薪酬管理第四章课件.ppt

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1、第四章 技能和能力薪酬体系开篇案例开篇案例印刷企业的生产岗位及技能等级印刷企业的生产岗位及技能等级 目前我国的书刊印刷企业用工方式非常灵活，员工流动性很大，目前我国的书刊印刷企业用工方式非常灵活，员工流动性很大，产生劳资纠纷的几率也较高，其根源往往在于薪酬，而决定薪酬的产生劳资纠纷的几率也较高，其根源往往在于薪酬，而决定薪酬的一大因素是岗位及技能等级。一大因素是岗位及技能等级。1 1，岗位及技能等级设置的考虑因素，岗位及技能等级设置的考虑因素 岗位设置技术的操作性强，必须符合工作量的要求，并且在岗岗位设置技术的操作性强，必须符合工作量的要求，并且在岗位设置之前，需清理专业、职业、工种、岗位四者

2、的关系。位设置之前，需清理专业、职业、工种、岗位四者的关系。岗位是工种的延伸和细化。技能等级是岗位技术高低与复杂程岗位是工种的延伸和细化。技能等级是岗位技术高低与复杂程度的客观反映。度的客观反映。2 2，岗位及技能等级设置的依据，岗位及技能等级设置的依据 岗位设置依据岗位设置依据中国人民共和国职业分类大典中国人民共和国职业分类大典和和中华人民中华人民共和国工种分类目录共和国工种分类目录进行工作分析。进行工作分析。开篇案例开篇案例印刷企业的生产岗位及技能等级印刷企业的生产岗位及技能等级 3 3，岗位及技能等级设置的实例分析，岗位及技能等级设置的实例分析 某企业是一个综合类印刷厂，包括书、刊、报、

3、零件、某企业是一个综合类印刷厂，包括书、刊、报、零件、不干胶等产品的生产和服务，涉及的工种和岗位较多。岗不干胶等产品的生产和服务，涉及的工种和岗位较多。岗位主要可以划分为印前类岗位、印制类岗位、印后类岗位位主要可以划分为印前类岗位、印制类岗位、印后类岗位以及其它类别岗位。以及其它类别岗位。印前部分分为平版制版工、凸版制版工。印刷操作部印前部分分为平版制版工、凸版制版工。印刷操作部分涉及的工种有平版印制工、凸版印刷工和丝网印刷工。分涉及的工种有平版印制工、凸版印刷工和丝网印刷工。印后制作部分涉及的工种有装订工、印品整饰工。印后制作部分涉及的工种有装订工、印品整饰工。另外，一般印刷企业都有一定数量

4、的维修人员，如印另外，一般印刷企业都有一定数量的维修人员，如印刷机维修工、维修电工、电焊工；有一定规模的企业还有刷机维修工、维修电工、电焊工；有一定规模的企业还有汽车驾驶员、叉车司机。汽车驾驶员、叉车司机。第一节第一节技能薪酬体系技能薪酬体系技能薪资的内涵技能薪资的内涵技能薪资体系（skill-based pay system）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能薪资体

5、系的基本类型技能薪资体系的基本类型一、深度技能薪资一、深度技能薪资计划计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道

6、不断上行这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。度技能积累过程。深度技能薪资计划例子深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专

7、业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级公认权威级主任工程师主任工程师高级顾问工程师高级顾问工程师工程师工程师顾问工程师顾问工程师系统工程师系统工程师高级工程师高级工程师 初入级初入级技能薪资体系的基本类型技能薪资体系的基本类型二、广度技能薪

8、资二、广度技能薪资计划计划 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。广度技能薪资计划例子广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪酬与工作设计：

9、保险公司案例.过去：过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。.现在：现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处员工团队。

10、原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。.影响：影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。技能薪资体系的优点技能薪资体系的优点4向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的

11、信息 4有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 4一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 4有助于高度参与型管理风格的形成 技能薪资体系的不足技能薪资体系的不足8由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。8要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理将这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。8比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构 8对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有 可能会出现一些争议 设计技能薪资体系的几

12、个关键决策设计技能薪资体系的几个关键决策8 技能的范围 8 技能的广度和深度 8 单一职位族/跨职位族8 培训体系与资格认证问题8 学习的自主性 8 管理方面的问题 技能薪酬操作要点技能薪酬操作要点.6.1 6.1 培训体系与资格认证：培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水

13、平上，的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。.6.2 6.2 技能的范围：技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能是对于扮演某些特

14、定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备密的联系。若工作需要具备6 6种技能，则必须在全部具备之后才能种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。获得市场薪酬水平。技能薪酬操作要点技能薪酬操作要点.6.3 6.3 技能的广度和深度：技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的

15、那些特定技能？教会专业技术人员掌握文不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。报酬。.6.4 6.4 学习的自主性：学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型

