，或
4、者只会被马马虎虎的操作。相比较由于快速扩张、多角化经营以及其他原因而对未来雇佣需求产生显著影响的组织而言，在追求稳定发展的组织中，人力资源规划可能不会扮演一个很重要的角色。美国日趋发展的人口组成多样化将对未来的劳动力结构形成重大的影响。从1998年到2008年，美国劳工部预测两大快速增长的人口群体亚裔和西班牙裔将分别以40.3%和36.8%的增长率加入到劳动人口中。相比之下，非西班牙裔的白种人将仅仅以较慢的7.3%增长。另一个重要的变化是劳动力老龄化。在上面提到的时间段里，年龄在55到64之间的人口将以55.8%的速度增长。而增长率居其次的65岁以上的人口群也将以20.7%的比率增长（资外部环
5、境因素政府法令工会经济条件竞争力劳动力结构区位内部环境因素战略目标组织文化工作性质团队领导风格招募公平机会规划工作分析招聘选择报酬业绩考核薪酬工作分析福利和服务发展培训职业生涯规划纪律维持和保护劳工关系集体谈判劳保评价期望获得的结果社会责任与企业伦理有竞争力的产品高质量的服务图5-1 人力资源管理的诊断性模型料来源：美国劳工部数据，2002）。政府法令和政策也是影响人力资源规划的一个因素。公平就业和提升等方面的政策倾向要求人力资源规划能够更多的重视妇女、少数族裔以及其他特殊群体。还有一些相关的例子，比如说政府提高目前的法定退休年龄，鼓励雇佣残疾人士等（参见第三章的内容）。被雇佣的员工类型以及其
6、所担当的工作性质也决定了人力资源规划的内容。组织没有必要为技术含量很低的工作制定非常前瞻性的规划，因为劳动力市场上往往充斥着适合此类工作的劳动力。但是对于那些特殊的、蕴含高技术含量的工作，就需要组织提前一到二年做好人力资源规划方面的工作。当组织准备替换它的高层管理者，比如说一个新的CEO上任，那么人力资源规划过程可能需要不少于10年的准备期。第二节 战略规划和人力资源规划图5-2将人力资源规划进行了模型化。正如模型中所表明的，人力资源规划是先于组织的战略规划进行的。所谓战略规划，是组织关于实现什么样的目标，以及如何实现这些目标的一系列决策的总和。尽管人力资源规划对于建立战略规划十分重要，但是它
7、对于实施这些战略规划，尤其显得重要。因此，一旦战略被确定了，人力资源管理职能必须要发挥其作用来保证战略的成功，从而帮助组织实现其目标。结束结束加班招募等辞退退休等技术预测经济预测市场预测组织设计投资计划年度预算年度雇佣需求数量技能工作类型现有员工在计算期望损失与折旧之后的估计变动因素结束如果冗余如果匮乏战略规划人力资源需求人力资源供给没有变动因素决策图5-2 人力资源规划过程图由于对人力资源政策与实践同组织整体战略之间的紧密联系有了共识，人们开始重视一门全新的管理学领域战略人力资源管理(SHRM)。人力资源管理的战略视角有一个最核心的命题，就是人力资源政策将对组织的获利能力产生直接的影响。因此
8、，人力资源必须同组织的战略使命相一致。比如说，在一个稳定的环境中，组织的战略是保持较低的发展速度，那么它的人力资源政策可能同一个在不确定环境中拥有快速增长战略的组织大相径庭。尽管目前如何在实证研究方面来验证这一命题还处于起步阶段，但是大量的理论研究和实践活动已经能够证明这一命题的可信性。第三节 人力资源规划过程所有有效的人力资源规划都拥有一些共同的特征，包括四方面的内容：1 环境分析2 人力资源需求预测3 人力资源供给分析4 行动方案的制定一、 环境分析人力资源规划的第一个阶段是搞清楚人力资源管理和战略规划到底是在和什么样的环境打交道。战略规划必须要同环境相适应，而人力资源管理则是组织在该适应
9、过程中能够利用的卓有成效的工具之一。比如说，环境中快速变化的技术逼迫组织雇佣那些拥有以前并不为组织所需要的技能的员工。缺乏一个有效的人力资源规划来支持组织的员工雇佣和筛选，组织就难以保持一个有竞争力的地位。最近发生的美国在线公司(American Online)同时代华纳公司(Time Warner)之间创历史纪录的合并（1620亿美元）所造就的一个全新的庞大公司美国在线时代华纳公司(AOL Time Warner)，正是依靠其强大的人力资源来支持其商业扩张以及其他战略目标。但是伴随着快速变化的环境，一系列前所未有的问题也接踵而至，因为成功现在仰仗组织的信息捕捉的能力。事实上，信息捕捉能力已经
