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1、第三章 培训与开发第一节 培训管理第一单元 培训需求的分析一、培训需求分析的作用（一）有利于找出差距确立培训目标差距的确认包括三个环节：1、明确培训对象目前的知识、技能和能力水平2、分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型3、对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析（二）有利于找出解决问题的方法 （三）有利于进行前瞻性预测分析（四）有利于进行培训成本的预算（五）有利于促进企业各方达成共识二、培训需求分析的内容（一）培训需求的层次分析1、战略层次分析：一般由人力资源部发起，要求企业的执行层或咨询小组的密切配合。主要考虑各种可能改变组织优先权的因素。如外部环境、组织条件、人员变
2、动等2、组织层次分析：主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题并找出解决问题的最佳途径。3、员工个人层次分析：主要确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。（二）培训需求的阶段分析1、目前培训需求分析：是指针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求。主要分析企业现阶段的生产经营目标、生产经营目标的实现状况、未实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面。2、未来培训需求分析：是为满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训要求，主要采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、员工调动情
3、况、新工作岗位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分能力要求一、培训需求分析的实施程序（一）做好培训前期的准备工作1、建立员工背景档案2、同各部门人员保持密切联系3、向主管领导反映情况4、准备培训需求调查（二）制定培训需求调查计划：主要包括：1、培训需求调查工作的行动计划2、确定培训需求调查工作的目标3、选择合适的培训需求调查方法4、确定培训需求调查内容（三）实施培训需求调查工作：主要包括：1、提出培训需求动议或愿望：需求动议是指提出培训动态，由培训部门发出制定计划的通知，请各责任人针对相应岗位工作需要提出培训动议。2、调查、申报、汇总需求动议3、分析培训需求：应注意以下几个问题：
4、（1）受训员工的现状。（2）受训员工存在的问题（3）受训员工都期望和真实想法4、汇总培训需求意见，确认培训需求（四）分析与输出培训需求结果1、对培训需求调查信息进行归类、整理2、对培训需求进行分析、总结3、撰写培训需求分析报告二、撰写员工培训需求分析报告：培训需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。其报告主要包括：1、需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议2、开展需求分析的目的和性质3、概述需求分析实施的方法和过程4、阐明分析结果5、解释6、附录：包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。7、报告提要三、培训需求信息的收集方法（一）面谈法（二）重点团队分析
5、法：是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息1、选择的人数：8-12人。其条件是他们的意见能代表所培训对象的培训需求，此外选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题。2、优缺点：优点在于不必和每个员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。其缺点在于对参与人员要求高，参会人员由于某种原因不愿意说出自己的真实想法。3、操作步骤：1）培训对象分类2）安培会议时间及会议讨论内容3）培训需求结果的整理（三）工作任务分析法：是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据。此方法是一种非常正规的培训需求调查方法，其可
6、信度高，但花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的培训活动运用1、工作任务分析记录表的设计。通常包括主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需要的技能的标准，以及学习技能的场所等。2、工作盘点法：是一种比较有名的工作方法，它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性，以及执行时需要花费的时间。（四）观察法：是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。它比较适合生产作业和服务性工作人员，而对技术性人员和销售人员则有直接的了解。（五）调查问卷法：是一种常用的
7、方法四、培训需求分析模型（一）循环评估模型：旨在对员工培训提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要（二）全面性任务分析模型：是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，已确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容的一种方法。其核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务合作有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。其步骤是：1、计划阶段：包括计划范围的确定和计划团体的任命两部分内容2、研究阶段3、任务和技能目录阶段4、任务或技能分析阶段5、规划设计阶段6、执行新的或修正的培训规划阶段（三）绩效差距分析模型：是一
