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1、第三章 培训与开发 （理论：15% 技能：15%）一、培训与开发的定义就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。宝洁案例：招聘看素质，培训造人才宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。自1989年开始，宝洁坚持绝大多数需求岗位由毕业生补充的策略。于是每年在一些著名的大学校园里，许多人几乎是在没有太多考虑的情况下选择报考宝洁的。一般来
2、讲，许多企业在招聘人才时，总希望有一定的工作经验，但宝洁公司认为，招聘最主要的是看员工的素质。宝洁对员工素质的要求依次是：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能，至于为什么将专业技能放在最后一位，宝洁公司认为，只要员工具备了一定的素质，其他的专业技能公司会通过一系列的培训帮助员工实现。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。就员工个人而言，从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程，这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。宝洁培训的项目是多方面，全方位的，也就
3、是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。所有的培训项目，都会针对性每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。正是由于这一特点，在宝洁的许多职位的招聘中，有些部门，如产品供应部、研究开发部、信息技术部和财务部，会要求学生最好有一些基本的专业背景，其他更多的部门不讲究专业对口，招聘的面很广，很多学生的专业和所要从事的岗位可说毫不相关。在宝洁的招聘中，有一关是一个65分钟的中文考试，考试的内容以选择为主，这是宝洁应聘中对素质考察的最基本一关，如果这一关通不过，其他的考试也就不可能参加了。培训就是
4、一个塑造人才的过程，大学生在这方面具有的优势无疑超过了任何实际工作经验。二、培训与开发的主要目的 1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力； 2、增强组织或个人的应变和适应能力(现在和将来)； 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。第一节 培训管理 第一单元 培训需求的分析【知识要求】培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。简单的说，培训需求分析，就是了解与掌握企业为什么培训，谁需要培训、培训什么、培训的目标等一系列的分析过程。一、培训需求分析的作用（一）有利于找出差距确立培训目标进行培训需求分析时，首先应当找出差距，明确目标，即确认培
5、训对象的实际状况同理想状况之间的差距，明确培训的目标与方向。差距的确认一般包括三个环节：一是明确对象目前的知识、技能和能力水平；二是分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；三是培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。（二）有利于找出解决问题的方法要解决这种差距，可以通过培训的方法，也可以采取诸如人员变动、工资增长等，或若干几种方法的综合。（三）有利于进行前瞻性预测分析培训需求分析是培训计划的前提，只有做好前瞻性和预测性分析，才能迅速把握住社会变革的规律性。（四）有利于进行培训成本的预算当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，培训管理人员就能把成本因素引入到培训需求分析
6、中，预算培训成本，回答“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”的问题。尽可能采用能量化的指标对培训成本和价值加以分析。（五）有利于促进企业各方达成共识通过培训需求分析收集了制定培训计划、选择培训方式的大量信息，无疑给将要制定的培训计划的实施提供了支持条件。因为相关人员参与了培训需求分析过程，他们产生对培训需求的热情和兴趣。二、培训需求分析的内容（重点掌握，P116）当我们把培训需求相关的资料收集完以后，就要从不同层次、不同对象、不同时期对培训需求进行分析。分析的内容有三大块：层次分析、对象分析以及阶段分析。（一）培训需求的层次分析1、战略层次的需求分析随着企业变革速度的加快，人们把目光投
