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1、家家共共同同学学习习欢欢迎迎！与与大大阿米巴经营模式阿米巴经营模式企企业业通通用用课课件件2018版版1,请将响闹装置设置为振动或关闭状态。要守要守纪律律 此此刻刻打打盹盹，你你将将做做梦梦；而而此此刻刻学学习习，你你将将圆圆梦梦 赢赢在在学学习习胜胜在在改改变变阿米巴经营体系的构造与推行第一章是管理出了问题还是经营出了问题？面对21世纪劳动力的环境及经营环境特征（宏观问题）劳动力素质的提高“自由化”倾向经济的富足，更追求精神和享受注重个性化受尊重需求年轻劳动力相对短缺人力成本不断上升市场环境人力环境经营课题新技术新产品个性化需求增多市场周期节奏加快风险及不可预期增加个性化快节奏柔性制造与生产
2、率的提高矛盾?单位费用成本下降与小批量制造矛盾?组织统一性与个性化矛盾?竞争增强与大规模资源投入风险和有限性?研发成本极高投入与个性化小规模矛盾?持续竞争优势逐渐丧失企业交易成本增加，系统运营效率下降；内部搞了多个项目核算,往往单个项目盈利。奖金也发了，个人赚钱了，但是最后公司整体看不到盈利，老板亏了；企业规模越来越大，人均产值不升反降；如何在不进行较大投入情况下，扭亏为盈？老板放权不放心，一放就乱，一收就死。老板总觉得可用的人才少。管理成本居高不下，即使提高了待遇，也提高不了员工的积极主动性；员工薪酬越来越高，工作热情不升反降；投入产出低，员工积极性低，出工不出力，员工被动工作，人浮于事，领
3、导疲于救火；现在年轻人创业，流动性强，比较自我。如何既能发挥创业热情和聪明才智，又能留住他们的心；企业要招的人招不到，要留的人留不住；人力资源内耗严重，不为公司创造价值；好人吃亏、坏人得志；员工围着领导转，没有围绕客户转；员工之间互相猜测，产生信任危机；部门小团队挺和谐，企业大团队不协同。老板面临的N件事（微观问题）是管理出了问题还是经营出了问题经营经营管理管理定义定义“经营经营”是指：使企业朝着其目的、对企是指：使企业朝着其目的、对企业进行的继续性的运营。业进行的继续性的运营。管理本质定义：管理本质定义：-把看到的事情做得合目的、合理、高效。把看到的事情做得合目的、合理、高效。管理科学定义：
4、管理科学定义：-计划、组织、领导、指挥、协调、控制。计划、组织、领导、指挥、协调、控制。涵盖内容涵盖内容经营哲学、理念、经营原则、商业模式、经营哲学、理念、经营原则、商业模式、盈利模式、创新、战略、战术等等盈利模式、创新、战略、战术等等如何确定组织？如何确定组织？如何编制制度、流程？如何编制制度、流程？如何安排人事？如何安排人事？观点比较（举例.）经营是方向、方针、策略，经营决定生死管理决定效率和利润高低。经营更关注未来，先看到管理注重现在，把看到的做的合目的、合理、高效、经营是整体思维，是全局性的管理是模块思维，是局部性的经营是主动思考，是“疏通”管理是被动思考，是“堵”经营注重的是思维模式
5、、原理原则；管理注重工具和方法经营注重培养理念一致的“人才”，假设前提是“以人为根本”管理侧重“控制风险”，假设前提是“人性本恶”管理（模块）和经营（模式）之间的区别分析：经营注重的是思维模式、原理原则，侧重于理念和策略方面，强调主动思考和系统思维。而管理则侧重于工具和方法，更多的属于制度范畴。制度、工具离不开理念、经营原则的指导，理念、策略又必须遵循经营的原理展开，依托制度、工具为载体得到有效贯彻。二者不可分割，更不能混淆，这就是经营和管理的联系与区别。只有用经营才能解决管理问题1、迈克尔波特说，企业的发展是由战略定位和运营配称两方面决定的。换句话说：企业一要解决发展方向问题，二要解决动力机
6、制问题，缺一不可。（企业的成功=战略*组织能力）；2、大部分企业都会遇到各种各样的问题，企业人力资源、市场营销、财务管理、生产制造等方方面面，纷繁复杂。如何解决这些问题是对企业高层的重大考验，多数经营者往往会选择从各职能模块进行改善，而真正的问题可能隐藏在“冰山之下”。只有用经营才能解决管理问题举例：“人员离职率高”原因分析表面原因：大部分管理者会认为是薪酬低下、缺乏晋升空间、人力资源管理制度不佳或是企业文化出了问题，其实这都是从模块化的管理思维来出发来认识问题。（人力资源管理）深层原因：往往在于企业领导人缺乏人格魅力、企业劳动生产力水平的低下、晋升发展空间有限，或者是企业收益情况虽然可观，而
