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1、 2005 Capgemini-All rights reserved武汉烟草集团公司武汉烟草集团公司集团总部管理诊断项目集团总部管理诊断项目现状诊断报告现状诊断报告2005年07月武汉烟草集团公司集团总部管理诊断项目组机密 请勿外传武烟发展现状概述武烟发展现状概述武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断管理流程、人力资源系统现状诊断武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和优化框架建议（工作计划）优化框架建议（工作计划）报告目录报告目录2机密 请勿外传历经悠久传承的武烟在国内烟
2、草工业行业格局变化的关键时期借助历经悠久传承的武烟在国内烟草工业行业格局变化的关键时期借助行政力量率先进行了省内资源整合，获得了跨越式发展的机会行政力量率先进行了省内资源整合，获得了跨越式发展的机会兼并三峡公司与襄樊卷烟厂签订兼并重组协议与湖北清江烟厂洽谈兼并重组2003.72004.112005.42003.92004.5与广水卷烟厂签订兼并重组协议购买大悟、咸宁卷烟厂的计划指标兼并红安卷烟厂227万箱万箱(*)167万箱万箱120万箱万箱83万箱万箱95万万箱箱武烟集团的前身南洋兄弟烟草公司在汉口建立分公司，创“红金龙”19162001红金龙跃居全国烟草行业36个名优卷烟行列1995.10
3、武汉卷烟厂和原武汉市烟草公司组建武汉烟草（集团）有限公司2003.4 武汉烟草（集团）武汉烟草（集团）有限公司进行工有限公司进行工商分立商分立 一系列的省内兼并重组，跨越式发展一系列的省内兼并重组，跨越式发展资料来源：武烟集团网站，凯捷整理分析*：227万箱包括襄樊和清江的指标3机密 请勿外传武烟的整合举措符合国家烟草总局武烟的整合举措符合国家烟草总局“工商分离工商分离”后工业企业后工业企业“壮大壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批”的政策和发展导向的政策和发展导向国家局制定政策的目的和意义国家局制定政策的目的和意义深化市场竞争机制，推动资源重新调整分配扶植
4、和培育大品牌大企业，为下一步市场开放的国际化竞争做好准备烟草行业固定资产投资烟草行业固定资产投资“十五十五”计划计划国家局明确了“十五”期间“壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批”的思路；使使“壮大一批壮大一批”的国家重点骨干企业的国家重点骨干企业（即将来发展到家年产（即将来发展到家年产100万箱以上万箱以上的国烟龙头企业）技术水平与国际先的国烟龙头企业）技术水平与国际先进水平发展同步；进水平发展同步；使“扶强一批”的将来发展到年产50万箱的20个左右的“想跳龙门的鱼”的企业，技术水平接近国际先进水平，成为行业优势企业；使“搞活一批”的年产1030万箱的企业通过兼并重组实现最佳经济效益。武烟
5、省内整武烟省内整合的举措符合的举措符合国家局的合国家局的政策导向政策导向4机密 请勿外传武烟在国家局精神指导下进行了统一功能的强化，通过逐步兼并目武烟在国家局精神指导下进行了统一功能的强化，通过逐步兼并目前已经成为湖北省内烟草工业企业的业务统一平台前已经成为湖北省内烟草工业企业的业务统一平台武汉卷烟厂武武烟烟集集团团省内业务统一平台，省内业务统一平台，已实现了销售和研发已实现了销售和研发的全省统一的全省统一三峡卷烟厂红安卷烟厂襄樊卷烟厂广水卷烟厂清江卷烟厂资产整合：资产整合：统一资产管理、财务管理和资金管理；品牌整合：品牌整合：一厂两牌，做大“黄鹤楼”和“红金龙”两个品牌；加大品牌整合力度，实
6、行品牌扩张，提高品牌集中度；供应整合：供应整合：原辅料统一采购、统一储存、统一调拨市场整合：市场整合：整合市场资源和营销队伍；生产整合：生产整合：计划资源统一安排，生产统一调度；技术整合：技术整合：成立省中烟公司技术中心；武烟在国家武烟在国家局局4个统一的个统一的基础上提出基础上提出的的6个整合个整合国家局的国家局的4个统一：个统一：资产统一、品牌统一、采购统一、销售统一资产统一、品牌统一、采购统一、销售统一5机密 请勿外传资源整合和业务统一已经初见成效，武烟在市场方面获得了较快增资源整合和业务统一已经初见成效，武烟在市场方面获得了较快增长，尤其是红金龙品牌在规模和影响力上获得了显著的提升长，
