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1、管理学原理第一讲绪论课程内容与目标课程内容与目标管理导论管理导论m管理与管理者管理与管理者m学习管理的意义学习管理的意义组织文化与环境组织文化与环境m管理的万能论和象征论管理的万能论和象征论m组织文化与环境对管理者的约束力量组织文化与环境对管理者的约束力量全球环境中的管理全球环境中的管理m全球环境的含义全球环境的含义m在全球环境中进行管理在全球环境中进行管理管理导论管理导论管理管理一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。同别人一起或通过别人实现组织的目标。定义的具体含义过程过程-代表了一系列进行中的有管
2、理者参与的职能或活动协调协调-区分了管理岗位与非管理岗位效率效率-以尽可能少的投入获得尽可能多的产品“正确地做事”关注方式效果效果-所从事的工作和活动有助于组织达到其目标“做正确的事”关注结果管理的效率和效果管理的效率和效果管理导论管理导论管理努力实现:低资源浪费(高效率)高目标达成(高效果)资源利用效率效率(方式方式)目标达成效果效果(结果结果)低浪费高达成管理导论管理导论管理者管理者他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。实现组织目标的目的。组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限。管理头衔基层
3、管理者基层管理者-管理非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作中层管理者中层管理者-所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者高层管理者高层管理者-承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任组织层次组织层次管理导论管理导论 非管理雇员高层管理者中层管理者基层管理者管理导论管理导论管理职能管理职能计划计划-定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程组织组织-决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程领导领导-指导和激励下属，处理雇员的行为问题控制控制-监控以确保事情在按计划进行管
4、理过程管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导、控制管理活动通常以连续的方式体现出来管理行为类型管理行为类型人际关系人际关系-包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责信息传递信息传递-接受、收集和传播信息决策制定决策制定-做出抉择的活动管理技能管理技能技术技能技术技能-熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能人际技能-能够独立和在小组中与他人很好工作概念技能概念技能-对复杂情况进行抽象和概念化的技能不同管理层次所需的技能不同管理层次所需的技能管理导论管理导论重要性水平重要性水平高层管理高层管理中层管理中层管理低层管理低层管理概念技能概念技能人际技能人际技
5、能技术技能技术技能重要性水平重要性水平高层管理高层管理中层管理中层管理低层管理低层管理概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能管理导论管理导论学习管理的意义学习管理的意义m管理的普遍性管理的普遍性管理是必要的在各种规模的组织中在所有组织层次上在所有工作领域中管理职能在所有组织中必须采用因此从切身利益出发要求组织改进它的管理方式m工作的现实工作的现实多数人有管理责任多数人为管理者工作对管理的普遍需要对管理的普遍需要管理导论管理导论各种类型的组织营利性的非营利性的组织的各种领域制造营销人力资源会计信息系统等所有的组织层次底层高层管理是不可缺少的各种规模的组织小型的大型的各种类型的组织各种类
6、型的组织营利性的非营利性的组织的各种领域组织的各种领域制造营销人力资源会计信息系统等所有的组织层次所有的组织层次底层高层管理是不可缺少的各种规模的组织各种规模的组织小型的大型的管理导论管理导论m成为一名管理者的挑战成为一名管理者的挑战成为一名管理者是艰辛的工作必须与各种性格的人打交道必须激励员工当他们面对不确定性时m成为一名管理者的回报成为一名管理者的回报创造一种工作环境使组织成员能够充分发挥他们的能力有机会创造性地思考帮助他人发现工作的意义和完成他们的工作有机会和各种人打交道组织文化与环境组织文化与环境管理万能论管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任如果组织运行不良时，管理者是负有责任的管
