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1、0华彩咨询机构华彩咨询机构二00三年十二月舜宇集团管理现状诊断报告舜宇集团管理现状诊断报告1前言前言q本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到舜宇集团目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾，并重点在发展战略、母子公司管控、组织架构、人力资源管理体系等四个方面进行剖析，为后续个性化的解决方案设计把好脉q发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助舜宇集团领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使集团在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。q华彩咨询将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果
2、进行阐述，以帮助舜宇集团更好地认识和解决问题。q在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路框架，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述2目录目录一、概述一、概述背景介绍 诊断的目的 诊断的方法 以正确的态度对待诊断问题二、诊断结论与分析二、诊断结论与分析 总体结论发展战略诊断结论母子公司管控诊断结论组织结构诊断结论 人力资源诊断结论财务管理诊断结论营销管理诊断结论领导风格诊断结论根源分析三、解决思路及建议三、解决思路及建议 发展战略规划初步思路框架母子公司管控解决思路框架组织结构解决思路框架 人力资源管理体系解决思路框架3一、概述一、概述4背景介绍舜宇集团简介背景介绍舜宇
3、集团简介舜宇集团是以镜头加工为核心，现代光学和光机成长产业国内最大的光学产品生产企业，集团占地面积19万平方米，员工2000余人，2003年预计实现销售额3.8亿，实现利润1个亿；在“2001年中国乡镇企业排序”中，舜宇集团名列“中国仪器仪表行业最大经营规模乡镇企业100家第3名”，经济效益连续多年居浙江省光学仪器行业第一名 舜宇集团自1984年贷款6万元创立以来，在王文鉴总裁的带领下，把握产业发展趋势，不断探索建立现代化的企业管理体制，经过1988年的“两个转变”，1994年的股份制改造，到1999年的“两个新转变”，舜宇集团不断创新，锐意进取，共同创造，实现集团的突破式发展舜宇集团以人为本
4、的制度创新，“治兵不知九变之术，民知王利，不能得人之用矣”和“钱聚人散”，促使企业内部集聚的各种要素迸发出前所未有的活力，极大的带动了科技创新、产品创新，从而拓展出一个面向全球的广阔市场舜宇集团以王文鉴总裁为核心的团队不断思考企业未来的发展，探索企业健康，稳定，持续的发展战略，实现“基业常青”5舜宇集团经历创业期，成长期和第一阶段发展期，在传统光学和现代光舜宇集团经历创业期，成长期和第一阶段发展期，在传统光学和现代光学上实现了可持续的发展学上实现了可持续的发展84年99年96年94年02年01年改制成立浙大余姚光电仪器总集团开始大规模引进人才创业期创业期成长期成长期第一阶段发第一阶段发展期展期
5、创新进取之路创新进取之路集团成立95年改组成立浙江舜宇集团有限集团300多骨干获得股权88年提出两大转变第二次量化配股97年通过ISO9002认证提出两个新的转变第三次量化配股00年中国乡镇企业排序第三实现销售额2.67亿LCD列入2000年国家重点技术创新战略规划项目03年88年两大转变：1、由单一的光学元部件转向光学元部件与整机开发同时并举；2、由单一的国内市场转向国内，外市场同时并举；99年两大新转变：1、由传统光学转变为传统光学与现代光学并举；2、由产品转变为产品经营与资本经营并举资料来源：华彩信息研究中心：舜宇集团资料整理邀请华彩进行管理咨询6项目背景世界光学行业扫描项目背景世界光学
6、行业扫描舜宇集团近些年的快速发展除了苦练内功，做好内部管理这篇文章外，也得益于世界光学行业整体持续升级和快速发展的大背景7美、德、日在光仪上的从美、德、日在光仪上的从8080年代开始不断进行战略调整，主动让出了传统光学年代开始不断进行战略调整，主动让出了传统光学的市场空间的市场空间美国的传统光学仪器工业已萎缩，不少企业并转，但美国巧妙地避开了劳务费用高、传统光学工艺落后的短处，凭借其科技和资金方面的优势，调整了产业结构，发展技术密集的现代光学仪器，开拓新的领域 日本更是一个对新技术敏感的国家，为了保持市场竞争优势，产品中不断引入高新技术，80年代的日本已成为一个“电子大国”，充分利用电子技术优