7、尤其是红金龙品牌在规模和影响力上获得了显著的提升武烟经过近两年的努力，已经逐步适应了市场导向武烟经过近两年的努力，已经逐步适应了市场导向带来的压力，实现了集团销售额和利润的快速发展带来的压力，实现了集团销售额和利润的快速发展20022004年武烟集团卷烟销售额和利润（亿元）资料来源：武烟集团提供，凯捷整理分析通过省内整合，武烟快速的获得了计划指标资源通过省内整合，武烟快速的获得了计划指标资源20022005年武烟集团卷烟生产计划（万箱）资源整合和资源整合和业务统一初业务统一初见成效见成效红金龙已连续红金龙已连续16个月占据个月占据全国增长最快的品牌首位全国增长最快的品牌首位红金龙红金龙05年销
8、量将突破百年销量将突破百万箱，形成国内市场万箱，形成国内市场“三三红一白红一白”的新格局的新格局6机密 请勿外传完成整合仅是武烟发展目标的第一步，随着其他企业整合步伐的加完成整合仅是武烟发展目标的第一步，随着其他企业整合步伐的加快，竞争对手能级的提高，竞争将更为激烈快，竞争对手能级的提高，竞争将更为激烈杭州杭州南京南京红塔和红河合并红塔和红河合并昆明与曲靖合并昆明与曲靖合并上烟上烟北京北京天津天津石家庄石家庄白沙白沙宁波宁波白沙与石家庄建白沙与石家庄建立合资企业立合资企业上烟收购了北上烟收购了北京和天津京和天津2004年卷烟工业企业销售收入排名目前国内主要的烟草企业纷纷进行省目前国内主要的烟草
9、企业纷纷进行省内整合和省外合作并购，企业能级进内整合和省外合作并购，企业能级进一步提高一步提高武烟所面对的竞争对手实力将比原来武烟所面对的竞争对手实力将比原来更为强大，竞争越来越激烈，超越其更为强大，竞争越来越激烈，超越其他竞争者的难度也越来越高他竞争者的难度也越来越高资料来源：内部访谈，武烟集团资料，2004年中国烟草行业研究报告，凯捷整理分析企业排名收入(万元)上海烟草集团11883951.00玉溪红塔集团21750331.00长沙卷烟厂31199076.30昆明卷烟厂41131114.10常德卷烟厂51103933.90杭州卷烟厂6 941860.40曲靖卷烟厂7 698641.10颐中
10、烟草集团8 694486.40武武汉卷烟厂卷烟厂9 684475.30广州卷烟二厂10 672516.107机密 请勿外传虽然近两年实现了快速增长，但武烟仍处于非强势品牌地位，与国虽然近两年实现了快速增长，但武烟仍处于非强势品牌地位，与国内烟草工业重点核心企业的水平差距明显内烟草工业重点核心企业的水平差距明显资料来源：内部访谈，武烟集团资料，凯捷整理分析国内烟草生产国内烟草生产核心骨干企业核心骨干企业武烟与其他主要烟草生产企业产品结构比较（2004年）虽然近几年武烟取得了显著的改革成效，但和同行业虽然近几年武烟取得了显著的改革成效，但和同行业的其他标竿企业相比，无论在销售额，利税还是产品的其他
11、标竿企业相比，无论在销售额，利税还是产品结构上都还有很大的差距结构上都还有很大的差距从品牌来看，武烟的三个品牌都还不是强势品牌：从品牌来看，武烟的三个品牌都还不是强势品牌：黄鹤楼作为高档烟，在湖北省内有一定的知名度，但省外名气小，目前正在开拓中红金龙是主导品牌，省内外规模都已经很大，但与强势品牌尚有差距黄金龙是武烟整合省内三类以下烟的新品牌，规模发展较快2004年武烟集团与主要烟草生产企业销售额和利税比较（亿元）8机密 请勿外传为了在后续竞争中构建更扎实的基础，武烟应在初步完成整合之后为了在后续竞争中构建更扎实的基础，武烟应在初步完成整合之后将关注点转移到谋划一流目标、凝聚资源合力、提升综合实
12、力上来将关注点转移到谋划一流目标、凝聚资源合力、提升综合实力上来初步完成整合初步完成整合武烟经过不管收购兼并和武烟经过不管收购兼并和业务扩张之后，已经整合业务扩张之后，已经整合了一些资源，但是忽略了了一些资源，但是忽略了内部管理基础的提升，进内部管理基础的提升，进一步的扩张壮大乏力一步的扩张壮大乏力随着国内烟草工业企业的整合进程以及市场开放的日程临近，未来的竞争压力将进一步增加如果不能尽快的提升内部如果不能尽快的提升内部管理能力，武烟将在下一管理能力，武烟将在下一轮的竞争中失利轮的竞争中失利初步完成整合后，武烟应当将关注点适当的转移到提升资源合力和企业综合实力上来，夯实基础，为下一步的发展为下