8、种重点分析方法。它与全面性任务分析方法相似。其步骤为：1、发现问题阶段2、预先分析阶段3、需求分析阶段（四）前瞻性培训需求分析模型：此方法对知识型员工是非常必要的。注意事项：1、了解受训员工的现状2、寻找受训员工存在的问题3、在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果4、调查资料收集到后，应仔细分析从中找出培训需求。第二单元 培训规划的制定一、培训规划的主要内容（一）培训项目的确定1、在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求2、明确培训的目标群体及其规模，考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况和知识技能态度水平，进行后续的目标设定和
9、课程安排3、确定培训目标群体的培训目标，应考虑个体的差异性和培训的互动性，并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目的的标准给予明确、清晰的描述（二）培训内容的开发（三）实施过程的设计1、充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度，把培训内容以问题或能力为中心分解成多个学习单元之间的相互关系和难易程度确定将手顺序、详细程度和各自需要的时间。2、合理选择教学方式3、全面分析培训环境（四）评估手段的选择（五）培训资源的选择（六）培训成本的预算 2008年5月二、年度培训计划的构成：主要包括1、目的2、原则3、培训需求4、培训的目的或目标5、培训对象、内容、时间、地点、形式和方式、培训官
10、6、培训组织人7、考评方式8、计划变更或者调整方式9、培训费预算10、签发人：即审批人能力要求一、制定培训规划的步骤和方法（一）培训需求分析：1、目的：搜集、寻找现有绩效存在缺陷的有关证据及数据从而确定是否需要培训、需要在哪些方面培训、需要多少培训，以及那些工作人员需要培训2、结果：极少数据资料能够表明员工中有多少人未达到理想绩效3、方法：需求分析可以判断运用何种方式的培训（二）工作说明1、目的：工作说明有时也被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础。2、结果：就是一份工作活动一览表。它应该包括工作人员所面临的资源状况；他们必须做出的决策；他们必须采取的行动；每项行动的结果；每项行动或每个结果
11、的标准。3、方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。（三）任务分析：1、目的：旨在明确工作对培训提出的要求。它由一些列相互联系的问题组成。如此项工作需要哪些技能？这些技能在何种条件下运用？他们是否有些特征利于或不利于学习？2、结果：它的结果是提出一份任务分类表或是一份关于每项任务所需技能的统计表。两种表中都应包括受训者可能存在的困难以及对应措施。受训者的特证，尤其是那些可能有利或不利于学习的特征。3、方法：一种是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析他们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术
12、构成。（四）排序：如何确定科学的学习次序？就需要对此进行排序。1、目的：发现学习优先次序2、结果：排序结果是一份学习流程图3、方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。（五）陈述目标：目标是对培训结局或由培训带来的岗位工作结果的规定。1、目的：陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息。2、结果：包括工作人员面临的情景、使用的辅助工具或工作助手、对每种情景所必须做出的反应行为、每项行为的辅助工具、行为及其结果的标准3、方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动（六）设计测验：1、目的：测验用于培训开始和结束时，它检验培训规划是否符合要求，它
13、是培训规划设计和使用时的评估活动的关键因素2、结果：测验与工作对绩效的要求越接近，其结果就越能代表实际工作绩效，也就越具有可预测性3、方法：可采用测试学，是心理学中一门比较成熟的分支学科（七）制定培训策略1、目的：它根据工作对培训提出的要求，规定培训的类型。2、结果：培训策略规定了受训者将要参加的培训的性质、类型和特征。它明确了受训者将要参加哪些活动，培训内容是什么？培训以哪种方式进行，以及培训中应使用那些媒介工具等3、方法：设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境，任务说明、据表陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型（八）设计培训内容1、目的：培训规划必须将培训策略中所列的各项
14、规定加以应用。培训策略只规定了所需培训的大致框架，培训内容的设计则将这个框架充实。2、结果：就是一份培训教案。明确受训者应做什么、如何做、做的结果是什么3、方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析。（九）实验1、目的：根据设计好的培训规划对他们进行培训，然后利用设计好的测验来检验受训者是否学到了他们该学的东西，以及学得有多好。2、结果：实验的结果于是根据实验加以改进的培训规划。3、方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选，实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样二、年度培训计划的制定1、根据培训需求分析的结果汇总培训一件，
15、制定初步计划2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算等进行审批3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作4、后勤部门对于内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门三、年度培训计划的经费预算1、确定培训经费的来源2、确定培训经费的分配与使用3、进行培训成本与使用4、制定培训预算计划5、培训费用的控制及成本降低第三单元 培训组织与实施一、做好准备工作二、决定如何在学员之间分组三、对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。能力要求一、培训师的培训与开发1、授课技巧培训2、教学工具