10、成为现代管理的最为关键的战略技能。二、 员工需求预测作为一个有效的人力资源规划，下一步就是估计组织需要多少员工，需要什么样的员工。员工需求预测能够为这种估计提供参考。尽管在预测的过程中能够运用很多数量工具，它也包括很多主观判断。另外，一些成功人力资源规划者可能对自己的灵感情有独钟。比如说，联合立华(Unilever)的人力资源规划部门将他们的成功很大程度归功于这种灵感。很明显，员工需求和组织战略是紧密联系的。我们是否处于高速增长中？或者是否我们已经开始进行流程再造，以在来年缩减目前的员工数量？当然，试图准确预测需要多少员工，以及需要什么样的员工是一件十分困难的工作，尤其对于那些处于快速变化的环
11、境中的组织，例如目前的IT业。但是，有一些技术工具可以用来减少这种困难。在后面的章节中，我们将介绍四种相关的技术工具，包括专家预测法、趋势估计法、统计建模以及单位需求预测法等。正如我们即将看到的，其中三种技术工具运用了“从上到下”的分析思路，而另外一种则是相反。在各种情况下，在现代企业管理实践中，理解人力资源部门同直线管理部门之间的合作对于人力资源规划工作的重要性，是至关重要的。在所有关系到有效规划的因素中，信息共享是非常重要的。当然，这需要所有的相关者都参与到规划过程中去。（一） 专家预测法这种方法运用的数学知识最少，是一个或一组专家在经验、猜测、灵感或者根据现有的经济和劳工数据指标得出的主
12、观评估的基础上，为组织提供预测。由于单靠某一个人的能力，可能难以得出正确的预测结果，因此目前普遍采用的是德尔菲法。这个方法最早是由兰德公司(RAND)开发的，实际上在一个互动的条件下利用一组专家来进行专家预测法，也就是每一个人的预测结果都可能得到其他参与人的纠正或者补充。另一个群体预测法叫做名义群体技术(Nominal Group Technique，NGT)。在这种方法中，个体的预测结果将在群体头脑风暴的过程中得到升华，以转变为群体的预测结果，而这个群体的预测结果将比任何一个个体的预测结果都要准确和全面。名义群体技术在环境比较复杂从而个体无法驾驭的情况下能够起到很好的作用。而且，名义群体技术
13、能够给群体中的每一个个体公平发言的机会，从而避免了由于个人的倾向而主导群体意见的情况。（二） 趋势估计法第二种由上而下的预测技术主要依靠了影响雇佣的因素同雇佣本身之间关系的历史数据。比如说，在许多企业中，销售水平是同雇佣需求相联系的。规划者可以列出一张表格或者画出一条曲线来描绘销售额同雇佣之间的关系。表5-1是一个运用趋势估计法的例子。我们注意到随着永和家电公司的销售额在增长，公司的员工数也在增长。但是他们之间的关系表5-1 趋势预测法举例：永和家电公司年度销售额()员工数调整后员工数（3%效率增长）2000100,000,0005,0005,0002001120,000,0006,0005,
14、8252002140,000,0007,0006,5982003160,000,0008,0007,321预测年度预测销售额()预测员工数2004180,000,0009,0007,9962005200,000,00010,0008,626不是线性的。在该例子里，我们还假设从2000年开始公司员工的生产率每年有3%的提高，所以我们还列出了经过调整后的员工需求量。（三） 统计建模技术第三种由上而下的预测方法则运用较复杂的数学建模技巧。趋势预测关注单个因素（比如说销售额）同雇用需求之间的关系。但是统计建模技术则将多种因素纳入到分析视角中，比如说销售额、GNP、可支配收入等。或者它们将组织活动进行模