7、员工的待遇却没有随之得到提高。（运营管理）解决办法：要彻底解决人员流动性大的问题，经营者首先必须转变思路，同时从提高生产水平、促进销售增长、适当拓展业务范围等方面同步解决。而这些都是从经营的层面才能解决的问题。结论：员工流失表面上属于人力资源管理方面的问题，但是仅仅从人力资源层面上无法彻底解决，最终还必须从经营高度的来解决。千万不要头痛医头，而是系统治疗。洞穿事物本质的思维方式企业家必须立足原点“做人何为正确”；以经营的原理原则作为指导，来构建符合自己企业特点的“经营+管理体系”。经营科学扇形图就像科学是按照“原点-原理-原则-基准-方 法”来展开的一样，企业经营实践也是按照“原点-理念-战略
8、-战术-战斗”来展开的。企业所面对的顾客市场和内部管理，每天都在 不断变化和产生许多新的问题。如果说，一个 方法只能解决1个问题，一个基准（制度）可 以解决5个问题，一个原则可以解决50个问 题，那么一个原理（理念）可以解决100个问 题，而从原点出发就可以解决所有问题。企业经营者必须立足原点，遵循经营原 理、原则来展开经营活动。战略调整组织转型（经营创新）经营环境竞争越来越激烈客户要求越来越高改变速度越来越快寻找差异化改变经营空间提高组织能力=团队整体发挥的战斗力为客户创造价值、超越竞争对手、可持续发展等等 管理的问题其根源不在管理，而是“经营出了问题”。唯有从“经营的高度”出发，才能将“复
9、杂的管理问题”实现简单、彻底解决；用经营把管理变简单；从经营的高度寻找解决问题的方式；只有用经营才能解决管理问题。回归原点，解决经营根本问题第二章企业“做大 做强 做久”解决之道企业平台化+阿米巴经营+合伙人制创建百年企业是每一位企业家的梦想。企业生存和发展的目标可以归结为三类，即“做大”企业、“做强”企业和“做久”企业。每个企业家把企业做到一定程度的时候，都会考虑企业的长久发展，探寻企业存在的意义，希望自己的事业基业长青。企业终极愿景：基业长青企业平台化：公司一定是像航空母舰一样，成为员工创业的平台。把企业做成平台，企业才能做大；（格局）组织阿米巴化：企业组织阿米巴化，制度保护强者的利益。把
10、平台做成阿米巴，企业才能做强；（专业）员工合伙化：公司的核心员工一定要合伙化，与公司共享红利。把阿米巴做成合伙制，企业才能做久。（机制）高管内部创业化：每个高管负责一个阿米巴，企业家未来成为企投家。大企业做小，小企业做活未来公司的发展趋势内容简述在“为我用为我有”的理念下，通过去层级化、去中心化手段，强化公司“长板”的核心竞争力，将业务平台化、人才创客化，从而打造整合纵向、横向资源的无边界组织。主要收益平台可以无边界发展，做大企业；快速而且安全地发展；扬长避短而非取长补短；顺应互联网潮流，顺势者昌；多做经营，极大减少管理成本。举例：海尔商业模式变革：“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化
11、。企业平台化简介内容简述在“利他共赢”的理念指导下，把公司分成若干个小单元；单元之间实行企业内部交易，每个单元独立核算。达到“收入最大化、费用最小化”，最终实现“四方”幸福型企业。主要收益从做强各巴切入，做强企业；从日常琐事中解放老板；培养经营型而非管理型人才；明显降低成本与费用；增加销售收入。阿米巴经营简介内容简述在“人人成为经营者，人人分享经营性收益”的理念下，通过阿米巴经营模式，把核心人才发展成为执行股东，即经理人+股东(有的巴大股东)最大限度发挥人才创富机制。主要收益有人才有可能做久企业；员工成为企业家，老板成为资本家；为进一步扩张储备大量人才；劳动性收入+资本性收入=恒产；提升单位利
12、润率案例：海底捞、万科跟投制、华为股权激励合伙制简介第三章阿米巴经营模式概述重点提醒：阿米巴经营中的“分与合”人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调。把企业分成若干个小集体组织，在统一的理念和方针的指引下协调运作。人体细胞的科学协作企业内部各组织协作随着企业的快速发展、规模的不断扩大，企业家需要真正拥有一批同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。VS分是表象，合才是目的2抓住经营的根本：如何扩大销售额，减少费用支出？1企业基本目标：盈利，持续获取“高利润”。3经营“三大根本问题”3.1-企业发展的方向与目标3.2-培养与企业家理念一致的人才3.3-构建企业系统的经营体制系统落地的“工具
13、与方法”44.3-经营的系统量化落地工具“经营会计体系”4.1-“企业实践经营”的系统原理原则：京瓷理念4.2-构筑以“理念为基础的经营”，集聚人才，加速企业做强做大；-搭建“将大企业化小”的经营体制，实现员工的“自主经营”。经营理念阿米巴同步解决企业经营“三大根本问题”的思想精髓 杨三角理论如何构建组织能力员工思维模式组织能力员工治理方式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？阿米巴经营：从经营上，解决 愿的问题阿米巴授权的本质量化分权整个公司可以看做一个最大的“阿米巴单位”公司的各个SBU（事业部）是小一点的“阿米巴单位”在SBU内部继续细分，得到更小的“阿米巴单位”，即：Min-SBU（微事