16、的使用培训3、教学内容的培训4、对教师的教学效果进行评估5、教师培训与教学效果评估的意义二、培训课程的实施与管理：培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目的基本途径。（一）前期准备工作：主要是学员、培训时间、场地的安排、教材、培训师的准备、培训经费的落实、培训评估方法的选择等，包括1、确认并通知参加培训的学员2、培训后勤的准备3、确认培训时间4、相关资料的准备5、确认理想的培训师（二）培训实施阶段1、课前工作2、培训开始的介绍工作3、培训器材的维护、保管（三）知识或技能的传授：其方法有教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论、提问和解答等（四）对学习进行回顾和评估（五）培
17、训后的工作三、企业外部培训的实施1、自己提出申请2、签订员工培训合同，规定双方的责任、义务3、注意外出培训最好不要影响工作，不宜提倡脱产培训四、培训计划实施的控制1、收集培训相关资料2、比较目标与现状之间的差距3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具4、对培训计划进行检讨，发现偏差5、培训计划纠偏6、公布培训计划，跟进培训计划落实注意事项：如何实现培训资源的充分利用1、让受训者变成培训者2、培训时间的开发与利用3、培训空间的空分利用第四单元 培训效果的评估一、培训效果信息的种类：是确定培训效果信息的前提条件（一）培训及时性信息：是指培训的实施与需求在实践上是否相对应。（二）培训目的的设
18、定合理与否的信息：培训目的来源于培训需求分析（三）培训内容设置方面的信息（四）教材选用与编辑方面的信息（五）教师选定方面的信息（六）培训时间选定方面的信息（七）培训场地选定方面的信息（八）受训群体选择方面方面的信息（九）培训形式选择方面的信息（十）培训组织与管理方面的信息二、培训效果信息的收集渠道：1、生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的的确定是否得当具有发言权2、受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一3、管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。4、培训实施了解受训人员组成需求的关键三、培训效果评估的指标1、认知成果2、技能成果3、情感成果4
19、、绩效成果5、投资回报率能力要求一、培训效果信息的收集方法1、通过资料收集信息主要应收集以下资料：（1）培训方案的资料（2）有关培训方案的领导批示（3）有关培训的录音（4）有关培训的调查问卷及相关统计分析资料（5）有关培训的录像资料（6）有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录（7）编写的培训教程2、通过观察收集信息，主要包括：（1）培训组织准备工作观察（2）培训实施现场观察（3）培训对象参加情况观察（4）培训对象反映情况观察（5）观察培训后一段时间内培训对象的变化3、通过访问收集信息，主要包括：访问培训对象、实施者、组织者、学员领导和下属4、通过培训调查收集信息，主要包括：培训需求调查、组织调
20、查、内容及形式调查、讲师调查、效果综合调查。2011年5月二、培训效果信息的整理与分析三、培训效果的跟踪与监控（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈：了解受训者在于自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和能力水平。（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈1、受训者与培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度3、培训内容4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员（三）培训效果评估1、受训者究竟学习或掌握了哪些东西？2、受训者的工作究竟发生了多大的改进？3、评估企业的经营绩效发生了多大的改进 2009年5（四）培训效率评估四、培训效果监控情况的总结1、简要申明培训目的2、简要介绍培训对
21、象和培训内容3、简要介绍培训方法4、对本次培训的综合分析与评估5、结论和建议6、附件第二节 培训方法的选择一、直接传授性培训法：适用于知识类培训，主要包括讲授法、专题讲座法和研讨法（一）讲授法：是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法，它是基本的培训方法。优点：传授内容多，知识比较系统，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通；也能够向教师请教疑难问题；收费较低。缺点：传授内容多，学员难以完全消化、吸收；单项传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求，传授方式单一（二）专题讲座法：其基本形式与讲授法相同。但在内容上有所差异。它是针对
22、某一个专题知识，一般只安排一次培训。它适合管理人员或技术人员了解专业人员发展方向或当前热点问题优点：培训不占用大量的时间，形势比较灵活；可随时满足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深。缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性（三）研讨法：指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法1、研讨法的类型（1）以教师或受训者为中心的研讨：A、以教师为中心的研讨从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导受训者做出回答。B、以受训者为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。方法之一是由教师提出问题或任务，受训者独立提出解决办法；其二是不规定研讨的