7、势，加速对传统光学仪器工业的改造和产品更新，特别加强独创性技术开发，促进光学仪器工业的转变 德国原光学工业具有高度专业化和生产技术柔性化，不断注入新技术、新原理、新工艺。在集成光学、纤维光学、全息技术、激光技术等方面的应用取得很大进展，在80年代应用新技术和新原理推出一批新颖的电子工业用检测仪器、超声显微镜、激光扫描显微镜等，都是德国首先实现商品化 世界三大光学仪器制造国凭借在高新技术的突破，实现战略转型，不断占领光电仪器的高端阶段8光学仪器国内市场、国际市场持续增长光学仪器国内市场、国际市场持续增长国内市场需求分析国内市场需求分析预计到2005年光学仪器的需求量将超过400万台，其中双筒和天
8、文望远镜产量达到200万台左右。其中显微镜是一种量大面广的产品，在国内由于显微镜的无可替代作用及其应用领域的不断扩大，同时由于过去添置的光学仪器产品有的已经老化，更多的是已经落后，目前普遍进入了更新换代的高峰期。而随着生活水平的提高，人们对于消遣娱乐的需求将逐步提升，望远镜、数码相机、LCD投影仪等休闲消遣产品销路看好 由于国外光学仪器生产厂商对于传统光学向现代光学的转型，留出巨大的市场需求，导致我国光学仪器出口量增长趋势，预测“十五”末的出口额从现在的国际市场占有率5提高到7。出口的主要市场仍集中于发达国家和地区，美、日、欧及东南亚仍为我们的主要出口地。同时，积极开拓中东、非洲、拉美、东欧及
9、独联体市场，提高国际市场占有率。国外市场需求分析国外市场需求分析9因此，舜宇集团目前的成功主要来自于找准并发挥了自己在全球行业中的比较因此，舜宇集团目前的成功主要来自于找准并发挥了自己在全球行业中的比较优势和不断推进体制的创新和应变能力优势和不断推进体制的创新和应变能力发挥了自己在全球行业的比较优势发挥了自己在全球行业的比较优势1、自80年代中期以来，以望远系统，照相系统和显微系统这三大系统为主导的传统光学仪器开始步入成熟期，以美国，日本，德国为首的光学生产商避开了劳务费用高、传统光学工艺落后的短处，凭借其科技和资金方面的优势，调整了产业结构，发展技术密集的现代光学仪器；2、同国际光学生产商，
10、舜宇集团努力做到在技术上各领风骚，并在劳动力资源上占据相当优势，占据国际光学生产商放弃的市场；3、同国内光学生产商，舜宇集团在于技术上领先，在于掌握了具有自主知识产权的核心技术；不断推进体制的创新和应变能力不断推进体制的创新和应变能力1、舜宇集团从1994年建立股份合作制，接着建立了规范的股份有限集团，后来建立现代化管理的企业集团。体制创新推动了科技创新，产品创新，闯出了一条产学研相结合的科技创新之路，聚集了一支来自于五湖四海的人才队伍，拓出了一个接轨与全球化经济的广阔市场。2、率先（1988）在同行业提出由单一的光学元部件转向光学元部件与整机开发同时并举；由单一的国内市场转向国内，外市场同时
11、并举；3、率先（1998）在同行业提出由传统光学转变为传统光学与现代光学并举；由产品转变为产品经营与资本经营并举善于创新和抓住机会的舜宇集团成为中国光学生产商的领头羊10背景介绍项目启动背景背景介绍项目启动背景1.华彩公司与舜宇集团就发展战略规划、母子公司管控体系、组织架构和人力资源管理体系等方面达成了咨询合作意向，此项目于二零零三年十一月二十四日正式启动2.以华彩公司白万纲总裁为咨询项目小组等一行六人，于二零零三年十一月二十四日至二十九日对舜宇集团进行了调研诊断，发现舜宇集团具有一些普遍存在于江浙民营企业中共性的问题，还有一些基于舜宇集团的光学行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的
12、问题3.华彩咨询项目小组历时六天，对舜宇集团及子公司34位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了2场集体访谈，发放内部调研问卷3类，从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、企业文化、财务管理等纵向层面对舜宇集团进行了深入诊断，深入剖析舜宇集团存在的问题及背后的根源，为后续设计舜宇集团个性化的解决方案奠定坚实基础 11此次诊断的主要目标此次诊断的主要目标q协助集团决策层梳理基于未来集团发展战略，深入分析各子公司发展战略规划现状q深入分析集团现行母子公司管控体系现状q深入分析集团组织架构现状及对未来发展的支撑能力 q深入分析集团人力资源体系现状及对未来发展的支