14、业经营单位）继续细分到更加微小的“阿米巴单位”，我们它为“Cell-SBU”（细胞经营单位）。在“事业部SBU量化分权”的基础上，实现了更加精细化的“Min-SBU量化分权”和“Cell-SBU量化分权”。阿米巴经营：集团和分权的统一阿米巴授权的本质量化分权流程分权-对任务事件负责任；（）解决办法解决办法 “流程分权”的严重弊端-张瑞敏先生如是说：“流程不细致，造成很多管理风险；流程太细致，又把人管死了。”不同层级根据流程拥有不同的审批或管理权限。-这种授权方式下“员工只是对任务事件负责任”，而没有真正对结果负责，对业绩负责。-我们认为:流程分权不是真正意义上的分权。“流程分权”不是真正的分权
15、总 经 理区域经理办事处主任2000元 5000元5000元举例：业务招待流程中规定的使用权限举例：业务招待流程中规定的使用权限报还是不报？“为了和大客户加深感情，拿下大单，那晚我是豁出去了，喝得晕乎乎的，一结账发现消费4000多”在明确的经营理念、原则指导下，以计划为基础，实现权利、责任的同时下放，要求员工“对经营的结果真正负责任”。-量化分权给予了员工更大的过程决策空间，是真正的授权，是实现培养人才的经营模式。何谓“量化分权”总 经 理区域经理办事处主任相同情况：相同情况：“量化分权量化分权”的做法的做法 事前：以计划作为基础来审批费用；事中：费用使用时，关注费用的使用“是否符合目的、是否
16、合理”；事后：根据费用使用所获得的收益，评价费用使用效果、效率。目的：彻底化解分权风险，促进费用使用效率最大化，释放员工智慧和潜能，培养人才集权有道分权有序授权有章用权有度阿米巴经营落地的阿米巴经营落地的5 5个自问个自问v老板，你是真心相信你的老板，你是真心相信你的员工了工了吗？相信？相信员工的能力，相信工的能力，相信员工的工的智慧，相信智慧，相信员工的人格。（信任）工的人格。（信任）v你的企你的企业有有严谨的数据源的数据源吗？用数据？用数据说话，用数据，用数据经营，用数据管，用数据管理。（数据）理。（数据）v你的你的经营数据及数据及时反反馈给现场了了吗？这需要建立制度来保障。（反需要建立制
17、度来保障。（反馈）v你的你的组织架构符合企架构符合企业的工作特性的工作特性吗？激？激发员工潜力，需要工潜力，需要对应的的组织架构。（架构。（组织架构：海架构：海尔的的“倒三角倒三角”）v你的公司属于学你的公司属于学习型企型企业吗？自力更生、？自力更生、艰苦苦奋斗、精益求精，需斗、精益求精，需要你的率先垂范，要你的率先垂范，现场教育教育胜于六星于六星说教。（学教。（学习型型组织）阿米巴经营的优点和局限阿米巴经营的优点和局限v阿米巴的阿米巴的优点点1、权力下放，力下放，让员工工实行自我管理，以激行自我管理，以激发员工工积极性。极性。2、稻盛会、稻盛会计学使每天学使每天现场的成果可以如的成果可以如实
18、、及、及时地地显示出来，示出来，这在在传统会会计学学中是不可能的。中是不可能的。3、阿米巴的会、阿米巴的会计结果可以直接与公司果可以直接与公司财务挂挂钩，因此，因此实战性很性很强，不允，不允许丝毫毫懈怠。懈怠。v阿米巴的局限阿米巴的局限1、易、易导致阿米巴之致阿米巴之间的漠不关心甚至的漠不关心甚至恶性性竞争。争。2、导入阿米巴要求企入阿米巴要求企业必必须具具备一定的基本功。一定的基本功。3、阿米巴的会、阿米巴的会计指指标的目的主要是削减的目的主要是削减费用。用。使企使企业盈利除了靠削减盈利除了靠削减费用外，用外，还要靠加快速度（提高周要靠加快速度（提高周转率），而后者率），而后者对盈利的盈利的
19、贡献大大超献大大超过前者。前者。遗憾的是，在阿米巴的指憾的是，在阿米巴的指标中，没有涉及到速度的因素，因此可中，没有涉及到速度的因素，因此可以算是个欠缺。以算是个欠缺。4、阿米巴解决的是、阿米巴解决的是动力机制与力机制与组织能力，而不是能力，而不是战略机制。略机制。企业的成功企业的成功=战略战略*组织能组织能力力第四章阿米巴经营哲学稻盛和夫稻盛和夫简介：介：v1932年出生于日本年出生于日本鹿儿鹿儿岛v1955年年毕业于于鹿儿鹿儿岛大学大学工学部工学部v1959年年创办京都陶瓷株式会社。（京都陶瓷株式会社。（时年年27岁）v1984年年创办第二第二电电公司。（公司。（时年年52岁）v京瓷是唯一