23、任务，受训者就某一题进行自由讨论，相互启发。（2）以任务或过程为取向的研讨：A、任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标事先先确定的。即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论B、过程取向的研讨着眼于讨论过程中成员之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，并增进了解。2、优点：（1）多向式信息交流（2）要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力。（3）加深学员对知识的理解（4）形式多样，适应性强。3、研讨立法的难点（1）对研讨题目、内容的标准要求较高（2）对指导教师的要求较高4、选择研讨题目注意事项（1）题目应具有代表性、启发性（2）题目难度要适当（3）研讨题目应事先提供给学员，以
24、便做好研讨准备二、实践型培训法：简称实践法，主要适用于以掌握技能为目的的培训 。它是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。优点：经济，受训者边干边学，一般无需特别准备教师及其他培训设施。实用有效，首选者通过市赶来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密相结合。类型：（一）工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。优点：应用广泛，不一定有完整的详细的教学计划，但应注意培训的要点。（二）工作轮换法：是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗
25、位的工作经验的培训方法优点：（1）能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解（2）使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置（3）改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题缺点：它鼓励了“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员（三）特别任务法：是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训，其具体形式如下：1、委员会或初级董事会：这是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法，一般由10-12名受训者组成，来自各个部门，针对高层次的管理问题如组织结构、经营管理人员的报酬、部门间的冲突等提
26、出建议。2、行动学习：这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法，一般由4-5人组成。定期开会，就研讨的进展和结果进行讨论。（四）个别指导法：类似于“师傅带徒弟”或“学徒工制度”优点：1、新员工在师父知道下开始工作，可以避免盲目摸索2、有利于新员工尽快融入团队3、可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作室的紧张感。4、有利于企业传统优良工作作风的传递4、新员工可从知道人处获取丰富的经验缺点：1、为防止新员工对自己构成威胁，知道这可能会有意保留自己的经验、技术，从而是指导浮于形式2、指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响3、不利于新员工的工作创新三、参与型培训法：
27、是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。其主要形式有：（一）自学：适用于知识、技能、观念、思维、心态等方面的学习。优点：1、费用低2、不影响工作3、学习者自主性强4、可体现学习的个别差异5、有利于培养员工的自学能力缺点：1、内容受到限制2、效果可能存在很大差异3、学习中遇到疑问和难题往往得不到解答4、容易是自学者感到单调乏味。（二）案例研讨法：是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。分为：1、案例分析法（1）满足三个要求：内容真实；案例中应包含一定的管理问题；分析案例必须有明确的目的（2）类型：A、描述评价型：
28、即描述解决某种问题的全过程，包括实际后果B、分析决策型：即只介绍某一待解决的问题，由学员分析并提出对策。（3）过程：找问题、分主次、查原因、提方案、细比较、做决策、试运行7个环节2、事件处理法：是指让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并非用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。（1）适用范围：各类员工了解解决问题是收集各种情报及分析具体情况的重要性；了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性；（2）事件处理法的优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；（3）缺点：案例准备的时间较
29、长且要求高；案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求；对培训顾问的能力要求高（三）头脑风暴法：又称“研讨会法、讨论培训法“其特点是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力。优点：培训过程中为企业解决了实际问题；参与性强；缺点：对培训顾问要求高，研讨的问题的结果受学员、顾问的的水平影响。（四）模拟训练法：一种作中的实际情况为基础，将工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力，其基本形式是：有任何及其共同参与模拟活动优点：学员在培训中工作技能将会获得提高