13、撑能力 q通过对集团内部系统全面地诊断，使集团员工明确在集团目前快速良好的发展态势下，为进一步把握行业的发展机遇，迎接未来的挑战，必须强化一些目前的短板，变革在意识上的不足，为续集团个性化的解决方案设计提供基础支持12诊断方法简介诊断方法简介华彩一行六人，于11月24日至11月29日，对舜宇集团分别就发展战略、领导人意识、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、财务管理、企业文化等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断华彩顾问从领导人及领导团队风格、发展战略、母子公司管控、组织架构、人力资源管理、财务管理、执行力等层面来进行了解、归纳和总结 华彩顾问们以掌握业务现状，了解领导者（领导团
14、队）的思路和水平，了解员工业务水平和面临的难题，了解企业软环境，掌握管理制度和流程等因素为剖面，对舜宇集团总部和子公司34位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了2场集体访谈和3场互动式培训，发放内部调研问卷3类华彩顾问在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对舜宇集团现状有个较为系统了解 华彩顾问采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按华彩的长期经验和管理规律对舜宇集团中高层访谈一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查 13以正确的态度对待诊
15、断出的问题以正确的态度对待诊断出的问题企业发展本身就是一个不断发现问题、解决问题、突破瓶颈的过程，企业中出现的问题有可能是员工素质的反映，可能是管理层的能力问题，有可能是领导人的管理风格的影响，也可能是体制和机制的原因，但最终必须持有正确的态度去对待问题 v问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步！问题是发起变革的前奏，没有问题就没有进步！v问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，因为我们在远期问题是昨天的权宜之计留下的后遗症，因为我们在远期和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源尺度之和近期方案之间必须进行取舍，必须在我们的资源尺度之内选择！内选择！v问题引起冲突和浪费，搞乱我们的思路和注意力
16、，一定问题引起冲突和浪费，搞乱我们的思路和注意力，一定要抓住核心问题！要抓住核心问题！v回避问题是最浪费和无用的！回避问题是最浪费和无用的！14二、舜宇集团诊断结论与分析二、舜宇集团诊断结论与分析15舜宇集团诊断系统逻辑图舜宇集团诊断系统逻辑图历史沿革历史沿革领导人及领导层风格领导人及领导层风格集团治理集团治理董事会治理董事会治理母子公司管控体系母子公司管控体系组织架构组织架构发展战略发展战略企业文化企业文化人力资源管理体系人力资源管理体系研发研发采购采购生产生产市场市场物流物流销售销售服务服务集团内部系统集团内部系统集团外部环境集团外部环境161、总体结论、总体结论17总体结论（总体结论（1
17、/2）舜宇集团是典型的“能人治理”型集团，在务实、勤奋、诚信、富有学习精神的领导人带领下，审时度势，前瞻性地不断适时进行企业转型，把握住了行业发展中一个个机会，把企业带到了今天在国内同业中最大规模的令人瞩目的地位集团老总及领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种表面法治但实际上人治的管理机制，以个人权威、行政命令、人际关系加集团制度进行管控，由此掩盖了管理机制不完善集团老总具有超强的学习能力和领悟能力，危机意识强烈，在驾驭企业发展时，能够高瞻远瞩、统筹规划，但其超前的管理理念和发展思路与企业具体实操运营之间，少了一个能够迅速领会和转化的阶层，个人的洞察力没有很好形成集体的洞察力，坚实的
18、人才梯队没能建立起来，形成了战略思路与实际运作的两张皮集团向管理要效应，在内部集约管理上成果显著，但在营销和研发两个环节上的薄弱成为制约集团进一步发展的瓶颈集团决策层在母子公司管控上的认识误区，使集团在发展过程中历经了几次大的组织架构转型，并且由于治理结构、法律架构、管控设计等诸多方面系统规划不足，使集团在母子公司管控上出现了集团部门虚设、各子公司诸候割据的现状，是目前集团主要表象问题的根源之一18总体结论（总体结论（2/2）母子公司管控母子公司管控组织架构组织架构人力资源管理人力资源管理企业文化企业文化领导人风格领导人风格在母子公司管控上认识片面，并因历史原因形成了如今的法理结构、法律架构管