7、理象征论管理象征论管理者在组织成败上起到的实际作用极小管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断现实是两种观点的综合现实是两种观点的综合管理者既不是软弱无能的也不是全能的管理的自由决定权组织环境组织文化m组织文化组织文化是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。大程度上决定了组织成员的行为方式。一种共同感知个人采用相似的术语来描述组织的文化描述性术语强文化和弱文化强文化和弱文化在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享强文化比弱文化对雇员的影响更大强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些强文化与组
8、织绩效是紧密关联的大部分组织已向强文化转变员工如何学习文化员工如何学习文化故事故事-讲述重大的事件或重要的人物仪式仪式-重复性的活动有形信条有形信条 创造组织个性的本质语言语言-标识一种文化中的成员组织文化与环境组织文化与环境组织文化的七个维度组织文化的七个维度组织文化与环境组织文化与环境m组织文化对管理者的影响组织文化对管理者的影响建立适当的管理行为制约涉及所有管理职能的决策选择计划计划-计划应包含的风险度环境扫描必要的程度组织组织-雇员在工作中应有的自主权程度各部门间的相互联系程度领导领导-关心工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜控制控制-是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制绩效评价中
9、应强调哪些标准组织文化与环境组织文化与环境外部环境外部环境组织文化与环境组织文化与环境顾客顾客竞争者竞争者供应商供应商公众压力集团公众压力集团组织组织一般环境一般环境具体环境具体环境m外部环境外部环境能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构具体环境具体环境-包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响的要素包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响的要素直接关系到目标的实现对每个组织是不同的，包括：顾客、供应商、竞争者、压力集团一般环境一般环境-包括可能影响组织的广泛的条件包括可能影响组织的广泛的条件经济条件经济条件-利率、可支配收入变动以及经济周期所处的
10、阶段法律条件法律条件-联邦、州以及地方政府的法规政治条件政治条件-国家的总体稳定性(政府官员对企业的态度)社会文化条件社会文化条件-社会的预期(社会价值观、风俗习惯和品位)人口条件人口条件-人口刚性特征的发展趋势例，“婴儿潮时期出生的人”因为数量而具有影响力例，数字或网络一代沉浸于并接受了计算机技术条件技术条件-一般环境中变化最迅速的全球条件全球条件-全球竞争者和消费者市场数量的增加组织文化与环境组织文化与环境m环境对管理者的影响环境对管理者的影响评价环境的不确定性-被以下决定：不可预知的变化程度不可预知的变化程度动态动态-经常变动稳态稳态-变化很小环境复杂性环境复杂性环境中的要素数量关于那些
11、成分的可利用且必需的大量信息管理者应尽力将不确定性降至最低程度组织文化与环境组织文化与环境环境不确定性矩阵环境不确定性矩阵组织文化与环境组织文化与环境组织的利益相关者组织的利益相关者组织文化与环境组织文化与环境媒体政府贸易和行业协会竞争者社会和政治活动团体顾客供应商社区股东工会雇员组织媒体政府贸易和行业协会竞争者社会和政治活动团体顾客供应商社区股东工会雇员组织管理利益相关者的重要性管理利益相关者的重要性组织文化与环境组织文化与环境利益相关者的重要性利益相关者的重要性环环境境的的不不确确定定性性重要而又关键重要而又关键重要但不关键重要但不关键不不确确定定性性高高度度相相关关不不确确定定性性高高度
12、度相相关关利益相关者伙伴关系扫描和监控环境利益相关者管理跨域管理利益相关者的重要性利益相关者的重要性环环境境的的不不确确定定性性重要而又关键重要而又关键重要但不关键重要但不关键不不确确定定性性高高度度相相关关不不确确定定性性高高度度相相关关利益相关者伙伴关系扫描和监控环境利益相关者管理跨域管理全球环境中的管理全球环境中的管理全球环境全球环境m区域性贸易联盟区域性贸易联盟(1)由于产生了区域性贸易和合作协议，全球竞争已经发生了变化欧盟欧盟-1992年签署马斯特里赫特条约一个统一的经济贸易实体作为一个单一市场，旅行、雇佣、投资和贸易已经没有国家壁垒了经济和货币联盟：欧元经济和货币联盟：欧元-共同使