15、型化，运用一些模拟工具，比如说在管理科学以及运筹学中经常运用的马尔科夫链分析等。马尔科夫链分析通过建立一个矩阵，来表达员工从一个岗位转移到另外一个方位，或者从一个组织转移到另外一个组织的概率。在管理科学和运作管理的文献中，有关如何将马尔科夫链分析运用于人力资源管理的论述不在少数。马尔科夫链分析是以研究不同时期雇佣人数规模为开端的。假设有护士在南京鼓楼区的三个医院I、II和III之间跳槽。也就是说，某个护士离开其中一家医院，那么会到南京鼓楼区的另外两家医院中的其中一家就业。医院I有一个人力资源经理，对三个医院间的跳槽现象比较感兴趣。表5-2显示的就是护士们的跳槽情况。表5-2 2002-2003
16、护士流动情况医院2003年护士数招募离职2002年护士数I2006040220II5004050490III3003545290那个医院的人力资源经理可以计算所有三个医院的人员变动概率。也就是说，某个医院留住护士的概率可以被计算出来。表5-3显示了各个医院留住护士的概率。表5-3 变动率表医院2003离职保留保留概率I20040160.80II50050450.90III30045255.85在表5-3中的数据显示，医院I拥有0.80的概率来留住它的护士，而医院II和III分别拥有0.90和0.85的概率来留住它们的护士。也就是说，医院II和III拥有较高的概率。因此，那么医院I的人力资源经理
17、就有必要来思考这样一个问题：为什么他的医院更加留不住人呢？是否是由于某项人力资源政策的缘故？马尔科夫链分析可以帮助人力资源部门找出更低的留住人才的概率，但是它没有提供任何建议来帮助解决留不住人这个问题。回归分析是在自变量的基础上来研究因变量的数学工具。当只有一个自变量和因变量的时候，这种分析叫做一元线性回归。当存在多个自变量的时候，那么就叫多元回归。在我们运用多元回归的时候，需要强调依靠两个或者两个以上的因素来预测。随着计算机的运算速度和存储量的提高，我们可以利用的自变量理论上可以是无数的。因此，人力资源部门能够非常迅速而便捷的利用一些统计软件，例如SPSS或者SAS，来探究多个自变量和最终的
18、因变量之间的关系。（四） 单位需求预测法单位预测（可以是一个部门、一个项目团队，也可以是其他雇员团体）是一种由下而上的预测方法。总部将各个单位的人员需求预测进行汇总，得出的结果就是总的人力资源需求。每个单位的人力资源主管对当期和未来的人力资源需求进行每个个体的、每个岗位的分析研究。通过分析所需人员的技能的当期和未来需求，这种方法主要侧重于被雇佣者的质量。在大型组织中，总部负责雇用预测的人力资源经理将同一线管理人员合作来改进预测结果。如果是由各个单位自己来提供雇佣估计，那么人力资源经理将汇总他们的估计来达到当期的预测结果。如果由于同时运用“由上而下”和“由下而上”的预测工具而产生预测结果的冲突，
19、那么我们将怎么办呢？在一般情况下，人力资源部门将根据不同结果之间的差距大小来协调二者的矛盾，比如说对它们进行平均。德尔菲法可以这么做。NGT法也可以解决不同专家之间的观点差异。因此，我们在前面提到的一些方法都可以综合起来运用而达到最佳的结果。很明显，人力资源规划需要组织内很多人的合作。战略规划必须同基层的管理者和人力资源部门的管理者进行沟通，这样才能在充分的人力资源信息条件下提供好水平的管理。规划者是战略发展所需信息的主要来源。因此，人力资源规划职能在保证战略在组织中有效实施的过程中起到了举足轻重的作用。三、 分析现有员工供给状况人力资源规划的第三个阶段是回答这样一个问题：“目前我拥有多少、什
20、么样的员工，能够在技能和培训上适应未来的需求？”很显然，这项工作远远不是简单的计算出目前组织里面有多少个员工。（一） 技能清单一个主要的评估现有员工供给的工具是技能清单(Skills Inventory)。在一些组织里，对于管理者而言有一个单独的技能清单叫做管理清单(Management Inventory)。这些都是出于同一个目的：列出现有员工的技能、能力、经验以及培训等。通过这种方式，组织能够迅速的把握组织目前是否具有某项技能。技能清单在职业规划、管理开发和相关活动中也非常有用。一个简单的技能清单罗列着组织中员工的姓名、特征以及技能。它提供了一个迅速获取相关信息的渠道。对于一个小组织而言，