20、京瓷是唯一经历4次次经济危机都没有影响的日本大企危机都没有影响的日本大企业，而且，而且还创造了造了连续50年从未年从未亏损的奇迹。的奇迹。F这两家公司都在他的有生之年两家公司都在他的有生之年进入入世界世界500强。在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）事业成功之余，稻盛和夫1984年创立“稻盛集团”，同时更创设京都赏，每年表扬对人类社会发展具有卓越贡献的人士。此外，并出任以年轻一辈经营者为招收对象的盛和塾校长，培育新世代经营者,其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。
21、稻盛和夫这样说：在京瓷，以我的稻盛和夫这样说：在京瓷，以我的“会计学会计学”和被称为和被称为“阿米巴经营阿米巴经营”的的小集体独立核算制经营管理体系作为两大支柱，支撑经营管理的根干。这小集体独立核算制经营管理体系作为两大支柱，支撑经营管理的根干。这也可以比喻成一间屋子，京瓷的经营哲学是地基，由我的会计学和阿米巴也可以比喻成一间屋子，京瓷的经营哲学是地基，由我的会计学和阿米巴经营两根柱子相互支持，缺少其中一根柱子，这间屋子也撑不起来。经营两根柱子相互支持，缺少其中一根柱子，这间屋子也撑不起来。京瓷哲学、经营会计、阿米巴经营的关系京瓷哲学、经营会计、阿米巴经营的关系京瓷哲学、经营会计、阿米巴经营的
22、关系京瓷哲学、经营会计、阿米巴经营的关系京瓷哲学京瓷哲学经经营营会会计计阿阿米米巴巴经经营营京瓷持续成功的核心秘密京瓷持续成功的核心秘密v利他之心利他之心稻盛和夫经营哲学的真谛稻盛和夫经营哲学的真谛v稻盛和夫用了稻盛和夫用了5050年的时间，倡导和实践他的做人年的时间，倡导和实践他的做人和经营哲学和经营哲学 “自利利他自利利他”。自利是人的本自利是人的本性，没有自利，人就是去了生存的基础。同时，性，没有自利，人就是去了生存的基础。同时，利他也是人性的一部分，没有利他，人生和事业利他也是人性的一部分，没有利他，人生和事业就会失去平衡并最终导致失败。就会失去平衡并最终导致失败。稻盛和夫倡稻盛和夫倡
23、导的成功方程式的成功方程式“能力”，是指才能或智能；“热情”，是指努力的意愿或激情；“思考方式”，是指哲学、思想、人生态度等因素。“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”人生工作的人生工作的结果果=思考方式思考方式热情情能力能力稻盛和夫倡稻盛和夫倡导的的经营之道之道企企业最重要的在于三个要素：最重要的在于三个要素：专业人才、金人才、金钱、技、技术，只要有只要有这三三项要素，就有要素，就有经营。在在这三者之中，人才又是最重要的。三者之中，人才又是最重要的。他他坚信只要能将信只要能将拥有有朴素、开朗的心的人才朴素、开朗的心
24、的人才齐聚一堂，聚一堂，让大家大家团结一致，就一定能一致，就一定能够成就大的事成就大的事业。v敬天敬天爱人人磨磨练灵魂灵魂v六六项精精进：付出不：付出不亚于任何人的努力；于任何人的努力；谦虚戒虚戒娇；每；每日反省；活着就要感日反省；活着就要感谢；积善行，思利他；不要有感善行，思利他；不要有感性的性的烦恼；v稻盛和夫稻盛和夫说：“这是利他之心的回是利他之心的回报，为对方着想似方着想似乎乎伤害了自己利益，但却害了自己利益，但却带来意想不到的成果。来意想不到的成果。”稻盛和夫倡导的商业理念稻盛和夫倡稻盛和夫倡导的思的思维方式方式v他建他建议：领导者的者的选拔拔标准是德要高于才，也就是居人上者，准是德
25、要高于才，也就是居人上者，v人格第一，勇气第二，能力第三。人格第一，勇气第二，能力第三。v他指出：他指出：热爱是点燃工作激情的火把。无是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力什么工作，只要全力以赴去做就能以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会生很大的成就感和自信心，而且会产生生向下一个目向下一个目标挑挑战的的积极性。极性。v成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。v（一（一门深入深入长时熏熏习）稻盛和夫企稻盛和夫企业的的发展展v1959年稻盛和夫年稻盛和夫创立京瓷公司，当立京瓷公司，当时只有只有28个人。作个人。作为一个微不足道的零部一个微不足