30、；通过培训有利于加强员工的竞争意识；可以带动培训中的学习气氛缺点：准备时间长，且质量要求高；对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能（五）敏感性训练法：又称T小组法，简称ST法。要求学员在小组中就参加者的个人感情、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应适用对象：组织发展训练，晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练。采用的方法：集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式（六）管理者训练：简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。这种方法旨在系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识
31、，从而提高他们的管理能力适用对象：中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识，提高管理能力。方法：一般采用专家授课、学员间研讨的培训方式。四、态度型培训法：主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练（一）角色扮演法：是在一个模拟的真实的工作情景中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事物。从而提高处理问题的能力优点：1、学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性2、角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果3、在劫色扮演过程中，学员之间需要进行交流、沟通与配合，因此可增加彼此之间
32、的感情交流，培养他们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力4、学员可以相互学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，5、提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心理素质6、具有高度的灵活性。缺点：1、场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会2、实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的3、办严重的问题分析限于个人，不具有普遍性4、又是学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果（二）拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情景是心理训练、人格训练、管理训练。1、场地拓展训练
33、：是指需要利用人工设施的训练活动包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目特点：（1）有限的空间，无限的可能。（2）有形的游戏，锻炼的是无性的思维（3）简便，容易实施作用：可以促进团队内部和谐，提高沟通的效率，提升员工的积极性，对形成从形式到内涵真正为大家认同的企业文化起着明显的作用，也能作为企业业务培训的补充2、野外拓展训练：是指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情境体验式心理训练。起源于二战基本原理：通过野外探险活动中的情景设置，使参加者体验所经历的各种情绪，从而了解自身面临某一外界刺激时的心理反应及其后果，以实现提升学员能力的培训目标五、科技时代的培训方式（一）网上培训：又称为基于网络的培
34、训，是指通过企业的内部网或因特网对学员进行培训的方式。优点：1、无需将学员从各地召集到一起，节省了培训费用2、在网上培训方式下，网络上的内容易修改3、可充分利用网络上大量的声音、图片、和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性。4、课程进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行缺点：1、他要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术2、某些培训内容不适合网上培训方式（二）虚拟培训：是指利用虚拟现实技术生成实时的，具有三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接收和相应环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设
35、备来驾驭环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能和学习知识的目的。优点：在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性，在培训中学员能够自主地选择或组合虚拟培训场地和设施，可以重复不断增强自己的训练效果。六、其他方法：包括读书活动、参观访问、函授、业余进修等能力要求一、选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域：（二）分析培训方法的实用性：可分类如下：1、与基础理论知识教育培训相适应的培训方法，包括讲义法、项目指导法、演示法、参观等2、与解决问题能力培训相适应的培训方法，如案例分析法、文件筐法、课题研究法和商务游戏法3、与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的