13、一步的发展构建平台构建平台这三个关注点同时也是评价武烟管理现状并提评价武烟管理现状并提出改进建议的原则标准出改进建议的原则标准谋划一谋划一流目标流目标凝聚资凝聚资源合力源合力提升综提升综合实力合实力不仅着眼于销售，而是提高品牌、技术、市场、生产等方面的综合实力设定成为一流企业的战略目标谋划实现路径实现资源的整合仅是发展的初步基础，更为重要的是提升整合后资源的合力，使资源真正的“整合”进集团9机密 请勿外传武烟在新的发展方向和行业环境中，正经历三个方面的转型以及转武烟在新的发展方向和行业环境中，正经历三个方面的转型以及转型所带来的方方面面的变化型所带来的方方面面的变化由于三个转型的发生，武烟由于
14、三个转型的发生，武烟面临了很多方面的变化：面临了很多方面的变化：管理角色提升：管理角色提升：管理功能更广泛，所需要的能力更高、承担的使命和责任比以前更大管理幅度增加：管理幅度增加：管理的工厂数量、人员数量等方面均比以前大大增加管理难度增加：由管理难度增加：由单点生产变多点生产，单区域变多区域，品牌组合复杂，人员构成复杂在行业新方向和新环境要在行业新方向和新环境要求下，武烟目前正处于三求下，武烟目前正处于三个转型的过程中：个转型的过程中：企业职能的转型：企业职能的转型：由原来的单厂职能向承担全省烟草工业整合发展管理的职能转变企业规模的转型：企业规模的转型：由原来的50万箱规模向200万箱的规模转
15、变业务模式的转型：业务模式的转型：由原来的完全计划体制向部分市场化竞争转变10机密 请勿外传武烟现阶段的发展已经对公司管理架构各方面提出了紧迫的需求武烟现阶段的发展已经对公司管理架构各方面提出了紧迫的需求“破旧未立新破旧未立新”武烟需要有明确战略目标的战略规划，来知道指武烟需要有明确战略目标的战略规划，来知道指导各项业务和管理功能构建导各项业务和管理功能构建武烟内部武烟内部“无所适从、疲于应付无所适从、疲于应付”的状况如果再不及时给予解决，武烟可能将出现业的状况如果再不及时给予解决，武烟可能将出现业务扩张后继乏力，甚至务扩张后继乏力，甚至“后院起火后院起火”的不利局面的不利局面武烟组织功能的改
16、进要符合支撑快速响应市场、武烟组织功能的改进要符合支撑快速响应市场、内部便于协调、信息畅通、决策迅速等要求内部便于协调、信息畅通、决策迅速等要求通过信息化的实施，建设武烟的流程环境，形成通过信息化的实施，建设武烟的流程环境，形成事务运转的有效平台事务运转的有效平台逐步稳妥的改进人力资源管理体系，为武烟的持逐步稳妥的改进人力资源管理体系，为武烟的持续发展提供有力的人员保障续发展提供有力的人员保障11机密 请勿外传围绕以战略为核心的组织、运营和人力资源功能体系构建的模型是围绕以战略为核心的组织、运营和人力资源功能体系构建的模型是本次咨询项目展开诊断和评价的架构工具本次咨询项目展开诊断和评价的架构工
17、具组织组织流程流程战略战略人力资源人力资源公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动 组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任流程是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到日常运营，体现在核心流程上主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况12机密 请勿外传武烟发展现状概述武烟发展现状概述武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断管理流程、人力资源系统现状诊断武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和武烟集团管控、总部组织
18、和核心管理流程调整和优化框架建议（工作计划）优化框架建议（工作计划）报告目录报告目录13机密 请勿外传对于武烟而言，业务模式的转型所带来的影响和变化是最为重大的，对于武烟而言，业务模式的转型所带来的影响和变化是最为重大的，为满足市场需求而产生的拉动力成为新业务模式的驱动因素为满足市场需求而产生的拉动力成为新业务模式的驱动因素生产采购采购销售销售研发研发市场市场人力资源人力资源财务财务信息信息物流物流以生产推动的业务模式以生产推动的业务模式以市场拉动的业务模式以市场拉动的业务模式商业公司商业公司/消费市场消费市场销售销售市场市场研发研发采购采购生产生产物流物流财务财务人力资源人力资源信息信息武烟