13、用的单一货币针对美国和日本的实力以此来重新确立自己的经济地位创造世界上最富有的一个市场全球环境中的管理全球环境中的管理全球环境全球环境m区域性贸易联盟区域性贸易联盟(2)北美自由贸易协定北美自由贸易协定(NAFTA)连接美国、墨西哥、加拿大的经济从1994年起消除自由贸易壁垒，如关税、进口许可证其他拉美国家正加入自由贸易集团美洲自由贸易区美洲自由贸易区(FTAA)、南方共同市场南方共同市场(Mercosur)东南亚国家联盟东南亚国家联盟(ASEAN)东南亚10国的贸易联盟有望成为世界上经济发展最快的地区有可能与北美自由贸易协定和欧盟相抗衡全球环境中的管理全球环境中的管理全球环境全球环境m不同类
14、型的全球组织不同类型的全球组织多国公司多国公司(MNC)在多个国家中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管理其特征表现为民族中心论跨国公司跨国公司(TNC)在多个公家拥有重要的运营单位并在从事经营的所在国分散管理的公司在每个国家雇佣当地人员来经营根据该国独有的特征制定适当的营销战略反映了多国中心论无国界组织无国界组织消除那些产生人为地理界限的结构划分是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试采用全球中心论组织如何走向全球化组织如何走向全球化全球环境中的管理全球环境中的管理阶段 I被动反应被动反应阶段 II明显的主动进入明显的主动进入阶段 III建立国际性公司建立国际性公司出口到国外
15、出口到国外从国外进口从国外进口雇佣国外的代理商雇佣国外的代理商或与国外的制造商或与国外的制造商签订合同签订合同许可证贸易许可证贸易/特许经营特许经营外国子公司外国子公司合资企业合资企业战略同盟战略同盟全球环境中的管理全球环境中的管理在全球环境中进行管理在全球环境中进行管理m法律法律政治环境政治环境美国有稳定的法律和政治体系在外国管理者面对更大的不确定性一些国家的政府在相当长的历史时间内都是不稳定的必须遵过外国的现行法律政治干预是一些国家现实生活的一个方面m经济环境经济环境全球管理者必须关注:本国货币对外国货币世界不同地区的通货膨胀率可能差异很大国与国之间的税收政策不同m文化环境文化环境民族文化
16、民族文化一个国家的居民共有的价值观塑造了行为及信仰比组织文化的影响更大获取有关一个国家文化差异的信息是困难的全球环境中的管理全球环境中的管理格尔特格尔特霍夫斯泰德霍夫斯泰德-民族文化的四个维度民族文化的四个维度(1)个人主义与集体主义个人主义与集体主义个人主义个人主义-松散结合的社会结构松散结合的社会结构人们只关心自己的和直系亲属的利益富裕国家盛行个人主义集体主义集体主义-紧密结合的社会结构紧密结合的社会结构人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们换来成员对团体的绝对忠诚贫穷国家盛行集体主义全球环境中的管理全球环境中的管理格尔特格尔特霍夫斯泰德霍夫斯泰德-民族文化的四个维度民族文化的
17、四个维度(2)权利差距权利差距-衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度的尺度一个权利差距大的社会接受组织内权力的巨大差别权力差距小的社会尽可能地淡化不平等不确定性规避不确定性规避-衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度尺度低-承受风险和意见差异高-建立政府机构和社会机构来提供安全并减少风险生活的数量与质量生活的数量与质量生活的数量生活的数量-过分自信以及追求金钱和物质财富生活的质量生活的质量-重视关系(表现出对他人幸福的敏感和关心表现出对他人幸福的敏感和关心)m决定全球性职务的标准决定全球性职
18、务的标准技术和人性方面的因素会加以考虑公司在全球运营方面的经验和投入会影响这些标准包括技术能力、流利的语言、灵活性以及家庭的适应能力m决定全球性职务调整的因素决定全球性职务调整的因素任职前调整任职前调整-取决于:对此项工作及所在国家的实际情况有准确的预期就职前培训以及以往的经验任职期间调整任职期间调整-取决于:个人因素组织因素：组织文化、组织社会化全球环境中的管理全球环境中的管理影响全球适应性的因素影响全球适应性的因素全球环境中的管理全球环境中的管理培训以往的经验准确的预期甄选标准和机制个体个体组织组织任职前适应任职前适应任职期间适应任职期间适应个人个人工作工作组织文化组织文化组织社会化组织社