7、向未来，不仅针对企业的过去和现在进行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求分析，即战略层次分析。战略层次分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进一项新的技术、出现了临时性的紧急任务等，还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势等。2、组织层次分析组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。这种分析首先将企业的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对企业目标发生影响的因素。企业目标决定着培训目标，如果企业目标不明确，那么培训采用的标准就难以确定，培训工作就失去了指导方向和评估标准。3、员工个
8、人层次分析寻找员工的绩效差距（即员工的实际工作绩效与该员工所在岗位的绩效标准对员工的要求之间的差距），为将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。（二）培训需求的对象分析1、新员工培训需求分析主要产生于新员工对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。通常使用任务分析法来决定新员工在工作中需要的各种技能。2、在职员工培训需求分析由于新技术在生产过程中的应用、在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。（三）培训需求的阶段分析（目前与未来）1、目前培训需求分析针对企业当前存在的问题而提出的培训要求，主要是分析
9、企业现阶段的生产经营目标，生产经营目标实现状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，指出原因，确认培训是解决问题的有效途径。2、未来培训需求分析主要是满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训需求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求及员工知识技能方面的缺陷部分。【能力要求】一、培训需求分析的实施程序（重点，P118）培训需求分析的实施程序前期准备工作制定调查计划 实施调查分析与输出培训需求结果（一）做好培训前期的准备工作1、建立员工背景档案。包括员工素质、员工工作变动以及培训历史等内容。2、同各部门人员保持密切联系。培训管理人员要尽
10、可能和其他部门人员建立起良好的个人关系，为培训收集到更多、更真实的信息。3、向主管领导反映情况。培训部门了解到员工需要培训的要求后，要立刻向上级汇报，并提出下一步工作设想。4、准备培训需求调查。在得到组织领导认可的情况下，就要开始调查的准备工作。（二）制定培训需求调查计划培训需求调查计划应包括下列内容：1、（为培训需求调查）制定调查行动计划。包括确定时间进度以及各项工作应注意的一些问题。2、确定培训需求调查工作的目标。培训需求调查工作应达到一个什么目标，是完全出于某种培训的需要。3、选择调查方法。根据实际情况来确定相应的调查方法。如对于一线的员工选择观察法比较合适，对于专业性较强的员工采用宜采
11、用面谈法，等等。4、确定培训需求调查的内容。在原有资料的基础上，确定培训需求调查新的内容。要求：其内容不要过于宽泛；采用多角度调查，以易于取证。（三）实施培训需求调查工作 主要步骤包括：1、提出培训需求动议或愿望。由培训部门通知那些所在部门或岗位存在差距的各责任人对相应岗位工作需要提出培训动议或愿望。2、调查、申报、汇总培训需求动议。相关人员根据企业或部门的理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，调查、收集各类需求信息，整理汇总培训需求动议和愿望，上报培训部门。3、分析培训需求。即对申报的培训需求进行分析。相关人员基于全方位、整体、及近中期的工作计划来考虑、以消除各部门各岗位提出的培训需
12、求动议或愿望的片面性。在分析培训需求时需要关注下列问题：（1） 受训员工的现状。（2） 受训员工存在的问题。（3） 受训员工的期望和真实想法。4、汇总培训需求意见，确认培训需求。培训部门对汇总而来的培训需求列出清单，并按重要程度和紧迫程度排列培训需求，然后制定初步的培训计划和预算方案。（四）分析与输出培训需求结果1、对培训需求调查信息进行规类、整理。进行统计、利用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化处理。比如利用直方图（简单介绍）、分布曲线图等工具。2、对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度