21、要想知道有多少人、他们在干什么和他们能干什么，相对比较容易。一个夫妻老婆店可能只有老板和一两个伙计。但老板发现暑期即将结束从而那个打工的大学生要重新回到学校了，那么就知道需要招募一个替代的人了。潜在的替代来源可能包括老板自己的子女，或者其他需要寻找打工机会的人。但是对于一些大型企业而言，比如说宝洁(P&G)，那么情况就完全不一样了。它们必须了解目前有多少个正式员工，多少个临时员工，以及他们分别在哪个部门。它们必须知道对于那些来顶替退休的、离职的或者跳槽的员工的新人们，需要拥有什么样的技能和素质。不同的技能清单差异上下很大，有些很简单，就像一份档案，而有些则是复杂而庞大的数据库。（二） 技能清单
22、的内容一旦下了决心要建立技能清单，人力资源部经理就需要决定这一系统中将包含哪些内容。组织上一次使用的信息将自然而然的包含到清单中去。能够被包含到技能清单中去的数据绝对是无穷无尽的，而且它必须被处理的符合组织的需要。一些比较常见的条目有：姓名、工号、目前地址、生日、雇用日期、工作类别、技能和知识、教育状况、专业领域、外语水平、职业资格、著作、证书、专利、习惯和爱好、上级评价、工资水平等。有些条目可以被删简，但是有些条目比如说员工自我工作目标，以及地域偏好和期望退休日期等正在变得越来越重要。表5-4列出了技能清单的主要内容。我们注意到一份技能清单主要包含三方面的内容：（1）涉及到员工过去的信息；（
23、2）涉及到员工现在的信息；（3）涉及到员工未来的信息。现代的比较复杂的技能清单远远不是对现有员工目前掌握技能的罗列。比如说，拥有16,000个员工的电子连接设备商AMP公司的技能清单涉及到13个劳动等级、94个工种。该公司的生产技能清单系统（Manufacturing Skills Inventory System, MSIS）帮助它应对复杂的外部环境：工人有没有能力开发和生产新的产品？如果我们要雇佣一个新人，他必须掌握什么样的技能？在将他雇佣之后，我们需要对他进行什么样的培训？如果一个员工被提升，他需要符合什么样的技能要求？什么样的人有资格来担当其他人的师傅？在某个师傅的教导下，那些员工的水
24、平提高得怎么样？（三） 维护技能清单建立技能清单非常重要，收集、维护和更新技能清单中的信息同样非常重要。有两种收集信息的方法：访谈和问卷调查。当有很多员工参与的时候，问卷调查比较快速，成本也比较低，但是错误率也比较高，因为人们都不太愿意花费很多时间在回答问卷上。因此，很多专家都倾向于运用严格设计的访谈来代替问卷调查。我们还需要一个仔细规划好的信息更新步骤。对于一些组织而言，年度更新已经足够了。但是对于那些面临变化频繁的环境的组织而言，经常性的更新可能是必要的。一些组织每个月都对技能清单中的信息进行更新，有些的更新时间甚至更短。最后，我们还必须决定到底是以纸张档案的方式还是电脑数据库的方式来储存
25、这些信息。这取决于运用电脑的成本以及我们使用这些信息的频繁程度。电脑提供了对不同时段的表5-4 技能清单的内容I员工的过去A在过去两到五年内工作的职位和工作内容描述1目前的单位2过去的单位B在这些岗位上所需要的技能1体力2理解力3创造力C教育状况1高中：同工作有关的课程2大学主修，副修，课程D过去三年的主要成就1目前的单位 2过去的单位II员工目前技能状况A同技能相关联的成果：过去三年业绩考核B员工队目前工作的自我评价C员工上级的评价III侧重未来的信息A员工个人职业目标1一年2三年3明确的职业期望B员工上司对于员工未来的预测C未来培训计划1在职培训2业余培训3教堂培训4体验资料来源：Pers