19、会化非工作因素非工作因素乐观的态度人际关系技能感知技能角色清楚权力角色新奇性角色冲突与以往的相似性社会支持后勤帮助社会技巧社会化技能文化新奇性家庭配偶的适应工作适应交往适应一般适应培训以往的经验准确的预期甄选标准和机制个体个体组织组织任职前适应任职前适应任职期间适应任职期间适应个人个人工作工作组织文化组织文化组织社会化组织社会化非工作因素非工作因素乐观的态度人际关系技能感知技能角色清楚权力角色新奇性角色冲突与以往的相似性社会支持后勤帮助社会技巧社会化技能文化新奇性家庭配偶的适应工作适应交往适应一般适应第第二二讲讲 西方管理理论演进西方管理理论演进m（一）西方早期管理思想m（二）古典管理理论m（
20、三）行为科学理论m（四）现代管理思想（一）西方早期管理思想公元18世纪至19世纪 管理的主要特征:资本家直接担任管理者，靠自己主观经验和直观判断组织生产领导活动，缺乏统一的操作规程、统一的办法和标准，生产管理尚处于积累实践经验的阶段。代表人物：亚当斯密：国富论在批判重商主义的基础上说明了分工和贸易如何增加财富大卫李嘉图：比较成本学说查尔斯巴贝奇：劳动分工罗伯特欧文：合理使用人力资源（二）古典管理理论公元19世纪下半叶至20世纪初 管理的主要特征:管理成为一种专门的职业，有特种雇佣人员（经理、厂长）作为资本家的代理人进行管理。在管理方法上，由原来单凭经验管理，而上升到科学化、系统化、标准化、制度
21、化方向。科学管理理论：泰罗制现代经营管理理论:法约尔行政组织理论:韦伯代表人物：弗雷德里克泰罗（科学管理之父）（Frederick W.Taylor,18561915）著作主要有：1895年的计件工资制度 1903年的车间管理 1911年的科学管理原理m泰罗1856年出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但因眼疾而退学。1875年，他进入一家小机械厂当学徒工，1878年转入费城米德维尔钢铁厂当机械工人，在此期间，先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。为了改进管理，他在该钢铁厂进行各种试验。1898-
22、1901年间，又受雇于伯利恒钢铁公司(BethlehemSteelCompany)继续从事管理方面的研究。1901年后他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作。科学管理理论：泰罗制评价：科学管理理论奠定了管理学的基础，使管理从经验走向科学局限：泰罗的管理研究范围局限于工人的生产操作及生产现场的控制和监督m第一，劳动方法标准化原理m第二，组织劳动作业科学化原理m第三，按件计酬原理m第四，管理职能专业化原理m第五，实行管理控制的例外原理代表人物：亨利法约尔（现代经营管理之父）（Henri.Fayol,18411925）（管理过程学派创始人）m法约尔，1841年出生于法国一个富裕资产阶级家庭，18
23、60年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里-福尔香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，从采矿工程师后任矿井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者。并长期担任企业高级领导职务。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。m主要著作：1916年发表工业管理与一般管理代表人物：亨利法约尔（Henri.Fayol,18411925）企业经营管理理论企业经营管理理论：m第一，经营包括六种职能活动，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。m第二，管理活动包括五项要素。
24、m即五个职能，包括计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔法约尔的的1414条管理原则条管理原则（1）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7）人员的报酬（8）集中（9）等级制度（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）人员的团结评价：1、从经营活动中独立出管理活动2、提出管理活动所必需的五大职能3、提出14项管理原则4、为管理教育提供了理论依据代表人物：马克思韦伯（组织理论之父）u马克斯韦伯(1864-1920)，德国人。曾担任过教授、政府顾问、编辑。u提出组织体系三层结构：由主要负责人（决策者）、行政官员（决策执行者）