13、进行排序。3、撰写培训需求分析报告。根据处理结果撰写培训需求调查报告。主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。二、撰写员工培训需求分析报告（熟悉，P121）撰写这份报告的目的在于：对于各部门申报、汇总上来的培训动议、培训需求的结果做出解释并提出评估结论，以最终确定是否需要培训及培训什么。可见，需求分析报告是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。 培训需求分析报告主要包括如下内容：1、培训需求分析实施的背景。即产生培训需求的原因。2、开展培训需求分析的目的和性质。3、概述培训需求分析实施的主要方法和过程。4、阐明分析结果。5、解释、
14、评论分析结果和提供参考意见。这部分涉及的范围可以较广泛，如在需求评估中，进行培训的理由有多充足？赞成或反对继续培训的理由是什么？应该采取哪些措施来改善培训？等等。6、附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分资料等。7、报告提要。提要是对报告要点的概括，要求简明扼要。三、培训需求信息的收集方法（重点，P122）常用的收集培训需求信息的方法包括：面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法和调查问卷。（一）面谈法1、概念面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态
15、度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。2、特点优点：（1）充分了解相关方面的信息，从而使培训工作得到员工的支持（2）能使培训对象更深刻地认识到工作存在的问题和自已的不足， 激发其学习的动力和参加培训的热情。 缺点：需要较长的时间，面谈对培训者面谈技巧要求高。 ? 3、形式 面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。 4、面谈中应包括哪些问题？（1）你对组织状况了解多少？（2）你认为目前组织存在的问题有哪些？（3）你对这些问题有什么看法？（4）你目前的工作对你有什么要求?（5）你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处?（6）你觉得这些不足之处是什么导致的?（7）你对自己以后的发展计划有什么计
16、划？（8）你觉得当前自己的不足表现在什么地方？（9）你个人现在面临的主要问题是什么？（10）你需要我们在哪些方面给予你帮助？（二）重点团队分析法 1、概念重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。选取这些人员要符合两个条件：一是他们能代表所培训对象的培训需求；二是对其他员工的工作情况都比较了解。 2、特点这种需求调查方法是面谈法的改进，优点在于花费的时间和费用比面谈法要少得多，可以发挥头脑风暴法的作用，可以激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。这种方法局限性在于对协调员和讨论组织者要求高，需要协调员和组织者运用各种技巧充分调动大家的
17、热情，创造条件使大家敢于说出真话。 3、步骤 重点团队分析法在实际操作中可按照以下几个步骤进行： （1）培训对象分类。要求各类培训对象的培训需求有类似性。 （2）安排会议时间及会议讨论内容。 （3）培训需求结果的整理。 ?（三）工作任务分析法 工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。 工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高，但是需要花费的时间和费用较多，一般只是在非常重要的一些培训项目中才会运用。 （四）观察法 观察法是培训者亲
18、自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难。 这种方法优点在于培训者与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解，但观察员工需要很长的时间，观察的效果也受培训者对工作的熟悉程度影响，另外观察者的主观偏见也会对调查结论有影响。 （五）调查问卷 节省双方的时间，其成本较低，所得资料来源方泛。 在进行调查问卷的设计时，我们应注意哪些问题？（P124 ） （1）问题清楚明了，不会产生歧义；（2）语言简洁；（3）问卷尽量采用匿名方式；（4）多采用客观问题方式，易于填写；（5）主观问题要有足够空间填写意见。 调查问卷格式程序：目的表