19、以前的业务模式是以计划指标和生产为核心，围绕生产部门推动其他各个环节的运作这个体系具有比较典型的计划经济特征，以生产决定销售工商分离后，武烟的业务模式转变为以市场拉动，依靠销售拉动中后台部门运作武烟的前中后台需共同发挥作用以快速应对消费需求和市场的变化14机密 请勿外传武烟为了适应转型的要求，已经进行了一些内部调整，但是由于时武烟为了适应转型的要求，已经进行了一些内部调整，但是由于时间短且任务重，总体上仍然处于间短且任务重，总体上仍然处于“破旧未立新破旧未立新”的状态的状态应对这些变化，武烟已经进应对这些变化，武烟已经进行了一系列内部调整：行了一系列内部调整：集团内部进行了机构改革，实行竞聘上
20、岗、人员分流等推行内部责任考核制度，资源政策向一线部门倾斜三个转型三个转型三个变化三个变化“破旧未立新破旧未立新”在公司发生重大转型的阶段在公司发生重大转型的阶段，由于时间短任务重，旧有，由于时间短任务重，旧有模式和制度废除的同时新模模式和制度废除的同时新模式新制度的设立未能跟上节式新制度的设立未能跟上节奏和完全配套奏和完全配套未能及时建立适应于新的职能、规模和业务模式的管理架构未能及时建立适应于新的职能、规模和业务模式的管理架构导致武烟内部出现导致武烟内部出现“无所适从、疲于应付无所适从、疲于应付”的状况的状况15机密 请勿外传武烟的使命、远景和战略目标基本清晰，但是缺乏具体如何实现目武烟的
21、使命、远景和战略目标基本清晰，但是缺乏具体如何实现目标的战略规划，导致标的战略规划，导致对公司各方面工作的指导性不足对公司各方面工作的指导性不足公司公司公司公司战略战略战略战略业务战略业务战略业务战略业务战略使命、远景和使命、远景和战略目标战略目标业务组合战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系卷烟制造管控模式增长阶梯核心能力人力资源组织结构其它运营系统战略一般包括公司战略和业务战略公司战略包含公司的使命、远景和目标，业务组合及其增长阶梯和核心能力，管控模式业务战略包含对各个业务的业务范围、增长阶梯和核心能力的规划武烟的使命、远景和战略目标基本清晰武烟的使命、远景和战略目标基本清晰公司
22、使命是回报社会公司的远景和目标是：3-5年内，产销量300万箱以上，利润25亿元以上，综合排名行业前五名；2015年，产销量500-600万箱，利润60亿元以上，国内领先，国际一流武烟为单一业务经营公司，因此公司战略中业务组合及其增长阶梯和核心能力与卷烟制造业务战略是重合的16机密 请勿外传在设定战略目标后，武烟没有进行如何实现目标的较为详细的战在设定战略目标后，武烟没有进行如何实现目标的较为详细的战略规划，难以比较具体的指导公司上下统一方向和明确工作重点略规划，难以比较具体的指导公司上下统一方向和明确工作重点公司业务持续发展业务范围设定业务范围设定?产品价值链区域增长阶梯确立增长阶梯确立能力
23、积累要求能力积累要求区域拓展的策略和对应的举措？产品组合以及组合中各个产品的定位？价值链其它环节是否具有延伸价值？行业需要的核心能力是什么？武烟的核心能力差距如何？竞争对手的核心能力如何？武烟差异化竞争的能力何在？如何积累核心能力？实现公司战略目标的阶段划分及阶段标志设定实现增长的路径选择实现阶段目标的资源匹配要求17机密 请勿外传支持业务功能实支持业务功能实现的信息规划现的信息规划公司所需的人力公司所需的人力资源规划资源规划公司原料结构调公司原料结构调整的阶段目标整的阶段目标烟叶产区的拓展烟叶产区的拓展维护目标和计划维护目标和计划公司研发能力培公司研发能力培养的阶段目标养的阶段目标现阶段不同
24、研发现阶段不同研发功能的培养重点功能的培养重点销售的阶段目标销售的阶段目标区域拓展或维护区域拓展或维护目标及计划目标及计划公司品牌组合的公司品牌组合的目标目标单个品牌的内涵单个品牌的内涵和定位和定位由于缺少业务战略的指引和要求，武烟很多重要的专业规划工作也由于缺少业务战略的指引和要求，武烟很多重要的专业规划工作也较难开展，导致公司各个方面的日常工作方向不清、重点不明较难开展，导致公司各个方面的日常工作方向不清、重点不明业务范围设定业务范围设定产品价值链区域公司业务持续发展?增长阶梯确立增长阶梯确立能力积累要求能力积累要求品牌规划品牌规划销售规划销售规划研发规划研发规划采购规划采购规划其他规划其