26、onnel Journal (March 1987), p.130.信息进行比较分析的机会。当管理层运用相关信息作重要决策的时候，技能清单十分有用。而高层管理者的支持很重要。当一个管理者在技能清单的帮助下进行决策的时候，他必须要防止对该工具的滥用。一些滥用的例子有：仅仅满足于知道信息；花费大成本来收集那些目前不需要的信息；对员工提出过分苛刻的要求以至于无人能够满足。四、 人力资源规划的措施在人力资源规划系统对未来员工的供给和需求都作了分析之后，就应该对如何行动进行决策了。只要在供给和需求之间存在差异，组织就应该采取措施来减少这种差异。（一） 对付员工短缺的措施当人力资源部门在对员工的供给和需求
27、作了分析之后，发现供给是小于需求的，那么对于组织而言就存在若干个可能性。如果这种短缺不严重，而且现有员工愿意加班加点，那么现有的员工供给完全是足够了的。如果短缺的是那些特殊技术的员工，那么就可能采取以下一些措施：对现有的员工进行培训，招募一些新的员工等等。类似的措施还包括返聘一些以前的员工。日趋残酷的国际竞争、快速发展的技术变化和劳动力不足造成的恐慌都促使大量组织增加对临时员工、外包以及自由职业者的使用。而且，尽管在美国类似的“机动性员工”(Contingent Workers)的数量在1999年到2001年之间是少许下降的，但是他们仍然构成了劳动力队伍中相当重要的一部分。在美国至少有五百四十
28、万的劳动者属于“机动性员工”。使用“机动性员工”能够使得组织在处理员工短缺的过程中保持更大的灵活性；而如果雇佣传统的正式员工，则没有这么幸运。我们可以设想一下，某一天，有几百万临时工人分布在中国的某些地方工作，而不需要我们通常所想到的那些严格的雇佣保证。（二） 对付员工过剩的措施当对员工的供给和需求进行比较之后，我们发现存在员工过剩的现象，那么可以采取的措施包括：裁员、提早退休、降职以及终止合同等。对付员工过剩的措施让管理者于心不忍，因为过剩现象往往不是那些被认为“过剩”的员工所造成的。原材料短缺或者产品市场销路不好等都让组织拥有过多的员工。许多组织都倾向于采取提早退休、创造额外工作机会等等方
29、式来避免直接裁员。一些组织干脆不补充那些离职或者退休的岗位，从而减少员工数量。有时候可以通过鼓励那些即将到达退休年龄的员工提早退休来实现这种方法，但是如果提早退休的方案不能得到很好安排的话，可能会产生很多意想不到的弊病。首先，统计资料显示那些年龄超过50岁的员工可能更健康、更不容易有工伤，而且更加不愿意改变工作。另外，大量退休可能导致熟练工人的不足，从而不利于组织在市场上的竞争地位。因此，缺乏适当的计划和策略，组织可能丧失其最宝贵的员工。其次，到2010年，全美劳动人口的平均年龄将达到40.6岁，这意味着将有超过一半的美国工人受到年龄歧视和公平就业法案(Age Discrimination a
30、nd Employment Act)的保护。这项法案能够让年满40的员工对其老板提起年龄歧视方面的起诉。因此，组织在实施其提早退休政策时需要万分小心。第三，切忌许下没法兑现的承诺。一旦许下了福利方面的承诺，那么如果得不到先前退休的员工的同意，任何对承诺的改变都是非法的。如果以上这些措施都没法奏效，那么组织就可能被迫采取裁员的措施。统计数据显示2003年三月美国失业率为5.5%。在2002年有600,000份工作被裁掉。一些专家认为在近些年，美国公司越来越多的采用裁员的措施，而没有顾及其行为的可能后果。一次最近由500个人力资源经理参与的调查显示，事实上，三分之一的受访者认为他们的公司裁掉了过多
31、的人。另外，一些研究显示随着裁员或者其他未经仔细安排的减少劳动力的措施，利润并不一定能够得到相应的提高，而且组织内部的士气反而可能受到打击。人力资源小知识 人力资源外包：行业新趋势不断更新的战略重点、越来越快的环境变化、增加效率和生产力的紧迫感以及降低成本的持续压力已经逼着很多企业将人力资源职能外包出去。所谓人力资源外包(HR Outsourcing)就是同外部的专业公司签订合同，由这些专业的人力资源管理咨询公司来负责本公司的招聘、薪酬和技术平台（比如说人力资源信息系统）。在2000年，美国公司的人力资源外包业务量已经达到25亿美元。有很多实行人力资源外包的公司例子。保德信金融集团(Prude