26、道的零部件供件供应商，商，为了争取了争取订单，为了生存，拿到的都是其他公司不做的了生存，拿到的都是其他公司不做的订单，硬着，硬着头皮做下去的皮做下去的-活了下来，但没有活了下来，但没有赚到到钱！v真正真正让京瓷京瓷赚到到钱的是的是电脑IC封装封装业务，这项业务连续数十年成数十年成为京瓷的主要京瓷的主要利利润来源来源-有了有了现金池！金池！v闯入通入通讯领域，后收域，后收购其行其行业公司公司-创造了高成造了高成长和高收益同步增和高收益同步增长！v稻盛和夫稻盛和夫说：在：在创建第二家企建第二家企业的的时候，我很担心一件事，京瓷是凭大家的候，我很担心一件事，京瓷是凭大家的创业热情，公司情，公司发展很
27、快，但是将来有一天，担心展很快，但是将来有一天，担心创业时的激情和欣然合作会随的激情和欣然合作会随着公司的着公司的发展逐展逐渐消失，公司会消失，公司会变成一个俗套的官僚企成一个俗套的官僚企业，基于此，我想在京，基于此，我想在京瓷内部培养新的企瓷内部培养新的企业家！家！v期期间，经营目的做了目的做了调整，稻盛和夫与整，稻盛和夫与员工之工之间也就明确也就明确为一种伙伴关系。一种伙伴关系。阿米巴的由来阿米巴的由来l这样的思考，的思考，让稻盛和夫稻盛和夫联想起在鹿儿想起在鹿儿岛大学学大学学习的阿米巴。的阿米巴。变形虫最大形虫最大的特性是能的特性是能够随外界随外界环境的境的变化而化而变化，不断地化，不断
28、地进行自我行自我调整来适整来适应所面所面临的生存的生存环境。他很境。他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理。，就用阿米巴来形容他的小集体管理。l公司分成若干个独立核算小公司分成若干个独立核算小组，自食其力，自，自食其力，自负盈盈亏-让员工潜力得到惊工潜力得到惊人的激人的激发，让隐形机会形机会变为现实，销售售额最大化、最大化、费用最小化，每位用最小化，每位员工工必必须懂成本、会懂成本、会经营；这样使得公司利使得公司利润得到大幅度提高！得到大幅度提高！为什么要用阿米巴经营模式l当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。l150人定律l面对浪费，大部分人不着急l成本过高，管理者也麻木不仁l市场变
29、化，产品研发、技术部门无法察觉l销售受困，后台不知如何提供支持组织结构创新全员参与所属阿米巴的经营通过核算成本、利润，培养员工目标意识和贡献透明经营，自上而下和自下而上的双向整合培养领导人和经营赋权制度阿米巴经营模式的特点确立与市场挂钩的部门核算制度培养具有经营者意识的人才实现全体员工共同参与经营阿米巴阿米巴经营的三个目的的三个目的每一位每一位员工都是主角工都是主角确立与市确立与市场挂挂钩的部的部门核算制度核算制度核心：与市场挂钩（实现全员参与经营）关键：需要现在的数字形式：小经营单元公司内部购销机制追求目标：销售额最大化同时经费最小化直接传递市场动态,即刻做出应对共同标准：“做人何为正确”公
30、平,公正,正义,勇气,诚实,忍耐,努力,善意,关系,谦虚,博爱培养具有经营者意识的人才核心：伙伴形式：共同经营有较高自由度，更需要经营理念经营权下发给阿米巴领导v拥有独特解决有独特解决问题的能力的能力v改改变思考方式，思考方式，创新的能力新的能力v速度速度时代，把握机会的能力代，把握机会的能力v持持续学学习的能力的能力v正向思正向思维的能力的能力v危机危机处理的能力理的能力v接人待物的能力接人待物的能力v营销能力能力v积累文化底累文化底蕴的能力的能力阿米巴团队责任人技能标准实现全体员工共同参与经营目的：经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。化解劳资对立的“大家族主义”告诉员工公司
31、实情用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感怎么实施阿米巴经营模式组织的经营哲学 身在组织中人的人生态度企业的经营理念 愿景 原则 理念、原则下的可落地执行的量化工具和办法阿米巴的经营循环v活法活法导向的阿米巴向的阿米巴经营体系目的体系目的:将企将企业经营的具体方法和手段交的具体方法和手段交给了了员工，通工，通过量化量化的具体通俗的授的具体通俗的授权方式，方式，让员工工“自自动自自发”的去的去执行、行、去去创造、去不断改善，造、去不断改善，这正符合中国的正符合中国的传统智慧智慧“有舍有舍才会有得，欲得先弃才会有得，欲得先弃”的思想。的思想。稻盛和夫的经营
32、哲学-活法v经营哲学哲学定价为经营之本定价与降低成本联动领导的强烈使命感用将来时看待能力兼顾单位时间核算和结算销售比率销售部门与制造部门携手共赢不断创新确立具体目标强化每一个阿米巴整体意识、大局观念领导身先士卒，不能完全放手组织的经营哲学销售的使命就是看清客户能够欣然接受的最高价格v“阿米巴阿米巴经营”将将“复复杂的管理的管理问题”提升到提升到“经营的高度的高度”来解决，来解决，因因为管理不是目的，管理不是目的，“获取取经营成果成果”才是企才是企业存在的根本。存在的根本。v“稻盛哲学稻盛哲学”的核心是的核心是为了解决了解决经营的目的和全的目的和全员信任信任统一思想的一思想的问题，包括老板和，包