19、述 问卷者基本情况 调查问卷项目内容 ? 四、培训需求分析模型（一）循环评估模型积极主动的培训者，通过培训循环评估方法搜集和跟踪组织的业务、人事变动以及政策和程序的变化等，及时预测和掌握组织的培训需求，掌握受训者的规律。而循环评估模型旨在对员工培训需求提供连续的反馈，以用来周而复始地估计培训需求的需要。（二）全面性任务分析模型（重点，P125，根据工作岗位分析确定培训需求）全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状态与现有状态之间的差距，从而进一步决定是否需要培训需求和培训需求内容的一种方法。其核心是通过对一项工作或一类任务所包含的全部可能的任务和所有可能的知识
20、和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。全面性任务分析分以下几个阶段进行：1、计划阶段 包括计划范围的确定和计划团体的任命两部分内容。2、研究阶段计划工作的规范制定出以后，工作分析必须探究目标工作。首先检验的信息是工作描述。3、任务或技能目标阶段这一阶段是全面性任务分析法的核心，需做两项工作：一是将工作划分为大的任务类别，同时将任务大类再细分为较小任务类别，最终形成一个完全详细的任务目录清单，即每一项任务被分解成细小的分析单位；二是围绕任务目录清单，列出这些任务所需要的技能目录清单。由任务清单和技能清单构成了一个详细而实用的工作说明。4、任务或技能分析阶段在这个阶段
21、，对任务和技能进一步分析，以评估所有工作任务的重要性，包括对各类任务的频率（即一定时间内从事一项任务的次数）、任务所需要的熟练水平（主要用来考查在不同的任务中是否需要高级、中级或低级的熟练水平）、责任感的强弱程度（主要用来考查在职工作人员在不同层次的监督下所表现出来的责任感的大小）。5、规划设计阶段当上述任务和技能的设计和分析完成以后，就可以对培训需求进行规划设计了。6、执行新的或修正的培训规划阶段 在规划的执行过程中，要注意规划的组织、协调、控制与评估。（三）绩效差距分析模型（重点，P126，根据员工绩效分析确定培训需求）绩效差距分析模型主要分析员工的实际业绩与理想业绩之间的差距，在此基础上
22、确定谁需要和应该接受培训，及培训的内容，它为培训决策的制定提供了机会和依据。绩效差距分析方法是一种广泛采用的，非常有效的需求分析法。案例：某公司销售岗位的绩效目标（绩效考核就是考核员工的能力、素质和技能分析和绩效）岗位职责职责描述能力要求KPI?销售1、了解产品的特点和益处，正确向客户展示和介绍产品。2、按照“招呼客户，挖掘需求，介绍产品，识别购买信号，促成交易”五个步骤，完成产品的销售。1、面对面销售技巧2、处理异议技巧3、产品知识1、 销售额：12万元/人月；2、 重点产品销售：7万元/人月；7销 销售毛利润：26000万元/人月；4、 销售费用：4600元/人月注释：KPI是英文Key
23、Performance Indicator的缩写，意为：绩效目标。1、发现问题阶段发现并确认问题是绩效差距分析法的起点。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。其类型诸如：生产问题、士气问题、技术问题、或组织变革的需要问题等。这些问题需要通过培训来加以改善的地方。2、预先分析阶段在这一阶段，由培训者进行直觉判断，即要做出两项决定：一是如果发现了系统的、复杂的问题，就要运用全面性分析方法；二是处理应用何种工具收集资料问题。 3、需求分析阶段这一阶段涉及到寻找绩效差距。传统上，这种分析考查实际员工绩效同工作要求之间的差距。然而，随着环境的变化，需求分析也应考查未来组织需求和工作说明。因此，工作
24、设计和培训就高度结合在一起。（四）前瞻性培训需求分析模型当前我们处在知识经济时代。技术发展非常迅速，日新月异，企业要保持技术优势，就必须展望未来，跟踪技术前沿，对于高科技企业尤为如此。在这种背景下，对知识型员工的前瞻性培训就非常必要。可见，前瞻性培训需求分析就是着眼于企业未来的发展，将培训需求内容确定在企业未来有效运作所需要的知识、技能和能力上。如，未来企业需要什么类型或多少工作人员？【注意事项】实施培训需求信息调查工作应注意以下事项：1、了解受训员工的现状。了解他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训需求，有过什么样的培训，培训需求的形式有哪些等问题。2、寻找受训员工存在的问题。培训者要帮助