32、ntial Financial)将它的人力资源信息系统业务和人力资源管理职能以10年7亿美金的代价外包给专门的人力资源咨询公司。人力资源管理咨询公司埃克斯特(Exult)将为保德信金融集团全球47,000个雇员提供薪酬、信息提供、档案记录以及各种支持性的服务。类似的，IP国际纸业(International Paper)也将其人力资源职能以10年6亿美金的价格外包出去了。除了服务保德信金融集团，埃克斯特公司还要为IP国际纸业的70,000现有员工和80,000退休员工提供类似的服务。根据IP国际纸业的副总裁保罗科瑞(Paul Kerre)的说法，IP国际纸业之所以选择埃克斯特，是因为自身削减成
33、本的需要以及控制外包公司的经验。其他一些公司，比如说美洲银行(Bank of American)和加拿大帝国商业银行(Canadian Imperial Bank of Commerce)，都已经将自己的部分人力资源职能外包出去了。如何才能判断自己的公司是否适合将人力资源业务外包呢？那么你必须要问自己以下几个问题：第一，你需要你公司的人力资源部门侧重于公司核心业务上面吗？第二，你公司是否经历了快速的增长，从而导致你公司处于一个非常复杂的过程中？第三，你公司的预算是否比较拮据，从而不能及时更新你的人力资源技术平台？如果你对以上三个问题中的任何一个的回答是“是”的话，那么你可能就需要接触一些专业的
34、人力资源咨询公司，来探讨人力资源业务外包方面的问题。第四节 人力资源信息系统很明显，当今能够导致人力资源规划成功的一个重要因素是信息。我们在这一章里所讨论的所有内容都是假定组织能够收集、储存和评价那些关于组织内部和外部环境的大量信息。对于许多组织而言，能够处理这些大量信息的技术工具已经不能满足需要了。幸运的是，我们已经拥有了非常先进的计算机系统来帮助组织应付这些信息需求。一个人力资源信息系统(Human Resource Information System, HRIS)绝对不是一份电算化的技能清单所能比拟的。人力资源信息系统是对组织中的信息流进行整体性的获取、储存、分析和控制。高度发达的人力
35、资源信息系统可以在几乎一切人力资源管理职能中发挥作用，而且可以极大的提高人力资源管理活动的效率和效果。这个系统包括一个追踪求职者的程序、一份技能清单、一个职业规划项目以及员工服务项目，比如电子布告栏等。它的应用范围几乎是无限的。人力资源信息系统的一个广泛运用是招聘和追踪求职者。通过使用这个追踪求职者程序，配合使用供给和需求分析，贝尔直升机公司(Bell Helicopter)依靠人力资源信息系统来确保获得一份价值好几十亿美元的政府合同。一个完整的人力资源信息系统让海军部门的评估团确信贝尔公司能够获得足够的工作队伍来满足这份合同的需求，而这个能力恰恰是海军部门最最看重的。许多其他组织开发了相当复
36、杂的追踪求职者的程序，而且其中大部分已经证明是卓有成效的。比如说，默克公司(Merck & Company)取消了这样一个过程：一个正式的求职者在求职过程中必须在至少22个不同的场合下输入自己的社会保险号。取消了这个冗余之后，默克公司能够节约可观的费用。MCI通讯公司运用SmartSearch2软件（一种自动跟踪系统）来便捷的确定合格的求职者。很多公司都反映在运用人力资源信息系统之后，人力资源规划工作变得更加有效率了。有三种类型的人力资源信息系统。一种是苹果电脑公司运用的让所有员工使用的人力资源信息系统。一种是仅仅服务于某一个职能部门的人力资源信息系统。还有一种是专门为高层管理者服务的人力资源