19、控模式，造成为目前的集团总部职能虚设、子公司各自为政、集团的资源难以有效共享的局面，是目前集团诸多问题的源头由于母子公司管控体系没理顺，现有组织架构部分职能不健全，职能划分不到位；权责利不相匹配，隐性的高度集权导致授权不够充分，中层有职无权；缺乏与分权授权相配套的控制约束体系人力资源战略缺失，人力资源管理系统性不强，没有上升到战略的高度。绩效考核不到位，薪酬激励体系公平性不高，员工发展和培训体系未得到足够重视，没有和企业长期战略发展需求结合起来市场政治型企业家，对外具有敏锐的感觉，能充分整合政府、政策资源、对内能充分调动员工的积极性，具有极高的领导威望虽然一直推行企业文化活动，但目前效果不是很
20、明显,灰色文化仍然较多，企业特别是母子公司间凝聚力不强，建议根据未来发展战略的需求去定向强行塑造一种新型的企业文化发展战略发展战略有着较为清晰的使命、愿景、核心价值观和定位，而且各子公司也都制定各自的发展战略，但对整个集团未来发展，研究不够，系统性不强192、管理体系诊断结论、管理体系诊断结论20从舜宇集团的活动价值链分析，可以发现目前制约集团进一步发展的主要短板从舜宇集团的活动价值链分析，可以发现目前制约集团进一步发展的主要短板企业活动价值链企业活动价值链培训绩效考核员工发展报酬激励总体管理计划财务会计法律政府利润利润利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬
21、运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择销售队伍大客户管理企业基企业基础活动础活动采购采购技术技术开发开发人力资人力资源管理源管理工艺技术生产流程改造产品技术含量发展核心技术采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商核心核心业务业务流程流程主要短板次要短板目前较好21战略规划：集团虽然制定了发展战略规划，但在内部宣贯不够，只有战略规划：集团虽然制定了发展战略规划，但在内部宣贯不够，只有6%的员工的员工表示非常了解；员工认为企业的主要优势是市场前景看好和领导人高瞻远瞩表示非常了解；员工认为企业的主要优势是市场前景看好和领导人高瞻远
22、瞩你了解现在集团的战略目标吗？你认为集团的优势是什么？数据来源：舜宇集团内部调查问卷统计分析22舜宇集团在管理机制和秩序上表现为人治大于法治，制度流于形式，舜宇集团在管理机制和秩序上表现为人治大于法治，制度流于形式，计划、检计划、检核、控制、反馈体系不健全，核、控制、反馈体系不健全，管理上缺乏必要的规范性管理上缺乏必要的规范性 ，职能部门服务意识，职能部门服务意识不强不强在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？你所在的部门是否制定工作计划？数据来源：舜宇集团内部调查问卷统计分析23舜宇集团的管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚性，规范、激励和约束舜宇集团的管理制度缺乏导向性、系统
23、性、延续性、刚性，规范、激励和约束员工的效用不强，且不健全员工的效用不强，且不健全管理机制上的人治而非法制是根本原因现行管理制度不能体现管理者的管理思想和管理导向性，俗话说：力有不逮，正是制度发挥效用之时。但是制度编撰成了文抄工因制度发挥不出应有的效用，因此高管层不得不在日常管理上浪费大量的时间，越是管的具体，对制度的破坏性越大，有效的管理制度和管理秩序越难形成，如此以往形成了恶性循环粗放式的管理方式，管理成了发现一个问题，给出一个命令，采取一次行动，而没有对所发生的问题、所采取的措施进行经验总结，形成固定的方法 管理制度与其说是管理上的需要，不如说是经营上的短期需要，如因ISO9000、GM
24、P认证需要而急忙拼凑的制度，与实际管理现状出入较大，因此这套管理制度体系实际成了给人看的，要么没有实操性，要么没有在企业内部很好的贯彻，更无从谈很好的执行，只能是留于纸面，应付检查，因此出现制度与实际相脱节的现象也就不足为怪了 问题剖析问题剖析你认为集团的管理制度能否得到严格执行？你认为集团的管理制度健全吗？数据来源：舜宇集团内部调查问卷统计分析24母子公司管控现状母子公司管控现状25母子公司管控上的矛盾集团总部与子公司之间貌合神离的不同思考母子公司管控上的矛盾集团总部与子公司之间貌合神离的不同思考集团总部集团总部各子公司各子公司现在每个子公司都有自己的独立经营权了，资源把控在他们手上，翅膀渐