33、括老板和员工之工之间、上下、上下级之之间、员工和工和员工之工之间的信任，的信任，这种信任的种信任的传递就是通就是通过稻盛和夫先生及其每一个稻盛和夫先生及其每一个领导为人人处事的日事的日常行常行为来所来所贯穿，从而来达成的穿，从而来达成的“经营哲学的全哲学的全员共通共通”。v“阿米巴阿米巴经营模式模式”就是把就是把组织分分为一个个的小集体，通一个个的小集体，通过独立核独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意意识的的领导，实现全全员参与型参与型经营组织。各个小集体，就像是一个一个的中小企。各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同
34、在保持活力的同时，以，以“单位位时间核算核算”这种独特的种独特的经营指指标为基基础，彻底追求附加价底追求附加价值的最大化。的最大化。企业的经营理念 愿景 原则导入阿米巴v“京瓷会京瓷会计学学”就是，通就是，通过经营会会计报表中数据背后反映出的表中数据背后反映出的企企业经营问题，由，由员工自我分析，并工自我分析，并“自自动自自发”的拿出的拿出对应解决方案。解决方案。v一系列的改善和一系列的改善和创新由此新由此诞生（包括所生（包括所谓的的营销改善、成本降低、推改善、成本降低、推广广优化、精益生化、精益生产等等），都并通等等），都并通过每一年、每一月、每一天的每一年、每一月、每一天的不断循不断循环往
35、复改善，做到极致。往复改善，做到极致。v最最终京瓷想不成功，想不快速京瓷想不成功，想不快速发展，想不展，想不获得高利得高利润都很都很难。v因此，稻盛和夫成功的根本是通因此，稻盛和夫成功的根本是通过“经营哲学哲学”和和“经营会会计”构建构建起了一套起了一套让全全员自自动自自发的的“阿米巴系阿米巴系统经营体制体制”。有人将。有人将这种独特种独特的的经营方式称方式称为“理念理念+算算盘”的的经营之道。之道。理念、原则下的可落地执行的量化工具和办法生产制造物流阿米巴销售及推广阿米巴研发阿米巴管理阿米巴通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户
36、满意度支持阿米巴阿米巴的经营循环根据市场需求开发新产品划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行这是一个循环的过程阿米巴经营的本质及实现路径划分阿米巴划分阿米巴两个任两个任务：把组织细分为事业组成单位 四个标准 集体小，职能明确；组织灵活，能应对市场变化；经营者能够全盘掌握业务状况；支持阿米巴经营的经营管理部门阿米巴之间定价三个原三个原则：合理划分第一个条件：独立核算第二个条件：独立完成业务第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针时刻不断地调整组织做出公平公正的判断并非越细越好有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。根据市场的变化和对手的动态定价原则：从最终售价倒推参考该业务的
37、市场价格委任委任责任人任人v诸葛亮在将苑葛亮在将苑知人性中提出：知人性中提出：“然知人之道有七焉：一曰，然知人之道有七焉：一曰，间之之以是非而以是非而观其志；二曰，其志；二曰，穷之以辞之以辞辩而而观其其变；三曰，；三曰，资之以之以计谋而而观其其识；四曰，告之以；四曰，告之以祸难而而观其勇；五曰，醉之以酒以其勇；五曰，醉之以酒以观其性；其性；六曰，六曰，临之以利以之以利以观其廉；七曰，期之以事以其廉；七曰，期之以事以观其信。其信。”v让有有实力的人来担任力的人来担任领导实力主义原则，不问年龄和阅历v不撒不撒谎、不欺、不欺骗、要正直、要正直v领导应该成成为公正的裁判公正的裁判v领导就是阿米巴的就是
38、阿米巴的经营者者业绩管理要点管理要点v部部门活活动结果反映在核算表中果反映在核算表中v公平、公正、公平、公正、简约v用用“业绩”和和“余余额”掌握掌握业务流程流程市场调查谈判包装订单材料准备制造制造出货接收要求付款出货发送应收账款 管理入账销售制造经营管理销售业绩管理余额管理接单业绩生产业绩销售业绩入账业绩制造订单余额销售订单余额库存应收账款余额票据余额阿米巴阿米巴运行运行-打造激情四射的集打造激情四射的集体体用意志来制作核算制定年度计划自上而下制定按月度制定范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员上下反复沟通领导必须具备燃烧般的强烈愿望整体认同在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)