37、信息系统，也叫做管理者信息系统(Executive Information Systems, EISs)。比如说，一次公司结构重组之后，一些管理层级被取消掉了，菲利普斯石油公司(Phillips Petroleum)建立了管理者信息系统来帮助其管理层扩展控制范围。该公司声称这套系统能够促进分权以及迅速将必要信息传送到高层，而使得公司节约超过1亿美元。引入人力资源信息系统可以让组织扩展其人员置换规划的视角。继任安排绝对不仅仅是简单的将一个特定职位的期望顶替人记录在案。许多专家认为将一个特定职位的候选人定的很直接不是很好，因为企业的环境变化太快了。目前，继任安排已经被认为是一个综合性的职业规划项目
38、的组成部分，而人力资源信息系统可以在其中扮演非常重要的角色。有一些因素导致高层管理者的继任安排尤其显得重要。在许多高层管理者的心目中，到了一定年龄，退休就是一个人生的抉择了。在标准普尔(Standard and Poor)列出的500家公司中，有17%的高层管理者年龄超过63岁。在中层管理者（其中相当一部分人有机会晋升到高层的位置）当中，选择提前退休已经变得越来越时髦。当AT&T公司实施其提早退休的减员策略时，有超过50%的中层管理者接受了这个建议，而这个数字是大大出乎公司意料的。因此，在未来五年里，财富杂志评选的五百强企业的管理层预计有33%的变动率也不足为奇了。如果我们再考虑最近的一个调查
39、的话，那么上面这些资料可能会显得更加有意思。这个调查表明大部分人力资源管理者不觉得自己的组织已经预备好了要面临的管理层变动，因为它们普遍缺乏一个有效的继任安排计划很明显，继任安排计划必须要适用于企业中的高层。可是另外，许多成长型企业现在也已经意识到任何成功的继任安排计划都包含一个全面的留任计划。一个减少对替换高层管理者的需要是战略性的吸引他们推迟退休时间，或者改变他们的工作安排。比如说，一些企业如雪弗龙(Chevron)、保诚人寿(Prudential Insurance)和孟山都(Monsanto)都为其高层管理者提供系统的咨询和兼职任命，防止他们离开公司。这些企业将类似的人力资源灵活性视作
40、它们未来成功的一部分。继任安排计划不仅仅考虑如何安排好高层的更迭，而且需要应对那些不期而遇的离职，例如跳槽或者去世，这些都是老年高层管理者经常遇到的事情。如果我们借鉴美国著名的职业中介公司德伯摩(Drake Beam Morin, DBM)的一份最新的研究报告，那么我们对于一个好的继任安排计划会有更深的理解。根据德伯摩的研究，在全球最大的450家企业中，大约一半的CEO在其职位上只停留三年。另外，结合这样一个事实：2000年全美最大的企业中有20%更换了它们的CEO，我们就会发现提早准备好未来的领导者是多么的重要。第五节 员工隐私和人力资源信息系统毫无疑问人力资源信息系统将大大提高人力资源规划
41、的效率。但是，在引进这些电脑系统之后，同时也带来了一些问题。其中最值得关注的就是人力资源信息系统使得侵犯员工的隐私变得容易了。这个系统的界面越友好，未经许可的进入就越有可能导致私人信息被泄漏。尽管不可能让组织来保证员工的私人信息不被其他人窥探，但是一些防护措施可以被采取来减低这种风险。表5-5就是简要列出了一些相关措施的步骤。当组织在开发人力资源信息系统的时候，员工的权利也应该被保护。人力资源信息系统会将员工的私人信息进行传播。由于存在这种潜在的滥用，组织应该仔细评估其关于信息披表5-5 人力资源信息系统中保护员工隐私的措施n 寻找最佳的收集信息的途径n 将所收集的信息严格限定在组织目标所需要
42、的范围内n 向员工通报所收集的信息以及将如何使用这些信息n 让员工来修正信息并且进行维护和更新n 将敏感的信息同其他资料分离开来n 将信息的使用严格限定在实现组织目标所需行为的范围内n 除非本人同意，禁止信息向外界公开资料来源：Robert Stambaugh (February 1990), “Protecting Employee Data Privacy”, Computers in HR Management, pp. 12-20.露的政策。组织还应该从法律和伦理的角度来决定多少信息可以向员工们公开。在美国目前还没有相关的联邦法律来保证员工拥有检查和修改人力资源信息系统中的数据的权利，