25、培训对象分析工作中存在问题的原因是什么。3、在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。让员工知道说出自己的培训期望可能会对培训内容有所影响。如不能满足其需求，应当向员工作出解释。4、调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。但要注意个别需求和普遍需求之间的关系。 第一单元 培训规划的制定【知识要求】一、培训需求规划的主要内容（一）培训项目的确定1、在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。2、明确培训的目标群体及规模，考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况和知识技能态度水平，进行后续目标设定和课程安排等。3
26、、确定培训目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异性和培训的互动性，并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目的的标准加以明确、清晰描述。（二）培训内容的开发培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲究实用，考虑未来，提升素质”的基本原则。（三）实施过程的设计1、要充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度；2、合理选择教学方式；3、全面分析培训环境。培训环境尽量与实际工作的环境相一致，以保证培训需求结果在具体工作中能得到很好的应用。（四）评估手段的选择1、如何考核培训的成败；2、如何进行中间效果的评估；3、如何评估培训结束时受训者的学习效果；4、如何考察在工作中的运用情
27、况等。（五）培训资源的筹备培训需要的资源，包括人、财、物、时间、空间和信息等筹备与使用。资源分析实际上也是可行性分析，以此确定培训需求能否展开。（六）培训成本的预算企业高层除了关心培训规划的可行性外，更关注的培训需求的成本效益的分析。二、年度培训计划的构成（P128）年度培训计划是企业培训组织管理的实施规程。年度培训计划的主要内容如下：1、目的：从企业整体的宏观管理角度讲，培训计划要解决的问题或者要达到的目的。2、原则：制定和实施计划时的原则或规则。3、培训需求：在企业运营和管理过程中，什么地方与现实需要存在差距，需要弥补。4、培训的目的或目标：培训计划中的培训项目需要达到一个什么样的培训目的
28、、目标或结果。5、培训对象：培训计划中的培训项目是对什么人或者什么岗位的任职人员进行的。6、培训内容：培训计划中每个培训项目的培训内容是什么。7、培训时间：培训时间包括三方面内容：首先，培训计划的执行或者有效期；其次，培训计划中每一个培训项目的实施时间或者培训时间；第三，培训计划中每一个培训项目的培训周期或者课时(注意三个不同的施加概念，多选择题)。8、培训地点：培训地点包括两方面的内容：一是每个培训项目培训实施地点；二是实施每个培训项目时的集合地点或者招集地点(报名处也算培训地点)。9、培训形式和方式：指培训计划中的每个培训项目所采用的培训形式和培训方式。如：是外派培训还是内部组织培训；是半
29、脱产培训、脱产培训还是业余培训等。10、培训教师：培训计划中每个培训项目的培训教师由谁来担任，是内聘还是外聘。11、培训组织人：培训组织人包括两个方面的人员：第一，培训计划的执行人或者实施人；第二，培训计划中每一个培训项目的执行人或者责任人。12、考评方式：每个培训项目实施后，对受训人员的考评分为笔试、面试、操作三种方式。13、计划变更或调整方式：计划变更或者调整的程序及权限范围。14、培训费预算：它分两个部分：一部分是整体计划的执行费用；一部分是每一个培训项目的执行或者实施费用。15、签发人：本培训计划的审批人或者签发人。【能力要求】一、制定培训规划的步骤和方法（重点，129）制定培训规划的
30、步骤 培训需求分析工作说明工作分析排序陈述目标设计测验制定培训策略设计培训内容实验（一）培训需求分析1、目的。搜集、寻找现有绩效存在缺陷的有关证据数据，以判断是否在现有绩效水平和理想的水平之间存在着差距。2、结果。有关员工现有绩效水平的数据资料，能够表明全体员工中有多少人未达到、达到或超过了理想的绩效水平。3、方法。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据，要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。（二）工作说明(难点，P130)要想判断某一培训规划应包括什么和不包括什么，就需要有一种机制来说明什么与培训有关
31、或什么与培训无关。在培训规划设计中，这种机制就是工作说明。1、目的。工作说明有时也被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础。设计者收集关于工作活动的所有数据、信息，可用来形成一份客观的、全面的、可靠的关于工作活动的说明。2、结果。工作说明的结果就是一份工作活动一览表。这个一览表可以是一个树形图，也可以是一份工作流程图。如，会计工作任务中的编制会计报告，其流程是：会计确认 会计计量 会计记录 会计报告 工作说明应包括以下主要内容：(1)工作人员所面临的资源状况；(2)他们必须做出的决策；(3)他们必须采取的行动；(4)每项行动的结果；(5)每项行动或每个结果的标准。3、方法。工作说明可以运用从直