25、和一般工作人员（实际工作者）三个层次构成的管理组织结构（Max Weber,18641920）m韦伯认为，人类社会存在种为社会所接受的权力：传统权力：传统惯例或世袭得来；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随；法定权力：理性法律规定的权力只有法定权力才能作为行政组织体系的基础。原因在于：m（）管理活动必须有秩序地进行；（）择人方式应以“能”为本；m（）领导者的权力应受到约束m1.劳动分工m2.职权等级m3.正式选拔m4.正式的规则和制度m5.非人格性m6.职业定向行政组织理论：m20世纪20年代至50年代：前期行为科学理论m 乔治埃尔顿梅奥（Georee El-ton Mayo,18801949）后
26、期行为科学理论m 需求理论m 人性理论m 领导行为理论（三）行为科学理论 乔治埃尔顿梅奥 前期行为科学理论（Georee El-ton Mayo,18801949）u梅奥，美籍澳大利亚人，曾获逻辑学和哲学硕士学位，人际关系理论创始人u主要论著有：1933年的工业文明的人类问题 1945年的工业文明的社会问题霍桑试验霍桑试验照明实验（照明实验（1924192719241927）劳动绩效与照明无关劳动绩效与照明无关福利实验（福利实验（1927193219271932）人际关系比福利措施更重要人际关系比福利措施更重要访谈研究访谈研究(19281931)(19281931)工作绩效关联关系工作绩效关联
27、关系观察研究观察研究(19311932)(19311932)非正式群体非正式群体霍桑实验的成果（前期行为科学理论）企业生产中人的作用“社会人”而非“经济人”领导者的能力作用领导者不仅要有组织技术经济活动的能力，而且还要有解决好人际关系的能力非正式组织的作用企业中除正式组织外还存在非正式组织。研究方法的局限：研究方法的局限：受控试验的需求束缚；主观愿望的影响受控试验的需求束缚；主观愿望的影响研究对象的局限：研究对象的局限：管理对象不仅仅是人管理对象不仅仅是人行为科学理论的主要缺陷引起管理对象重心的转变引起管理对象重心的转变引起管理方法的转变引起管理方法的转变行为科学理论的主要贡献需求理论生理需求
28、安全需求社交需求尊重需求自我实现需求1马斯洛的需求层次理论几点说明：人的需求是分层次等级的，一般按由低到高的顺序发展等级顺序并不是固定不变的，存在等级倒置现象在不同时期、阶段需求不同，但总有一种需求发挥主导作用各种需求相对满足程度不同2赫茨伯格的双因素理论 保健因素（有没有不满意，但没有会感到不满意）激励因素（有会感到满意，没有不会感到不满意，但是肯定没有满意）激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意有 没有有 没有企业政策与行政管理、技术监督系统、与监督者个人之间的关系、上下级之间的关系、薪金、工作安全、个人生活、工作环境、地位等工作表现机会及工作带来的愉快、工作上的成就感、业绩优良得到
29、的奖励、个人发展前途的期望、职务上的责任感、提升不满意 中立 满意保健因素激励因素人性理论1麦克雷戈的X理论和Y理论 X理论（消极的人性观点）四种假设：Y理论（积极的人性观点）四种假设：天生懒惰，只要可能，就会逃避工作 采取强制措施或惩罚办法实现组织目标回避责任，安于现状喜欢安逸，没有雄心壮志天生勤奋，视工作如休息自我约束勇于承担责任具有创造能力，有高层次的需求 2 2莫尔斯和洛希的超莫尔斯和洛希的超Y Y理论理论 由于参加工作的动机不同，个人的特点与爱好也不同，管理作用由于参加工作的动机不同，个人的特点与爱好也不同，管理作用就是把工作与个人特点结合起来，根据不同情况选择或结合运用就是把工作与
30、个人特点结合起来，根据不同情况选择或结合运用XX理论和理论和YY理论。对非技术性和技术性不强的，要求采用理论。对非技术性和技术性不强的，要求采用XX理论比理论比较合适较合适，对科学研究对科学研究、工程技术和文教部门，则采用工程技术和文教部门，则采用YY理论更为有理论更为有效。效。领导行为理论1利克特的支持关系模式理论：1961年管理的新模式提出“四种领导方式”的概念：“压制和权威式”的方式 “开明和权威式”的方式 “协商式”方式 “集体参与”方式 2布莱克和莫顿的管理方格理论：新管理方格中指出：在企业领导工作中往往出现一些极端的领导方式，即或以人为中心，或以生产为中心。他们拟出了一个管理方格图
31、，形象地说明了一个领导者既要关心生产，也要关心人的重要性。2布莱克和莫顿的管理方格理论：关心人关心生产1 2 3 4 5 6 7 8 9987654321乡村俱乐部型管理贫乏型管理中庸型管理团队型管理任务型管理（四）现代管理时期第二次世界大战以后至今 管理的主要特征:（1）突出经营决策。这也是市场竞争日益激化的必然结果。（2）实行以人为中心的管理。（3）广泛运用现代管理工具和现代科学技术，提高了管理 水平和效率。（4）实行系统管理。把系统论、控制论的观念引入管理领域。m1社会系统学派 m2决策理论学派 m3系统管理学派 m4经验主义学派 m5权变理论学派 m6管理科学学派“管理理论的丛林管理理