25、他规划18机密 请勿外传例如：目前武烟的品牌管理相关工作主要涉及三个部门，实际工作例如：目前武烟的品牌管理相关工作主要涉及三个部门，实际工作开展中没有形成在公司层面的统一的品牌规划共识开展中没有形成在公司层面的统一的品牌规划共识营销总部营销总部技术中心技术中心总经理总经理企业管理部企业管理部营销总部市场策划部下设品牌研究中心技术中心的产品技术部下设三个品牌经理企业管理部在公司战略下制定品牌目标有关品牌管理有关品牌管理的职能设置的职能设置横向沟通横向沟通目前武烟的目前武烟的三个产品品三个产品品牌仍是非强牌仍是非强势品牌，必势品牌，必须利用品牌须利用品牌组合联动协组合联动协同发展同发展但是目前公但
26、是目前公司层面没有司层面没有统一的品牌统一的品牌规划，对品规划，对品牌的发展缺牌的发展缺乏指导乏指导实际工作重点实际工作重点向国家烟草总局申报新的规格牌号按照技术组制定的品牌定位开展产品研发工作由于公司战略缺乏详细规划对品牌目标的要求较宽泛19机密 请勿外传在关键业务功能统一、多点生产的架构下，武烟对下属生产企业和在关键业务功能统一、多点生产的架构下，武烟对下属生产企业和集团业务部门的管控重心发生了变化，需要给予认识和管理调整集团业务部门的管控重心发生了变化，需要给予认识和管理调整清江烟厂武烟集团管理部门供应技术销售生产红安烟厂广水烟厂襄樊烟厂三峡烟厂武汉烟厂关键业务功能在武烟集团层关键业务功
27、能在武烟集团层面统一，业务部门管理幅度面统一，业务部门管理幅度和难度增加和难度增加武烟对关键业务部门的管控武烟对关键业务部门的管控重心变化：重心变化：如何构建业务部门内部的组织架构，使职能分明，运作流畅？部分管理职能如何合理放权，既保证集团的管理要求又能够给予业务部门足够的灵活性？分散在各地市的烟厂以分散在各地市的烟厂以生产职能为主同时仍然生产职能为主同时仍然具备一定的其他业务和具备一定的其他业务和管理职能：管理职能：核心的生产管控上，如何保证各烟厂卷烟生产按照计划、保证质量、及时交付？如何评估各地市烟厂的生产能力和生产水平等，提供相应的配方、工艺、技改等支持？如何规划和合理利用各烟厂的仓储与
28、配送体系？管理职能上如何实现管控目标？20机密 请勿外传武烟通过对关键业务环节资源和计划的掌控，实现了对下属业务单元的管武烟通过对关键业务环节资源和计划的掌控，实现了对下属业务单元的管控，体现了业务纽带在控，体现了业务纽带在“操作导向集团管控模式操作导向集团管控模式”中的重要作用中的重要作用武烟集团武烟集团管理部门管理部门业务部门业务部门下属业务单元下属业务单元管理流程各个业务部门通过计划以及各个业务部门通过计划以及“合约纽带合约纽带”对下属业务对下属业务单元进行管控单元进行管控各个管理部门通过产权纽带对下属业务单元进行管控各个管理部门通过产权纽带对下属业务单元进行管控公司管理和业务计划控制两
29、条线管理的公司管理和业务计划控制两条线管理的公司管理和业务计划控制两条线管理的公司管理和业务计划控制两条线管理的结构结构结构结构产权纽带产权纽带业务纽带业务纽带业务衔接流程原料采购原料采购辅料采购研发技术研发技术生产计划生产计划销售渠道销售渠道品牌使用品牌使用物流管理战略管理战略管理计划预算财务管理财务管理投资管理投资管理人力资源管理人力资源管理信息管理信息管理21机密 请勿外传通过通过“两条纽带、六个统一两条纽带、六个统一”，武烟对省内各个烟厂已经在较大程，武烟对省内各个烟厂已经在较大程度上实现了整合和管控的目标，在行业中引起注目度上实现了整合和管控的目标，在行业中引起注目广水、襄樊广水、襄
30、樊清江清江武汉武汉三峡、红安三峡、红安武烟集团武烟集团“六个统一六个统一”市场市场现实审视：现实审视：采购采购调拨调拨储存储存资产资产完全统一完全独立财务财务/资金资金品牌品牌供应供应生产生产技术技术资产资产研发研发配方配方由于对不同企业兼并收购的进展不一，不同企业由于对不同企业兼并收购的进展不一，不同企业在在“六个统一六个统一”的具体实现程度上存在差异的具体实现程度上存在差异22机密 请勿外传武烟组织功能难以支撑快速响应市场所需要的内部便于协调、信息武烟组织功能难以支撑快速响应市场所需要的内部便于协调、信息畅通、决策迅速等要求畅通、决策迅速等要求组织组织流程流程战略战略人力资源人力资源23机
31、密 请勿外传“以满足市场需求为导向以满足市场需求为导向”的快速反应能力的构建过程要求武烟在的快速反应能力的构建过程要求武烟在组织结构上提供协同利用资源、便于协调沟通、实现稳定过渡的功组织结构上提供协同利用资源、便于协调沟通、实现稳定过渡的功能能组织结构组织结构便于沟通协调：为了建立市场快速反应能力，需要便于沟通协调：为了建立市场快速反应能力，需要组织结构能够提供内部协调成本较低、工作效率较组织结构能够提供内部协调成本较低、工作效率较高的功能高的功能协同利用资源：现阶段在武烟资源（生产指标、资协同利用资源：现阶段在武烟资源（生产指标、资金、原料、人员）相对有限、尚未建立市场强势地金、原料、人员）