25、渐硬了，不那么听话了好的管理理念、制度条例一到下面就卡壳了，推不下去，真让人头痛一26舜宇集团母子公司组织结构现状舜宇集团母子公司组织结构现状薪酬管理委员会规划发展委员会总裁秘书室财务管理中心投资管理中心人力资源管理中心工程技术中心营销管理中心集团集团办公室舜宇认为：集团集团不采用事业部制而采用子公司制主要是为了保证集团下属业务在法律上具有独立性，避免风险扩散27舜宇集团母子公司管控体系现状舜宇集团母子公司管控体系现状“法律皮法律皮”：貌合神离：貌合神离股东会董事会经理层监事会委托委托委托监督监督母集团内部治理结构母集团内部治理结构股东会董事会经理层监事会委托委托委托监督监督子公司内部治理结构
26、子公司内部治理结构控制制度汇报制度母集团虽然根据集团法设置了完善的治理结构，但实际并未按此操作，集团董事会和经理层实际上“合二为一”了子公司董事长（总经理）不担任母集团董事光学子公司部分中层担任集团董事董事会基本变成了集团的高层办公会监事会基本上没有发挥功能集团集团董事长不兼任子公司董事长子公司董事长兼任总经理子公司董事由母集团董事兼任在子公司经营班子中，除总经理一人进入子公司董事会外，其它成员原则上不进入董事会实际上子公司董事会变成了经营层，集团董事会代行了子公司董事会职能每个人在这部戏中均扮演了两个以上的角色，但是没有剧本使他们明白自己何时该扮演什么角色！每个人在这部戏中均扮演了两个以上的
27、角色，但是没有剧本使他们明白自己何时该扮演什么角色！28舜宇集团母子公司管控体系现状舜宇集团母子公司管控体系现状“行政皮行政皮”：管控乏术：管控乏术业务单元（子公司）：舜宇集团最高管理层舜宇集团最高管理层职能部室职能部室管理现状管理现状总裁秘书室集团集团办公室人力资源中心财务管理中心营销管理中心投资管理中心工程技术中心 股份子公司 全资子公司 合资子公司目前实际为空部门上传下达，文书档案，行政后勤等 其它外围子公司集团薪酬、集团管理人员考察任免，子公司人事指导和服务生产经营评估监控，子公司财务状况，合并报表，历史遗留问题处理具体职能争论不一，未实际履行职能投资项目审核、评估与监控，目前具体工作
28、不多实质为一个研究光学引擎的项目小组29舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节脱节”：规划决策体系、监管：规划决策体系、监管协调体系（协调体系（1/3）规划决策体系规划决策体系监管协调体系监管协调体系集团发展战略的拟订、修订与决策集团集团投资项目可行性论证与决策集团集团资产重组、并购的可行性认证与决策子公司发展战略的审核与批准子公司董事会、股东大会提案的审核与批准集团集团与子公司有关人事安排的决策对子公司生产经营状况的评估与监控对投资项目进展状况的评估与监控对由集团集团决定、推荐的各类管理人员工作业绩的考评与监控集团集团与子公司之间相关事务的协调
29、子公司与子公司之间相关事务的协调规划功能规划功能负责部门负责部门实际履行状况实际履行状况管理体系：管理体系：股东大会、董事会董事会规划发展委员会财务管理中心投资管理中心人力资源中心股东大会、董事会总裁财务管理中心投资管理中心人力资源中心30舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节脱节”：人事管理体系、信息：人事管理体系、信息管理体系（管理体系（2/3）人事管理体系人事管理体系信息管理体系信息管理体系集团集团薪酬制度的制订、修订集团集团各级管理人员的考察与任免由集团集团推荐、派任各子公司管理人员的考察与任免由子公司任免的副部长以上管理人员的预先考察集
30、团集团、子公司各级管理人员的业务考核与考核档案建立与集团生产经营有关的各类外部信息的采集与整理各子公司固定资产投资情况信息的收集与整理各子公司开发、生产、销售与财务状况信息的收集与整理规划功能规划功能负责部门负责部门实际履行状况实际履行状况管理体系：管理体系：股东大会、董事会董事会薪酬管理委员会总裁人力资源中心财务管理中心董事会规划发展委员会财务管理中心投资管理中心工程技术中心营销管理中心31舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的舜宇集团管理体系规划职能与实际履行状况的“脱节脱节”：经营服务体系（：经营服务体系（3/3）经营服务体系经营服务体系各子公司具有共同事项的服务由集团集团供给时具有规
31、模效应事项的服务规划功能规划功能负责部门负责部门实际履行状况实际履行状况管理体系：管理体系：工程技术中心财务管理中心营销管理中心集团办公室32舜宇集团既定功能的发挥状况舜宇集团既定功能的发挥状况低低高高发挥程度发挥程度服务功能服务功能协调功能协调功能监控功能监控功能决策功能决策功能投资功能投资功能重重要要性性程程度度低低高高具体功能具体功能对集团现有子公司或新设子公司进行投资对集团内部业务或资产实施重组对集团外部资产实施购并与重组集团管理模式与集团集团管理体系、机构设置决策项目投资决策，集团财务预算、融资利润分配决策由集团决定的人事任免的决策集团统一采用的制度的决策对子公司的生产经营状况的评估