32、论的丛林”m创始人：美国高级经理、管理学家切斯特巴纳德 （Chesterl.Barnard,18861961）m他认为组织是由人组成的，是相互协调的协作系统。协作系统又由正式组织和非正式组织构成。m正式组织包含三个要素:（1）协作的意愿;（2）共同的目标;（3）意见的交流。m非正式组织对正式组织的影响可能是积极的,也可能是消极的.m管理人员的作用，就是要在协作系统内部，对不同的权力与责任进行安排，使他们都能为所追求的目标作出贡献。社会系统学派m创始人：诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙 （美国卡内基梅隆大学教授 H.A.Simon,1916-）m主要理论可以概括为：主要理论可以概括为：m第一，管理
33、的中心问题就是决策第一，管理的中心问题就是决策；m第二，第二，“决策决策”渗透在组织中，组织是决策者所组成的系统渗透在组织中，组织是决策者所组成的系统；m第三，决策是从若干可行方案中选定优化方案的过程第三，决策是从若干可行方案中选定优化方案的过程；m第四，决策标准应以第四，决策标准应以“满意标准满意标准”代替代替“最优标准最优标准”；m第五，决策可分为程序化决策与非程序化决策两类。第五，决策可分为程序化决策与非程序化决策两类。决策理论学派m美国管理学者理查德约翰（Richard.A.Johson）m主要理论可以概括为：m工商企业是相互联系而又共同工作的要素所组成的系统，既有组织目标又有成员的个
34、人目标。这个系统同周围环境存在动态的相互关系，具有内外信息的反馈网络，能不断地自行调节以适应环境和本身的需要。系统管理学派m代表人物是美国管理学家德鲁克（P.F.Drucker,1909）m他十分强调从企业管理的实际经验出发，以解决企业中的实际问题。管理知识的真正源泉是大公司里组织家的经验。m他认为，作为一个经理有两项特殊任务：m一是必须组织一个“生产的统一体”，这个统一体的生产力要比各个组织部分的生产力总和更大；m二是经理在作出的每一项决策和采取每一个行动时，要把当前利益和长远利益协调起来。经验主义学派m美国的约翰莫尔斯（John J.Morse）、杰伊洛希（Jay W.Lorsch）和弗雷
35、德卢山（F.Luthous）m他们认为，企业管理没有一成不变的模式，要根据企业所处的内外环境条件而随机应变。m权变关系是两个或者更多变数之间的函数关系，就是依靠环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系来确定的一种最有效的管理方式。权变理论学派m形成于1939年，先英国布莱克特（P.M.S.Blackeett）进行探索，后美国埃尔伍德布法（Elwood S.Buffa）从事研究.m他们认为，管理就是制定和运用数学模式与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示决策、计划、组织、控制等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。m管理科学学派运用数理方法，使管理由定性向定量发展，更加科
36、学化、精确化、高效化、经济化。尽管这一理论注意生产的物质过程较多，注意人的因素较少，但它反映了大生产的规律性。管理科学学派第三讲计划与决策课程内容与目标课程内容与目标什么是计划工作什么是计划工作m计划工作的定义计划工作的定义m区分正式计划与非正式计划区分正式计划与非正式计划为什么管理者要制定计划为什么管理者要制定计划m计划的目的计划的目的m计划与绩效的关系计划与绩效的关系管理者如何制定计划管理者如何制定计划m目标与计划的类型目标与计划的类型m设立目标与开发计划设立目标与开发计划m计划工作的工具和技术计划工作的工具和技术m如何在动态环境中制定有效的计划如何在动态环境中制定有效的计划课程内容与目标
37、课程内容与目标决策和决策制定决策和决策制定m决策的含义、类型和特征决策的含义、类型和特征m决策制定的过程决策制定的过程作为决策者的管理者作为决策者的管理者m决策制定的理性假设决策制定的理性假设m决策制定的条件、风格和多样化问题决策制定的条件、风格和多样化问题m决策制定的过程总结决策制定的过程总结计划工作计划工作计划工作计划工作(Planning)包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。工作。m计划工作既关系到结果计划工作既关系到结果(做什么做什么)，也关