32、相对有限、尚未建立市场强势地位的条件下，强调协同性高于强调个性位的条件下，强调协同性高于强调个性建立市场快建立市场快速反应能力速反应能力实现稳定过渡：武烟正处于转型阶段，组织结构也实现稳定过渡：武烟正处于转型阶段，组织结构也面临未来模式和现有模式的差异，需要考虑现有模面临未来模式和现有模式的差异，需要考虑现有模式向未来的稳定合理过渡式向未来的稳定合理过渡24机密 请勿外传总体来看，目前武烟的组织结构模式比较明确，但职能分工上问题总体来看，目前武烟的组织结构模式比较明确，但职能分工上问题较多，同时缺乏与之对应的权限体系的支撑较多，同时缺乏与之对应的权限体系的支撑组织结构诊断组织结构诊断组织结构模
33、式组织结构模式职能分工职能分工权限体系权限体系目前直线职能制的组织结构与现阶段发展要求相适应品牌事业部是较好的尝试，但需要扩大范围和力度管控模式不明确和计划预算的较大差异使权限体系无法建立缺乏权限体系的支撑，导致内部责、权不统一高层管理人员的职能分工不均衡内部协调机制单一，决策较为集中信息不通畅导致决策信息不全、资源浪费等状况职能设置的概念不清，出现多头管理、理解差异现象25机密 请勿外传尽管武烟集团提出了准事业部的概念和设想，但从实际执行看目前尽管武烟集团提出了准事业部的概念和设想，但从实际执行看目前仍是一个直线职能制的架构仍是一个直线职能制的架构资料来源：武烟集团提供，凯捷整理分析总经理企
34、管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会武烟集团组织结构图武烟集团组织结构图虽然武烟称这些为虽然武烟称这些为主业子公司，但实主业子公司，但实际上还是按职能划际上还是按职能划分的部门分的部门都是按照职能分都是按照职能分工，行使一定专工，行使一定专业化职能的部门业化职能的部门26机密 请勿外传职能制架构能较好的在集团层面实现资源统一调配和协同共享，符职能制架构能较好的在集团层面实现资源统一调配和协同共享，符
35、合武烟现阶段的发展特征合武烟现阶段的发展特征直线职能制的优点：直线职能制的优点：部门按专业化职能分工，有利于加强总部职能的发展和经验积累可以避免相同职能在不同部门间的重复设置，降低成本职能统一后有利于形成统一的政策并优化执行在现阶段集团资源有限的情况下，有利于资源的集中管理和利用业务部门只负责开发市场和销售，职能不复杂和分散，便于集中精力努力开拓抢占市场直线职能制符合武烟集团现阶段的发展特征直线职能制符合武烟集团现阶段的发展特征总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料
36、科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会27机密 请勿外传未来武烟单个品牌规模扩大品牌相对成熟后，多品牌经营的业务模式将不适合再沿用现在的组织结构模式，很可能会向品牌事业部模式转变目前武烟在技术中心进行品牌经理的设置和尝试，在研发上保证了不同品牌基于各自定位的发展和延续要求，但仅在技术部门设置和尝试尚不足够，需要在贴近市场的部门考虑共同建立相对完整的品牌规划、管理和维护的链条，并为向未来模式过渡奠定基础从行业发展目标看，品牌事业部可能是未来模式，武烟在技术中心从行业发展目标看，品牌事业部可能是未来模式，武烟在技术中心设置品牌经理是较好的尝试和铺垫，但在范围和力
37、度上尚不足够设置品牌经理是较好的尝试和铺垫，但在范围和力度上尚不足够品品牌牌事事业业部部1 1品品牌牌事事业业部部2 2品品牌牌事事业业部部3 3现阶段现阶段未来未来武烟集团武烟集团总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会28机密 请勿外传项目组发现：武烟高层管理人员的职能分工不均衡，副总分工过细，项目组发现：武烟高层管理人员的职能分工不均衡，副总分工过细，管理幅度较小，对整个组织的协调能力要求