36、思考方法4、与技能培训相适应的培训方法，如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练法5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。6、基本能力的开发方法，如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等、（三）根据培训要求优选培训方法：应考虑以下几点要求：1、保证培训方法的选择要有针对性2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。受训者亲体特征可分为：（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应5、培训方法的选择还
37、取决与培训的资源与可能性（2009年5月）二、几种常用培训方法的应用（一）案例分析法的操作程序1、培训前的准备工作：根据培训目标和培训对象确定培训课程的具体内容，并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内容，同时制定培训计划，确定时间、地点2、培训前的介绍工作：介绍工作内容包括培训者自我介绍、案例分析法的基本内容、特点；案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望得到的效果；本次培训课程的计划安排；3、案例讨论：现由培训者展示案例资料，让学员了解、熟悉案例内容，各小组在分别研讨案例，确定核心问题，并通过讨论选择最佳方案；最后全体讨论解决问题的方案4、分析总结5、案例编写的步骤：（1）确定培训的目
38、的，要明确具体（2）搜集信息（3）写作（4）检测（5）定稿（二）事件处理法的基本程序1、准备阶段：（1）指导员确定培训对象及人数（2）确定议题的大致范围（3）每位学员根据议题制作个人亲历案例（4）确定会议地点和时间（5）指导员将学员分组，每组5-6人（6）指导员应准备的知识包括：个案研究发的一般方法、实施要点及其他应用个案研究法进行培训适应注意的问题2、实施阶段：（1）指导员像个小组成员介绍本法师是概要、背景特色及注意点（2）阁下组建单价少小组成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况（3）从较容易讨论的内容开始，有指导员或组长排定讨论程序（4）各组开始进行讨论3、实施要点：（1）指导员确定的议
39、题范围不宜过窄（2）制作个人亲历案例应注意：是亲身经历的、尽可能是最近发生的；工作上经常发生的、难以判断、把握和处理的。（3）记录个案发生的背景适应依据的5W（何人、何事、何时、何地、何物）2H（如何做、多少费用）原则（4）各组讨论适应注意：学员自主讨论，指导员不参加讨论；自主讨论时必须明确讨论目标，并注意时间的控制；（5）在讨论“学到什么”时，需要多花费些时间（三）头脑风暴法的操作程序1、准备阶段：教师实现对所以问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员、（一般以5-10人为宜）时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达
40、到的目标等事宜一并提前通知与会人员。2、热身阶段：装造一种自由、宽松、祥和的氛围，进入一种无拘无束的状态。3、明确问题4、记录参加者的思想5、畅谈阶段6、解决问题：最后确定1-3个最佳方案第三节 培训制度的建立与推行一、企业培训制度（一）企业培训制度的内涵1、定义：培训制度即能够直接影响与作用与培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。2、主体：企业和员工3、作用：培训健康发展的根本保证。为培训活动提供一种制度性框架和依据，促使培训沿着法制化、规范化轨道运行（二）企业培训制度的构成：包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等六种基
41、本制度（三）岗位培训制度的内涵：它是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。二、起草与修订培训制度的要求（一）培训制度的战略性（二）培训制度的长期性（三）培训制度的适用性能力要求一、企业培训制度的基本内容：2010年11月简述题1、制定企业员工培训制度的依据2、实施企业员工培训的目的或宗旨3、企业员工培训制度实施办法4、企业培训制度的核准与实行5、企业培训制度的解释与修订权限的规定二、各项培训管理制度的起草（一）培训服务制度1、制度内容（1）培训服务制度条款：A、员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请B、在培训申请被批准后需要履行的的培训服务协议签订手续C、培训服
42、务协议签订后方可参加培训（2）培训服务协议条款：A、参加培训的申请人B、培训的项目和目的C、培训的时间地点、费用和形式D、培训后要达到的技术或能力水平E、培训后要在企业服务的时间和岗位F、培训后如果出现违约的补偿G、部门经理人员的意见H、参加人与培训批准人的有效法律签署2、制度解释：（二）入职培训制度：包括：（1）培训的意义和目的（2）需要参加的人员界定（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施（4）入职培训的主要责任区（5）入职培训的基本要求标准（6）入职培训的方法2、制度解释（三）培训激励制度1、制度内容：(1)完善的岗位任职资格要求(2)公平、公正、客观的业绩考核标准(3)公平竞争的晋升规
43、定（4）以能力为导向的分配原则2、制度解释：（1）对员工的激励：建立培训-使用-考核-奖惩的配套制度（2）对部门及其主管的激励（3）对企业本身的激励（四）培训考核评估制度1、制度内容（1）被考核评估的对象（2）考核评估的执行组织（3）考核的标准区分（4）考核的主要方式（5）考核的评分标准（6）考核结果的签署确认（7）考核结果的备案（8）考核结果的证明（9）考核结果的使用2、制度解释（五）培训奖惩制度1、制度内容：制度制定的目的、制度的执行组织和程序、奖惩对象说明、奖惩标准、奖惩的执行方式和方法2、制度解释（六）培训风险管理制度1、制度内容：（1）企业根据与员工家里相对稳定的劳动关系（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与收益呈正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。2、制度解释三、培训制度的推行与完善