32、与监控对由集团集团决定、推荐的各类管理人员工作业绩的考评与监控对集团集团与子公司相关事项的协调子公司与子公司相关事项的协调各子公司具有共同需要事项的服务由集团集团集中提供时，具有规模效应事项的服务中中33子公司主要职能的权限现状子公司主要职能的权限现状光学集团仪器集团科技集团研发研发自行研发自行研发自行研发生产生产独立采购、生产独立采购、生产独立采购、生产营销营销自行销售驻外办事处将收归集团营销管理中心自行销售采购采购自行采购自行采购自行采购人力资源人力资源自行招聘，集团人力资源中心指导自行招聘，集团人力资源中心指导自行招聘，集团人力资源中心指导财务财务独立财务审批权独立财务审批权独立财务审批
33、权各子公司的权限为高度分权！各子公司的权限为高度分权！34问题一：如何问题一：如何“拧成一股绳拧成一股绳”？假设有A和B两家集团，并将它们视为一个系统，均与外部市场进行着交易。它们与市场的交易有以下三种情况：A和B分别从自身利益最大化的角度与市场发生交易A和B作为一个整体与市场发生交易，追求这个整体的利润最大化A和B通过协调，在自身所擅长的领域与市场发生交易 以上那种情形可以实现整个系统收益最大化呢？在第种情形下，A和B能够充分发挥各自的优势和积极性，但往往追求个体利益最大化并不能导致共同利益最大化。第种情形下，虽然目标取向是追求整体利益最大化，但是A和B毕竟是独立的主体，统一的管理往往挫伤了
34、个体的积极性和灵活性。而第三种情况下则兼顾了发挥个体的积极性和灵活性，同时又通过协调，充分发挥专业化分工和规模化的优势，从而更加有利于实现系统的最大利益。母子公司管理必要性的理由就是：通过对市场和组织两种协调方式进行合理地运用，实现“1+12”的整体功能。舜宇集团目前面临的最大的问题是如何使各子公司的资源进行整合，通过集团的整体协调，在自身所擅长的领域与市场发生交易，减少交易成本，创造最佳效益！真正地拧成一股绳，形成合力！35问题二：如何问题二：如何“下成一盘棋下成一盘棋”？政府发展战略产业发展战略企业发展战略现代企业制度母子公司发展模式集团组织制度集团产权制度集团管理制度母子公司管理集团管理
35、模式集团治理模式集团竞争战略集团职能战略舜宇集团的母子公司管理体系应以“协同”为核心，提高母子公司之间的兼容性，从而使集团经营真正下成一盘棋：战略协同管理协同文化协同财务协同资源协同36问题三：如何问题三：如何“持平一杆秤持平一杆秤”？母子公司之间的分权问题是母子公司管理的基础问题，管控的广度和深度都是与母子公司间集权和分权的把握相关联的。集权与分权就象一杆天秤上的两个重物，如何在他们之间找到平衡，是母子公司管理成功的关键。要准确把握集权和分权的“度”，关键是要能够寻找到影响母子公司管理模式的关键因素。按母子公司经营状况按母子公司经营状况文文化化结结构构组建模式组建模式发展战略发展战略控制素质
36、控制素质对母集团影响程度对母集团影响程度发展阶段发展阶段财务财务管理管理型型战略战略管理管理型型操作操作管理管理型型扩张期稳定型紧缩型混合型决策机制管理能力大小可以预见的初期成长期成熟期集权集权 视具视具体情体情况而况而定定 分权分权 相融相融 在集权与分权管理模式选择的前提下，根据集团集团具体情况和具体相关影响因素而酌情考虑集在集权与分权管理模式选择的前提下，根据集团集团具体情况和具体相关影响因素而酌情考虑集权与分权相结合的管理模式，这也是国际流行的管理模式权与分权相结合的管理模式，这也是国际流行的管理模式 根据舜宇集团的规模和成长阶段，以及子公司之间的业务关联度，目前对子公司的分权程度过大
37、，没有充分发挥集团的资源整合优势和减少内部交易成本。37问题四：如何问题四：如何“拆开一堵墙拆开一堵墙”？股权/利润激励经理努力程度绩效规模市场竞争上岗竞争企业资源经理能力竞争激励财务机制竞聘机制治理机制利润收益激励机制舜宇集团的母子公司管理体系本应建立规范的集团治理结构，但由于“法治”执行不力，错误地在董事会成员安排中加入“人治”模式来弥补，没想到因此在集团集团与子公司之间形成了一堵墙，不仅使“法治”失去了效力，反而成为“人治”的障碍，具体表现在：子公司的董事长与总经理分设是很好的权力制衡模式，舜宇却将此合二为一集团集团董事会应由集团层面的董事组成，舜宇却让子公司中层参与，而且子公司之间力量