39、紧扣年度计划按月度进行核算管理全体成员掌握每天的进展情况坚强的意志 经营哲学原点：经营哲学原点：作为人作为人何为正确何为正确与市场与市场挂钩的部门挂钩的部门核算制度核算制度全体全体员工共同员工共同参与的经营参与的经营具有具有经营者意识经营者意识的领导人才的领导人才阿米巴经营的实践体系阿米巴经营的实践体系以稻盛和夫经营哲学原点：“作为人，何为正确作为人，何为正确”为基础，演化出三足鼎立的阿米巴经营体系。阿米巴经营通过阿米巴核算体系，经营领导，以及员工共同经营实现建立企企业命运共同体业命运共同体。总结“追求全体追求全体员工物工物质与精神两方面幸福的同与精神两方面幸福的同时，为人人类好社会的好社会的
40、进步与步与发展做出展做出贡献。献。”阿米巴生命体的关阿米巴生命体的关键是其是其领导的想法和行的想法和行动除了我除了我们自己，自己，谁能阻碍我能阻碍我们前前进的步伐？的步伐？第五章阿米巴的组建阿米巴组织划分四个基本条件阿米巴组织划分四个基本条件1、阿米巴、阿米巴组织收入来源明确（界定收入收入来源明确（界定收入难度大于界定度大于界定费用）用）阿米巴阿米巴组织的收入和的收入和费用必用必须清晰，阿米巴清晰，阿米巴组织必必须是一个可以独立核算是一个可以独立核算的的单位。位。为获取取这些收入而些收入而产生的支出能生的支出能够清晰清晰计算。算。2、以企、以企业整体效益整体效益为前提，能前提，能够贯彻企企业发
41、展展战略和略和经营方方针。3、阿米巴、阿米巴组织产出明确，具出明确，具备独立完成某独立完成某项业务的能力，能的能力，能够独立完成独立完成业务。阿米巴阿米巴组织划分需要遵循划分需要遵循“能能够独立完成一道工序并独立完成一道工序并创造市造市场价价值”这一原一原则,即能即能够做到做到:”服服务企企业战略、最大限度划小、独立核算、独立完成略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务、责权利一致性利一致性”,4、企、企业具有可以被授具有可以被授权的的经营管理人才管理人才阿米巴阿米巴经营模式的本模式的本质是一种量化的是一种量化的赋权管理模式，每个管理模式，每个“阿米巴阿米巴”都像一都像一个小企个小企业，都有，
42、都有经营者，都有者，都有销售售额、成本和利、成本和利润。因此划分阿米巴。因此划分阿米巴组织之之前必前必须有可以被授有可以被授权的的经营管理人才。管理人才。阿米巴经营单元划分的四个步骤阿米巴经营单元划分的四个步骤一、确定一、确定组织结构；构；二、确定二、确定经营单元元轮廓；廓；（经营单元的元的轮廓：直接廓：直接创造利造利润的部的部门和和间接接创造利造利润的部的部门）三、三、对经营单元元轮廓廓进行行细化分割；化分割；（细分分标准：合理准：合理划分的三个条件）划分的三个条件）四、四、对经营单元元进行合理行合理评估及判断；估及判断；（根据市（根据市场变化化和企和企业需求需求对经营单元不断元不断进行重行
43、重组、合并。）、合并。）第六章阿米巴核算体系制定核算模式区别于正统的会计模式 京瓷会计原则 独特的单位时间核算制三个方法三个方法收入掌握方法收入掌握方法费用掌握方法用掌握方法时间掌握方法掌握方法-独特的独特的单位时间核算制单位时间核算制提高核算原则现金本位经营原则会计利润PK现金玻璃般透明的经营原则阿米巴领导的工作重点：提高单位时间盈利能力制定核算模式不拘泥于会计常识，回归事实本质。一一对应原则物资一流动，马上开具票据双重确认原则至少由两人确认数据（保护员工）完美主义原则肌肉型经营原则没有赘肉 无长期库存 现用现买固定资产的投入谨慎v追求追求“两化两化”：销售最大化经费最小化v以市以市场价格价
44、格为基基础v力所能及力所能及v制造和制造和销售部售部门都是盈利部都是盈利部门v用金用金额表示目表示目标和成果和成果v每天每天进行核算行核算v用核算表用核算表统一运作管理一运作管理v阿米巴之阿米巴之间可以可以调拨时间v京瓷将核算京瓷将核算时间精确到精确到0.5小小时制定核算模式阿米巴只控制自己能够控制的-独特的独特的单位时间核算制单位时间核算制结算收益一、一、收入收入掌握方法掌握方法售价-成本=利润与市场价格挂钩制造成本销售佣金结算销售额销售经费制造部门制造部门销售部门销售部门售价销售部门收入制造部门成本订单生产方式下的内部结算方法-三个方法三个方法制定核算模式售价-三个方法三个方法制定核算模式