43、尽管有一些州已经批准了类似的法律。而在中国，这方面的法律尝试正处于起步阶段。最后，组织应该决定员工在私人信息公开方面拥有多大的控制权。一些相关的研究表明，当员工本人不拥有信息披露方面的权限时，对人力资源信息系统中的信息进行披露可能会侵害员工的隐私。因此，组织必须努力平衡保护员工隐私和建立界面友好的人力资源信息系统之间的矛盾。 职业挑战（续）读完这一章后，而且和其他一些朋友进行了交流，刘华现在对人力资源信息系统不再感到困惑了。他把人力资源经理沈一尘叫来，说：“沈经理，我要感谢你，因为你让我懂得了人力资源信息系统的重要性。如果我们没有一个像样的规划，我们迟早会有麻烦的。让我们来建立一个人力资源信息
44、系统吧。另外，你手头有什么大公司的人力资源信息系统的资料吗？我们可以借用作为范本的。” 案例江华公司该如何进行人力资源规划 本案例的编写参考了中人网（）案例版面的相关内容，以及赵曙明编写的商学院院长案例点评（2003年出版）一书。背景资料江华集团是市一家颇有名气的民营企业，成立于1994年，通过多年的发展，其业务范围已包括房地产开发、建筑施工、物业管理、机械制造、高新能源材料和医用骨科材料的生产与销售。集团总资产为2.6亿，现有7家子公司和2家控股公司，集团下属的房地产企业在当地有一定的竞争优势，工业企业尤其是高科技企业则处于投入期。2003年初集团确定了今后五年要“紧紧抓住经济结构战略调整这
45、条主线，以房地产为依托，以高科技为支柱，以相关行业为辅翼，进入多元化发展”的思路，并决定把2003年作为集团的管理年，加强制度建设和流程建设，夯实管理基础，全面提升管理水平。江华集团的发展现状同中国许多处于发展期的民营企业一样，江华集团各项管理工作一直很薄弱，企业的战略管理、治理结构、制度体系、人员素质已不适应集团的继续发展，主要表现在以下几个方面：一、企业战略发展问题江华集团的前身是一家房地产企业，其房地产部门实力较强，开发的楼盘项目受到了当地的普遍欢迎，2002年获得了“省房地产开发企业综合实力二十强”称号，2003年初又取得了市某项重点基础设施的建设权，这为企业带来了2000多亩的土地资
46、源开发权。为了拓宽集团的业务范围，江华集团早在2000年就与国内某著名高校合资设立了2家高科技企业，分别从事高新能源材料和医用骨科材料的生产与销售，江华集团作为控股方，以现金和实物资产入股，某高校作为参股方，以专利技术入股；同时，江华集团积极开展资本运营，从2002起，分别兼并了2家国有工业企业。江华集团希望通过以上举措，尽早将企业做大，迅速实现经济结构战略性调整的目标。随着江华集团全面进入多个行业，资源矛盾也日益凸现出来。由于高科技行业进入的门槛较高，江华集团在成立两家高科技企业时，根本没作全面的可行性分析，其中一家高科技企业所处行业竞争过于激烈，不具备规模优势，至今尚未盈利，反而亏损累累；
47、另一家高科技企业仍处于项目申报、产品检验阶段，正式投产还有待时日。江华集团兼并的2家国有工业企业属微利企业，由于市场竞争激烈，稍有不慎，这2家企业也会陷入亏损的境地，更别说为江华集团创造利润和尽早收回前期的改制成本了。为了维持这些企业的正常运作，江华集团只有不停地向它们注入资金，而减少对房地产企业的投入，这就造成了房地产项目建设工期的拖长，影响了房地产项目的资金周转和利润产出。目前的江华集团，资金运作捉襟见肘，财务指标急剧恶化，一旦国家紧缩银根，企业将面临严峻的生存危机。二、企业治理结构问题江华集团目前采用是高度集权的管理模式，其下属子公司虽在企业章程上体现了不同股东持股，但实际上均为董事长一人持股；某高校作为2家高科技公司的参股方，根本没尽到股东的义务，其派驻到公司的人员仅仅是挂名领取工资，对产品的研发和生产工艺极少进行指导，更别说对公司的经营管理了。在这种体制下，企业资产的所有者、控制者和经营者的角色重叠，