38、较高管理幅度较小，对整个组织的协调能力要求较高武烟总经理和副总武烟总经理和副总的管理幅度不均衡的管理幅度不均衡副总分工过细，分副总分工过细，分工越细，组织的协工越细，组织的协调成本越高，效率调成本越高，效率越低越低资料来源：武烟集团提供，凯捷整理分析纪委监察室总经理总经理彭副总彭副总倪副总倪副总张副总张副总陈总监陈总监马书记马书记胡总监胡总监方厂长方厂长黄书记黄书记范总会范总会营销总部企管部储运部集团办三峡卷烟厂经济合作部财务部红安卷烟厂审计部技术中心工程管理部生产部安全保卫部武汉卷烟厂工艺品质部烟叶公司物资公司人力资源部政工部工会红金龙人力资源公司信息中心红金龙服务公司总经理直接管理，副总协
39、管由张、彭、胡三位副总分管党委书记党委书记29机密 请勿外传职能制职能制直线职能制的缺点是对内部协调能力要求较高，而武烟目前内部横直线职能制的缺点是对内部协调能力要求较高，而武烟目前内部横向协调机制单一，协调问题都集中到总经理或经理办公会向协调机制单一，协调问题都集中到总经理或经理办公会直线职能制的缺点：直线职能制的缺点：各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低信息传递在纵向和部门中较畅通，但横向部门间的信息传递易有障碍销售销售生产生产人力资源人力资源总经理总经理采购采购资料来源：内部访谈，凯捷整理直线职能制的缺点决定了武烟在直线职能制的缺点决定了武烟在工作中需要进
40、行大量的横向协调工作中需要进行大量的横向协调转型期企业内部变化因素较多、转型期企业内部变化因素较多、需要处理和协调的综合性突发性需要处理和协调的综合性突发性事务较多的情况下，事务较多的情况下，“集中集中”决决策是必要的策是必要的仅为示意仅为示意内部协调机制集中单一，造成：内部协调机制集中单一，造成：有时决策路线较长，决策较慢有时决策路线较长，决策较慢的情况的情况信息不充分、沟通不充分信息不充分、沟通不充分会出现决策偏差会出现决策偏差30机密 请勿外传原来的横向协调和原来的横向协调和“潜在的潜在的”协调机制被打破后，新的快速发展的协调机制被打破后，新的快速发展的武烟集团内部信息不畅通甚至出现割裂
41、。武烟集团内部信息不畅通甚至出现割裂。资料来源：内部访谈，凯捷整理营销总部各个业务总监之间也信息不畅通，这个业务总监开发了个新产品，等到开发完毕上市一段时间了，另一个总监可能还不知道有这个产品。访谈摘要缺乏多层面协调机制的职能制缺乏多层面协调机制的职能制架构容易形成横向信息不畅通架构容易形成横向信息不畅通的弊病的弊病仅为示意仅为示意武烟目前在一个部门内都存在武烟目前在一个部门内都存在信息不畅的现象，可以用信息信息不畅的现象，可以用信息割裂加以形容割裂加以形容内部信息不畅甚至割裂，容易造成武烟内部在决策和运营中内部信息不畅甚至割裂，容易造成武烟内部在决策和运营中的信息不充分并导致决策失误、资源浪
42、费、重复工作等不利的信息不充分并导致决策失误、资源浪费、重复工作等不利局面，在公司规模扩大后更为严重局面，在公司规模扩大后更为严重31机密 请勿外传在职能部门、主业子公司（其实也是职能部门）和下属企业层面由在职能部门、主业子公司（其实也是职能部门）和下属企业层面由于分工概念不清晰存在多头管理、职责设置理解不一等现象于分工概念不清晰存在多头管理、职责设置理解不一等现象资料来源：内部访谈，凯捷整理总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公
43、司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会一个储运部由一个储运部由3位副总位副总管理，分别管原辅料仓管理，分别管原辅料仓储和成品入出库。储和成品入出库。访谈摘要企管部负责目标管理，企管部负责目标管理，其他部门认为目标的其他部门认为目标的设置和考核都应该是设置和考核都应该是企管部，和其他部门企管部，和其他部门无关。无关。访谈摘要32机密 请勿外传计划预算的编制和执行差异较大使得武烟的审批权限难以下放，需计划预算的编制和执行差异较大使得武烟的审批权限难以下放，需要高层审批的事项过多、审批路线较长、效率较低要高层审批的事项过多、审批路线较长、效率较低计划预算计划预算权限体系权限体系计划预算的编制和实际执
44、行情况的差异较大，很多部门2003年计划预算的误差达30与执行差异较大导致计划预算对运营的指导性较差计划预算的执行和管理能力较弱，缺乏合理的调整和监督分析考核计划预算和执行的差异较大使得武烟高层没有下放权限的依据所有权限都集中在高层，高层需要审批的事项过多没有授权机制，最基层的事项可能也需要总经理审批，审批线路较长，工作效率低预算汇总超出时集团就按比例减，预算汇总超出时集团就按比例减，造成很多部门为了保证自己有足够造成很多部门为了保证自己有足够的费用报预算都往高里报。的费用报预算都往高里报。访谈摘要年初做计划和效益挂钩，年中发觉年初做计划和效益挂钩，年中发觉计划太多完不成时减了计划，但效计划太