32、接观察熟练工的实际工作，到收集熟练工自己的介绍等间接资料之间的各种方法。要尽可能搜集客观的、全面的数据。（三）工作分析(难点，P130)由于每项工作的要求是不同的，培训要求也就相应不同。要想为某项工作指定合适的培训方法，就需要有一种机制来分析特殊的培训要求。在培训规划中，这种机制就是工作分析，又称任务分析。1、目的。任务分析旨在明确工作对培训提出的要求，它由一系列相互联系的问题组成。（以会计为例）此项工作需要哪些技能？这些技能在何种条件下运用？它们是否有某些特征利于或不利于学习？学员的特征是有利于还是不利于学习？对这些问题的回答就构成了培训的特殊问题环境，而后者又规定了将要采用的特殊措施。2、
33、结果。任务分析的结果是提出一份任务分类表，或是一份关于每项任务所需技能的统计表。两种表中都应包括学员可能存在的困难以及对应措施、学员的特征。3、方法。一种方法是列出学员在工作中的实际表现，进而对这些表现进行分类，并分析它们的技术构成；另一种方法是列出学员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。（四）排序学习顺序非常重要。在某项学习活动进行之前，进行另一项学习可能非常费劲，有时甚至根本不可能(逻辑关系、知识结构等因素)。因此要科学确定学习的次序。1、目的。培训规划设计中的排序就是力图发现实际中的哪些任务适于按一定顺序来安排时间，哪些任务可以任意安排。排序要努力发现多种任务间的内在联系。
34、这种内在联系是决定学习优先次序的首要因素。2、结果。排序的结果是一份学习流程图，图中所有的学习活动、步骤、小步骤都依次排列。3、方法。一般地说，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次上、程序上的联系以及独立性，这些是排序的基本依据。基于它们，再考虑到其他一些因素(如费用、后勤等)，排序就能完成。（五）陈述目标为了使培训达到预定的目标，就需要对培训目标作清楚明白的说明。在培训规划设计中，这种机制就是陈述目标。1、目的。陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息，它为顺利实现剩余任务提供了一个有利工具。早先的任务分析提供了大量的关于工作要求的信息，这些信息非常详细，
35、设计者应将这些信息浓缩（如会计报告必须准确、真实、及时、全面等），并转化成在培训中易于操作的指导方针。2、结果。陈述目标的结果包括下列几项或全部内容： （1）工作人员面临的情境； （2）使用的辅助工具或工作助手；（3）对每种情境所必须做出的反应行为；（4）每项行为的辅助工具；（5）行为及其结果的标准。上述内容越全面越详细，目标陈述就越有用处。3、方法。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。（六）设计测验培训规划设计最终要对培训的结果进行评价。因此，有必要提供可靠和有效的测评工具，通过这些测评工具，了解学员在经过培训后进步状况（如，检测一次
36、会计培训的效果往往采用考试的方式）。因而，在陈述目标之后，设计者要设计测验。1、目的。测验用于培训开始和结束时，它检验培训规划是否符合要求，是培训规划设计时和使用时的评价活动的关键因素。测验结果在不同时期有着不同的用途。在培训设计时，它证明设计的培训规划是否符合要求；在培训规划使用时，它为设计者提供反馈，帮助设计者修改、调整规划以及做好下一次规划。2、结果。测验与工作对绩效的要求越接近，其结果就越能代表实际工作绩效，也就越具有可预测性。3、方法。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知。这些都可在设计测验中应用。（七）制定培训策略（P132）制定培训策
37、略就是根据培训面临的问题环境，选择和制定相应的措施。1、目的。培训策略根据工作对培训提出的要求，规定培训的类型。策略越成功，培训就越能满足工作的需要。例如，建立企业薪酬体系的培训目标要求应用知识，而不是简单地回忆它们。此时，一种合适的策略就是为学员提供一个示范性的情景，在这种情景中观察学员对薪酬知识是否得以有效的运用。2、结果。培训策略规定了学员将要参加的培训的性质、类型和特征。它明确了学员将要参加哪些活动，培训内容是什么，培训以哪种方式进行以及培训中应使用哪些媒介工具。3、方法。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析所必须适应的问题环境。（八）设计培训内容1、目的。培训策略只规定了所需培训的大致