38、不均有效的集团治理机制应是经理利润收益激励机制、经理聘选机制和企业财务资本机制的有机结合。企业的“人治”应是一个闭环的逐级放大和反馈的激励系统（而不仅仅是权力系统），并在系统内和“法治”无缝链接。每个子公司是一个小的激励系统，集团集团是一个大的激励系统。母子公司管理就是创建或营造这样的激励系统环境，使每个子公司发挥更大的效能，集团取得更大的整体收益。38问题五：如何问题五：如何“架起一座桥架起一座桥”？治理驾驭管理，管理实现治理治理驾驭管理，管理实现治理战战略管理略管理是是联联系治理与管理的系治理与管理的桥梁桥梁 集团治理模式集团治理结构环境信息管理战略管理层股东会董事会监事会总经理中间管理层
39、作业管理层集团管理模式集团治理与管理相统一的系统模型集团治理与管理相统一的系统模型 舜宇集团董事会下属的规划发展委员会虚设，各子公司分别制订各自的发展战略，没有基于战略协同建立整个集团的发展战略以及战略管理体系，从而无法在治理和管理之间建立起连接桥梁，这也是导致在“集权与分权”问题上难舍难分的原因之一。39问题六：如何问题六：如何“织成一道网织成一道网”？竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场灾难性损失独立政治法律行政管理行业信息技术风险使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风
40、险领导力权力限制 表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀流程风险流程风险营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风决策信息风险险财务预算和计划 完整性和精确性会计信息财务报告评价税收审计投资评估管理报告 战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期环境风险环境风险舜宇集团应该按照以下的“企业风险管理模型”设计企业内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少企业的经营风险；而不是通过高度分权让子公司成为独立经营的法人实体来分解风险！40舜宇集团母
41、子公司组织结构及治理结构解决思路舜宇集团母子公司组织结构及治理结构解决思路41舜宇集团母子公司管控体系的设计基于以下舜宇集团母子公司管控体系的设计基于以下“四化四化”原则原则强化原则强化原则：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理、强化投融资管理功能，强化母集团产品研发功能，强化母集团营销管理功能。弱化原则弱化原则：弱化子公司战略管理功能，弱化子公司新产品研发功能，弱化子公司营销管理功能，弱化子公司关键人才管理功能，弱化子公司投融资管理功能。虚化原则虚化原则：虚化子公司法人治理结构。同化原则同化原则：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文化协同4
42、2舜宇集团母子公司管控模式的选择要素分析舜宇集团母子公司管控模式的选择要素分析多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重业务领域管理业务领域管理与总部的关联性程度与总部的关联性程度集团的资源整合要求集团的资源整合要求财务管理控股财务管理控股战略管理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务纯财务保留操作保留操作高高全球全球低低资产资产经营经营低低低低本地本地高高商品商品经营经营高高舜宇集团的位置舜宇集团的位置43光电行业的竞争态势与机遇对舜宇集团母子公司管理模式的影响分
43、析光电行业的竞争态势与机遇对舜宇集团母子公司管理模式的影响分析总集团作决策子公司作决策管理方法管理方法光电行业竞争态势与机遇光电行业竞争态势与机遇决策制定决策制定机遇很大要求有规模效应机遇较大，子公司有核心竞争力机遇不确定机遇较小，行业稳定行业完全成熟控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属服从总集团决策通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责舜宇集团的位置舜宇集团的位置44根据前述分析，舜宇集团应采用混合集权型（操作型）母子公司管控体系根据前述分析，舜宇集团应采用混合集权型（操作型）母子公司管控体系董事会总经理提名委员会薪酬委