45、多完不成时减了计划，但效益却没减。益却没减。访谈摘要资料来源：内部访谈，凯捷整理由于审批路由于审批路线较长、效线较长、效率较低，导率较低，导致武烟出现致武烟出现通过非正式通过非正式渠道获得高渠道获得高层审批的不层审批的不良倾向良倾向33机密 请勿外传缺乏预算基础，不可能授权管理，导致目前武烟内部责、权不统一，缺乏预算基础，不可能授权管理，导致目前武烟内部责、权不统一，即使有书面的部门责任也不能很好落实和执行即使有书面的部门责任也不能很好落实和执行部门要做一件什么事，拉上好几个部门一部门要做一件什么事，拉上好几个部门一起开会决定，分担责任和部门风险。起开会决定，分担责任和部门风险。访谈摘要很多部
46、门害怕承担责任，互相推诿扯皮的很多部门害怕承担责任，互相推诿扯皮的事情很多，一件事情推来推去解决不了。事情很多，一件事情推来推去解决不了。访谈摘要资料来源：内部访谈，凯捷整理职责职责权力权力权限体系权限体系缺少权限体系的支撑，武烟内部的责、权难以匹配缺少权限体系的支撑，武烟内部的责、权难以匹配没有相应权限支撑的职责即使制度化也难以真正落实和执行没有相应权限支撑的职责即使制度化也难以真正落实和执行造成了武烟内部普遍呈现不愿承担职责、分散和推卸责任等不造成了武烟内部普遍呈现不愿承担职责、分散和推卸责任等不佳表现佳表现34机密 请勿外传武烟的流程系统目标不统一、责任不确定又缺乏良好的流程环境，武烟的
47、流程系统目标不统一、责任不确定又缺乏良好的流程环境，难以形成事务运转的有效平台难以形成事务运转的有效平台组织组织流程流程战略战略人力资源人力资源35机密 请勿外传项目小组将从武烟集团整体的流程管理与具体的流程运作两个层面项目小组将从武烟集团整体的流程管理与具体的流程运作两个层面来对进行流程体系的诊断来对进行流程体系的诊断流程管理整体流程管理整体层面层面具体的管理流程具体的管理流程运作层面运作层面完善的流程管理平台与机制来看完善的流程管理平台与机制来看良好的流程管理环境与协同文化来看良好的流程管理环境与协同文化来看规范的流程标准管理与方法使用来看规范的流程标准管理与方法使用来看从流程的制度与文档
48、的规范性来看从流程的制度与文档的规范性来看从流程关键活动的执行状况来看从流程关键活动的执行状况来看从流程与其他相关流程衔接状况来看从流程与其他相关流程衔接状况来看从流程输入与输入的信息质量来看从流程输入与输入的信息质量来看.明确武烟集团流程管理工作在当前集团明确武烟集团流程管理工作在当前集团“转型转型”过程中所面临的主要问题与挑过程中所面临的主要问题与挑战战针对这些问题与挑战，明确集团流程管理工作的改善要点与改善工作计划，以针对这些问题与挑战，明确集团流程管理工作的改善要点与改善工作计划，以便能够支持集团当前便能够支持集团当前“转型转型”工作与未来工作与未来“做大、做强做大、做强”目标实现的需
49、要目标实现的需要总部管理总部管理流程诊断流程诊断目的目的36机密 请勿外传目前武烟的目前武烟的“公司发展特征公司发展特征”对流程管理工作提出了较高的要求对流程管理工作提出了较高的要求公司当前的特征公司当前的特征对流程管理的要求对流程管理的要求武烟集团正处于武烟集团正处于“转型转型”阶段，管理复杂阶段，管理复杂度与日常业务处理量大大增强度与日常业务处理量大大增强模式由“单厂”向“集团，多点”转变，管理的难度与复杂度发生了很大的转变由50万箱发展到200万箱左右，业务规模快速扩张，导致日常业务处理的工作量突然增大直线职能式的组织形式，对部门协调的能直线职能式的组织形式，对部门协调的能力要求高力要求
50、高集团目前的组织形式采取直线职能式的垂直管理方式，导致部门将协调成本与难度增大部分业务单位职能定位不明确，导致边界部分业务单位职能定位不明确，导致边界模糊不清模糊不清集团专业业务单位定位不够明确（如：技术、采购等部门），导致对这些部门无法进行准确定位与职能界定集团的流程管理工作要具有集团的流程管理工作要具有“灵活、灵活、快速快速”的反映能力的反映能力武烟的流程管理需要具有“快速、反映”的能力，以适应业务与管理转型期快速变化与不断创新的要求要具有规范的、标准的流程管理机要具有规范的、标准的流程管理机制与平台的能力制与平台的能力“流程”是建立部门间横向协同的有效工具，建立规范的、清晰的运作流程是弥