38、系到手段，也关系到手段(怎么做怎么做)。非正式的计划非正式的计划不把事情写下来不把事情写下来m很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标m关注于短期目标关注于短期目标m通常缺乏连续性通常缺乏连续性正式的计划正式的计划以书面形式表达以书面形式表达m明确定义了目标明确定义了目标m关注于长期目标关注于长期目标m明确规定通过什么途径以达到目的明确规定通过什么途径以达到目的为什么管理者要制定计划为什么管理者要制定计划计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础。基础。计划的目的计划的目的m计划明确了方向，建立了合作与协调计
39、划明确了方向，建立了合作与协调m计划降低了不确定性计划降低了不确定性m计划减少了活动的重复和浪费计划减少了活动的重复和浪费m计划设定了可以用于控制的目标和标准计划设定了可以用于控制的目标和标准正式的计划关系到：正式的计划关系到：m较高的利润和资产回报率较高的利润和资产回报率m积极的财务结果积极的财务结果计划与绩效的关系计划与绩效的关系m计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；工作本身对绩效的贡献更大；m外部环境可能削弱正式计划对绩效的影响；外部环境可能削弱正式计划对绩效的影响；m计划与绩效的关系会受到计划的时
40、间结构的影响。计划与绩效的关系会受到计划的时间结构的影响。为什么管理者要制定计划为什么管理者要制定计划管理者如何制定计划管理者如何制定计划计划的元素计划的元素m目标目标(或目的或目的)个体、群体和整个组织期望的产出提供所有管理决策的方向构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况m计划计划规定了怎样实现目标描述了资源配置和建立活动的时间表管理者如何制定计划管理者如何制定计划目标的类型目标的类型m财务目标与战略目标财务目标与战略目标财务目标与组织的财务目标相联系战略目标与组织其他领域的绩效相联系m陈述目标与真实目标陈述目标与真实目标陈述目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群
41、体相信的正式陈述真实目标是一个组织真正追求的目标管理者如何制定计划管理者如何制定计划计划的类型计划的类型(1)m战略计划与运营计划战略计划与运营计划战略计划应用于整体组织，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。(覆盖较长的期间)运营计划具体规定如何实现全局目标的细节。(覆盖较短的期间)m长期计划与短期计划长期计划与短期计划长期计划为超过3年期的计划。短期计划为1年或短于1年的计划。管理者如何制定计划管理者如何制定计划计划的类型计划的类型(2)m具体计划与方向性计划具体计划与方向性计划具体计划是清晰定义和没有任何解释余地的计划。方向性计划具有灵活性，设立了一般的指导原则。m一次性
42、计划与持续性计划一次性计划与持续性计划一次性计划是为满足特定情况需要而设计的一次性计划。持续性计划提供了对重复进行的活动的持续指导，包括政策、规则和程序。图例：具体计划与方向性计划图例：具体计划与方向性计划管理者如何制定计划管理者如何制定计划传统的目标设立过程传统的目标设立过程(手段手段目的链目的链)管理者如何制定计划管理者如何制定计划单个单个雇员雇员目标目标高层高层管理管理目标目标功能部门功能部门管理者管理者目标目标事业部事业部管理者管理者目标目标“增加利润而不管用什么方式增加利润而不管用什么方式”“我希望看到本事业部我希望看到本事业部的利润有重要改进的利润有重要改进”“我们需要改善公司的绩
43、效我们需要改善公司的绩效”“不要担心质量，不要担心质量，只要干得快只要干得快”管理者如何制定计划管理者如何制定计划设立目标的方法设立目标的方法m手段手段目的链目的链(means-ends chain)清晰地定义组织各个层次的目标低层目标是实现上一层目标的手段m目标管理目标管理(management by objectives,MBO)雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标定期评审实现目标方面的进展情况奖励是基于在实现目标方面的进展目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈典型的目标管理程序步骤典型的目标管理程序步骤管理者如何制定计划管理者如何制定计划、制定组织的全局目标和战略