16、。此外，还有一个需要强调的问题需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。确定下来的速度来学习这些技能。技能薪酬操作要点技能薪酬操作要点.6.5 6.5 单一职位族单一职位族/跨职位族：跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶划。前者鼓励员工沿着

17、某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。.6.6 6.6 管理方面的问题：管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动

18、机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。技能薪资体系的设计流程技能薪资体系的设计流程成立设成立设计小组计小组技能技能 分析分析确定技确定技 能模块能模块技能培技能培 训训与认证与认证制定技能制定技能 薪酬方案薪酬方案技能薪酬体系的设计步骤技能薪酬体系的设计步骤8成立技能薪酬计划设计小组 8 进行工作任务分析 8 评价工作任务,创建新的工作任务清单8 技能等级的确定与定价8 技能的分析、培训与认证 8 制定技能薪酬方案第二节第二节能力薪资体系能力薪资体系能力的基本概念能力的基本概念:能力（能力（CompetencyCompetency）：又被译为

19、胜任）：又被译为胜任能力，是能力，是指一个人身上所具有的、能够指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、其中包括知识、技能、能力、能力、行为等。行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效对优良绩效个人、群体、管理层次、个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织特定职位以及整个组织有一种预测有一种预测作用。作用。麦克莱兰能力词典麦克莱兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（

20、IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）能力模型的类型（一）能力模型的类型（一）8 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。8 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。能力模型的类型（二）能力模型的类型（二）8 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。8 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄

21、的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。通用电气公司人力资源能力模型通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征专业化能力专业化能力变革管理变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家职能专家价值创造价值创造业务伙伴业务伙伴能力薪酬计划设计的前提能力薪酬计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家职能专家价值创造价值创造,是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来

22、的薪酬系角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。统转移到能力薪资体系。,必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施的重大变革的一部分来实施的能力模型及能力薪酬方案设计的基本流程能力模型及能力薪酬方案设计的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则开发能力模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略衡量执行结果能力与能力薪酬挂钩的几种方案（一）能力与能力薪酬挂钩的几种方案（一）公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家职能专家价值创造价值创造,职位评价法。将能力与薪资挂钩

23、的最常见方法是借助职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。,直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。义上的能力薪资体系。能力与能力薪酬挂钩的几种方

24、案（二）能力与能力薪酬挂钩的几种方案（二）公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家职能专家价值创造价值创造,传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。资的概念都更为传统。,行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。,能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的

25、评水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。价挂钩。三大薪资体系的比较三大薪资体系的比较 基于职位、技能和能力的三基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较大薪酬结构比较以职位为基础的薪酬结构（以职位为基础的薪酬结构（2.12.1）薪酬结构薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象价值评价对象 报酬要素报酬要素 价值的量化价值的量化 报酬要素等级的权重报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升薪酬提升 晋升晋升 管理者的关注重点管理者的关注重点 员工与工作的匹配员工与工作的匹配 晋

26、升与配置晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本通过工作、薪酬和预算控制成本以职位为基础的薪酬结构（以职位为基础的薪酬结构（2.22.2）员工的关注点员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序程序 职位职位分析分析 职位职位评价评价 优点优点 清晰的期望清晰的期望 进步的感觉进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足潜在的灵活性不足以技能为基础的薪酬结构（以技能为基础的薪酬结构（2.12.1）薪酬结构薪酬结构 以经过认证的技能以及市场为基础以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象价

27、值评价对象 技能板块技能板块 价值的量化价值的量化 技能水平技能水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价技能认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 技能的获得技能的获得 管理者的关注重点管理者的关注重点 有效地利用技能有效地利用技能 提供培训提供培训 通过培训、技能认证和工作安排控制成本通过培训、技能认证和工作安排控制成本以技能为基础的薪酬结构（以技能为基础的薪酬结构（2.22.2）员工的关注点员工的关注点 寻求技能的提高寻求技能的提高 程序程序 技能分析技能分析 技能认证技能认证 优点优点 持续性学习持续性学习 灵活性灵活性 人员使用数量的精简人员使用数量的精简 缺点缺点 潜

28、在的官僚主义潜在的官僚主义 对成本控制的要求较高对成本控制的要求较高以能力为基础的薪酬结构（以能力为基础的薪酬结构（2.12.1）薪酬结构薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象价值评价对象 能力能力 价值的量化价值的量化 能力水平能力水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 能力认证以及市场定价能力认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 能力开发能力开发 管理者的关注重点管理者的关注重点 确保能力带来价值增值确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本通过能力认证和工作安排控制成本以能力为基础的薪酬结构（以能力为基础的薪酬结构（2.22.2）员工的关注点员工的关注点 寻求能力的提高寻求能力的提高 程序程序 能力分析能力分析 能力认证能力认证 优点优点 持续学习持续学习 灵活性灵活性 水平流动水平流动 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 要求成本控制要求成本控制