44、员会审计委员会战略委员会投资融资委员会参股子公司控股子公司控股子公司各职能部门战略发展部研发中心营销中心财务部采购部投资部审计部参股子公司控股子公司主要优点：主要优点：资源共享：目前舜宇的规模并不大，保持适度集权有利于充分发挥和利用母集团资源优势。资源整合：整合集团内部资源，充分利用和共享内部资源，减少内部交易成本和重置成本，实现整体效益的提升。规模效应：充分发挥舜宇集团的规模优势，实现规模经济效应。联合作战：实现战略协同、管理协同，突出集团整体战略功能，提高集团整体作战能力，减少内部管理成本。转移定价，税务筹划等。45舜宇集团母子公司组织结构设计方案一：舜宇集团母子公司组织结构设计方案一：“
45、航母式航母式”发展战略委员会集团集团办公室财务管理中心战略投资中心人力资源管理中心产品研发中心营销管理中心审计中心人力资源委员会财务管理委员会审计委员会舜宇集团舜宇集团46“航母式航母式”特点特点特征特征采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部集团集团无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销管理功能集中于总部，对集团及各子公司关键核心资源实行集中控制和开发、利用完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员
46、的“选、用、育、留”权进行集中，加强集团人事控制功能设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率优点优点有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本有利于舜宇集团整体发展战略的实施和管理有利于舜宇集团整体发展战略的实施和管理有利于防范风险有利于防范风险组织结构清晰，适合于舜宇集团的管理现状，易于平稳过渡组织结
47、构清晰，适合于舜宇集团的管理现状，易于平稳过渡缺点缺点由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能引起内部人心动荡，尤其是子公司经营层由于各子公司产品的市场和客户群体存在较大差异，营销管理职能的整合难度较大需突破子公司法人治理结构的障碍具体说明具体说明47舜宇集团母子公司组织结构设计方案二：舜宇集团母子公司组织结构设计方案二：“旗舰式旗舰式”发展战略委员会行政管理中心财务管理中心战略投资中心人力资源管理中心产品研发中心营销管理中心审计中心人力资源委员会财务管理委员会审计委员会光学制造中心舜宇光学股份有限集团舜宇光学股份有限集团48“旗舰式旗舰式”特点特点特征特征将将“舜宇光学股份有限集团舜宇光学股
48、份有限集团”作为旗舰企业，控股其它子公司，并代行集团总部功能作为旗舰企业，控股其它子公司，并代行集团总部功能同样采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于旗舰企业将各子公司的产品研发功能、营销管理功能集中于旗舰企业，对各子公司关键核心资源实行集中控制和开发、利用完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、育、留”权进行集中，加强集团人事控制功能设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监
49、控职能财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率优点优点缺点缺点集团及各子公司股权及资产有较大调整，可能影响上市筹备工作股份集团职能部门同时履行旗舰企业和其它子公司的部分管理职能，加大了管理难度集团所有资产均置于上市集团内，内部信息披露不再有保留具体说明具体说明有利于整合集团资源，以旗舰企业为龙头，起到行业性管理作用有利于整合集团资源，以旗舰企业为龙头，起到行业性管理作用解决了集团董事长不能兼任上市集团董事长的难题解决了集团董事长不能兼任上市集团董事长的难题通过旗舰集团上市融资渠道，充分利用资本市场融资功能，发展集团其它产业通过旗舰集团上市融资渠道，充分利用资本
50、市场融资功能，发展集团其它产业49舜宇集团建立规范的集团治理结构，充分发挥集团董事会的决策水平，实现专舜宇集团建立规范的集团治理结构，充分发挥集团董事会的决策水平，实现专家治企家治企 集团董事会审计委员会人力资源委员会发展战略委员会董事会秘书*研究规划集团财务战略和规划研究规划集团财务体系制定或审批集团财务方案评估总经理业绩决定总经理薪酬和任免审核部门总监及事业部总经理的任免审核重大战略审核重大投资项目1名外部独立董事其它成员由内部董事担任外部独立董事为主1名外部独立董事其他成员由内部董事*担任人人员员构构成成2-3 人2-3 人2-3 人建建议议人人数数财务管理委员会资料来源:华彩分析注：董