45、制造成本结算销售额销售经费结算收益销售成本制造部门销售部门销售部门售价制造部门售价库存销售方式下的结算方法-三个方法三个方法制定核算模式工序A工序B工序C对外出货内部订货物资与资金的流动工序A工序B工序C制造科合计对外出货100万100万内部销售30万70万100万内部采购30万7万100万生产总值30万40万30万100万公司内部购销二、二、费用用掌握方法掌握方法在采购时计入经费由获益者来负担（间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门）细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）三、三、时间掌握方法掌握方法关注总的时间总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持总时间=（
46、员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间-三个方法三个方法制定核算模式第七章阿米巴经营落地工具系统-经营会计与内部交易会计阿米巴经营：树立财务价值导向阿米巴经营：树立财务价值导向目前很多企业都是业务导向和职能导向，从企业管理发展沿革来看，最初是产品导向，后来是销售导向，亦还没做到股东价值导向。好的做法，应当是在价值导向的基础上，用财务思维将业务管理牵引起来，如果没有财务的牵引，业务的膨胀和过度其实是对公司价值的损害，例如过度促销、过分提升销量，导致的结果便是有规模没效益，大而不强。高层、中层和员工都要建立财务价值导向，有成本意识，价值创造意识，关注投入产出比。这种财务思维不同于
47、业务思维，在总利润的概念下，综合产品、市场、定位、成本、内部管控等各个方面去进行企业的经营管理，在现金资产现金的过程中快速地转换和增值。“财务会计”、“管理会计”与“经营会计”的区别1.目的性分析：2.报表中数据来源分析：“经营会计”与“财务管理会计”区别构建企业自己的阿米巴量化落地工具系统 赋予灵魂的工具系统才能促进哲学和经营理念的贯穿落地（哲学共有）赋予灵魂的工具系统才能促进哲学和经营理念的贯穿落地（哲学共有）财务会计体系财务会计体系内部交易会计内部交易会计经营会计体系经营会计体系通过简单量化数据分析经营问题，实现牵一发而动全身的改善！资产、收益及现金流从“战略”到“战术”落地从“战术”到
48、“战斗”落地【经营会计】是阿米巴经营体系落地的必备“系统量化工具”运用经营会计系统工具，把握企业经营的“实态”，实现从 战略 到 战术 落地。阿米巴经营会计到底应该做哪些工作阿米巴经营会计到底应该做哪些工作v第一条：第一条：经营报表表=实绩-目目标（差距分析与（差距分析与纠偏）偏）阿米巴模式重点不是精阿米巴模式重点不是精细核算制，而是及核算制，而是及时反反馈、差距分析与、差距分析与纠偏措施。偏措施。v第二条：第二条：实绩=收入收入-支出支出（实际完成），完成），目目标=收入收入-支出支出（预算算计划）划）v第三条：收入第三条：收入=内部收入内部收入+外部收入外部收入v第四条：支出第四条：支出=
49、巴内支出巴内支出+分分摊费用用v第五条：价格第五条：价格=定价方法定价方法交易交易规则（阿米巴（阿米巴经营的制度保障）的制度保障）v第六条：科目第六条：科目（各巴的（各巴的财务科目，一定要界定清楚）科目，一定要界定清楚）“从交付到交易从交付到交易”，成功，成功实施阿米巴的施阿米巴的标志。志。第八章阿米巴经营在中国海尔自主经营体总结：阿米巴经营模型（员工自主经营管理模型）第九章阿米巴经营在中国某企业集团的独立核算体系某企业集团简介某企业集团简介v企企业集集团成立于成立于1999年，是一家服年，是一家服务于于专业地地产商商的高科技中外合的高科技中外合资企企业集集团；v企企业集集团经营范范围涉及高端
50、金属涉及高端金属门、钢木木门、玻璃幕、玻璃幕墙、安防五金、高档金属型材的生、安防五金、高档金属型材的生产与与销售；售；v企企业集集团下下设北京、上海和广北京、上海和广东三家生三家生产基地；基地；v企企业集集团下下设10个个营销大区、大区、30家代表家代表处。企业哲学、文化简介企业哲学、文化简介v追求美国式民主治理追求美国式民主治理结构，相互支持、相互制衡；构，相互支持、相互制衡；v股股权多元化，建立了合伙人机制和利益共享机制；多元化，建立了合伙人机制和利益共享机制；v高管大部分本科以上学高管大部分本科以上学历，受，受过正正规MBA教育；教育；创新、打造学新、打造学习型型组织，容忍失，容忍失败，