44、、在事业部与功能部门之间分解目标、部门管理者与其下属单位的管理者共同定他们的具体目标、单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议、实施行动计划、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化管理者如何制定计划管理者如何制定计划目标管理是否有效？目标管理是否有效？m目标管理能够提高雇员的绩效及组织的生产率目标管理能够提高雇员的绩效及组织的生产率取决于高层管理者的承诺和参与m目标管理存在的问题：目标管理存在的问题：在动态变化的环境条件下可能失去作用过分关注自己的目标而不考虑组织目标可能简单地被看成是一项
45、年度的例行工作，只是填一些表格设计良好的目标的特征设计良好的目标的特征管理者如何制定计划管理者如何制定计划m是以结果而不是以行为表述的是以结果而不是以行为表述的关注于结果,而不是行为m是可度量和量化的是可度量和量化的明确的定义结果是如何衡量的以及结果的大小m具有清楚的时间框架具有清楚的时间框架具有清楚规定的时间和期限具有挑战性但却是可以达到的具有挑战性但却是可以达到的较低的目标不具有激励性能够实现的高目标具有激励性是书面的是书面的迫使人们去思考是有形的且可见的是与组织的有关成员沟通过的是与组织的有关成员沟通过的使大家达成共识管理者如何制定计划管理者如何制定计划目标设立的步骤：目标设立的步骤：1
46、、审视组织的使命、审视组织的使命2、评估可获得的资源、评估可获得的资源3、在制定目标时同时考虑相关的因素、在制定目标时同时考虑相关的因素应该与组织的使命和其他领域的目标相协调4、写下你的目标、写下你的目标5、评估结果以判断目标是否达到、评估结果以判断目标是否达到管理者如何制定计划管理者如何制定计划开发计划开发计划m计划工作的权变因素计划工作的权变因素组织的层次、环境的不确定性、未来承诺的长度m计划工作与组织层次计划工作与组织层次战略计划运营计划高层经理中层管理者基层管理者管理者如何制定计划管理者如何制定计划计划工作的方法计划工作的方法m建立一个正式的计划部门建立一个正式的计划部门一组专职的计划
47、专家负责制定各种各样的组织计划计划由上到下逐级制定如果计划是可操作性的，它为组织成员支出实际的努力方向和对实施提供指导，这才是最有效的m吸收更多的组织成员参与计划过程吸收更多的组织成员参与计划过程每个层次的雇员开发适合他们需要的计划雇员参与计划开发的过程中需要更多对计划重要性的认识计划多用于指导和协调方面的工作管理者如何制定计划管理者如何制定计划计划工作的工具和技术计划工作的工具和技术m评估环境的技术评估环境的技术环境扫描预测(定量预测技术、定性预测技术)标杆比较m分配资源的技术分配资源的技术资源(财务资源、物质资源、人力资源、无形资产)预算(现金预算、收入预算、费用预算、利润预算)排程(甘特
48、图、负荷图、PERT网络分析)盈亏平衡分析线性规划m当前的计划技术当前的计划技术项目管理脚本计划甘特图甘特图管理者如何制定计划管理者如何制定计划月份月份活动活动编辑原稿编辑原稿设计样本页设计样本页画图画图打印校样打印校样印刷业校对印刷业校对设计封面设计封面1432报告点数据报告点数据目标目标实际进展实际进展负荷图负荷图管理者如何制定计划管理者如何制定计划5月份月份编辑编辑安妮安妮安东尼奥安东尼奥金姆金姆莫里斯莫里斯戴夫戴夫彭尼彭尼1工作进度计划工作进度计划2346管理者如何制定计划管理者如何制定计划如何在动态环境中制定有效的计划？如何在动态环境中制定有效的计划？m开发既具体又灵活的计划开发既具
49、体又灵活的计划m认识到计划工作是一个持续的过程认识到计划工作是一个持续的过程m如果环境发生变化改变前进的方向如果环境发生变化改变前进的方向m对环境变化保持警惕对环境变化保持警惕决策与决策制定决策与决策制定决策决策决策是指在两个或者更多的方案中作出选择。决策是指在两个或者更多的方案中作出选择。决策的类型决策的类型m按范围分为战略决策和战术决策按范围分为战略决策和战术决策m按决策对象的内容分为常规决策和非常规决策按决策对象的内容分为常规决策和非常规决策m按决策依据分为经验决策和科学决策按决策依据分为经验决策和科学决策m按变量之间的关系分为肯定型决策、非肯定型决策和风险型决按变量之间的关系分为肯定型
50、决策、非肯定型决策和风险型决策策决策的特征决策的特征m决策要求有明确而具体的决策目标决策要求有明确而具体的决策目标m决策要求以了解和掌握信息为基础决策要求以了解和掌握信息为基础m决策要求有两个以上的备选方案决策要求有两个以上的备选方案m决策要求对控制的方案进行综合分析和评估决策要求对控制的方案进行综合分析和评估m决策追求的是最可能的优化效应决策追求的是最可能的优化效应决策制定的过程决策制定的过程决策与决策制定决策与决策制定决策与决策制定决策与决策制定决策制定的步骤：决策制定的步骤：1、识别决策问题、识别决策问题2、确认决策标准、确认决策标准3、为决策标准分配权重、为决策标准分配权重4、开发备择