38、框架，培训内容的设计则将这个框架充实、填满。培训课堂包括哪些因素(知识、技能、能力)?它们以什么方式表现(文字、图画、情境)?它们的出现顺序如何?内容设计必须对这些问题予以详细的回答。2、结果。培训内容设计的结果就是一份培训教案。教案设计了一个个活动情景，这些情景告诉学生应做什么、如何做、做的结果是什么，做的过程中可能会出现什么困难，以及应怎样处理它们，应遵守什么规则等等。总之，教案提供给学生的就是搞好工作所必需的知识、能力、技能和其他心理品质。3、方法。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据学生的心理发展规律、内容之间的联系来确
39、定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。（九）实验按照上述步骤设计出来的培训规划，能否在实践中起到预期的作用呢？为此，有必要对培训规划进行实验，然后根据实验对培训规划加以完善。1、目的。设计者找来一个小组的学员(实验组)，根据设计好的培训规划对他们进行培训；然后，利用设计好的测验来检验学生是否学到了他们该学的东西，以及学得有多好；最后，再根据测验结果来诊断培训规划的缺点并改进它。2、结果。结果是根据实验加以改进的培训规划。3、方法。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准
40、确。二、年度培训计划的制定（熟悉，P134）1、培训部门根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。2、管理者对培训需求、培训方式(内培或外培)、培训预算等进行审批。3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。三、培训计划的经费预算（熟悉）进行培训计划的经费预算，需分析以下因素和指标：1、确定培训经费的来源：企业承担，企业与员工共同分担。2、确定培训经费的分配与使用。3、进行培训成本收益计算。4、制定培训预算计划。5、培
41、训费用的控制及成本降低。第三单元 培训组织与实施【知识要求】 培训前对培训师的基本要求1、做好准备工作。2、决定如何在学员之间分组。团队学习是学员之间相互学习的重要方式，要考虑如何分组才能创造一个效率最高的学习环境。应避免同一部门或同单位的人在一组。因为一般人们来参加培训都希望每天不要面对同样的面孔、同样的观点、同样的问题。3、对“培训需求者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。站在学员的角度思考学员可能会提出什么样的问题，可能会出现什么情况。【能力要求】一、培训师的培训与开发1、授课技巧培训。教师的授课技巧高低是影响培训效果的关键因素。2、教学工具的使用培训。培训需求教师必须能
42、熟练使用现代化的教学工具。3、教学内容的培训。外部聘请的老师可能理论知识比较扎实，但其对企业的实际情况并不了解，就要对其进行着方面知识的补充，这样他们在授课时才能做到有针对性，将理论和实践结合起来。4、对教师的教学效果进行评估。一事对教师在整个培训中的表现进行评估；二是对教师在培训教学中的表现进行评估。5、教师培训与教学效果评估的意义。很多企业在首次培训中选择教师的标准可能只是其名声或者熟人推荐，但这并不代表其真实能力。二、培训课程的实施与管理培训课程的实施是指把课程计划付诸实施的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。培训课程的实施是整个设计过程中的一个实质性阶段。（一）前期准备阶段准备工作包
43、括以下几方面：1、确认并通知参加培训的学员。在培训前须考虑的相关因素：学员的工作内容、工作经验与资历、工作意愿、工作绩效、公司政策等。2、培训后勤准备。须考虑的相关因素：培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费用等。3、确认培训时间。须考虑的相关因素：能配合员工的工作状况、合适的培训时间长短、时间控制等。4、相关资料的准备。主要包括：课程资料编制、设备检查、活动资料准备、结业证书等。5、确认理想的培训师。尽可能与培训师事先见面，授课前说明培训目的、内容。须考虑的相关因素：符合培训目标，培训师的专业性，培训师的配合性等。（二）培训实施阶段1、课前工作 包括：准备茶水、播放音乐；
44、学员报到，要求在签到表上签名；引导学员入坐；教学方法的运用；时间控制等。2、培训开始的介绍工作 具体内容包括：说明这次培训的主题；培训者的自我介绍；介绍后勤安排和管理规则；对课程做简要介绍；介绍培训目标和日程安排；“破冰”活动；学员自我介绍。3、培训器材的维护、保管 对培训的设施、设备要懂得爱护，小心使用，不能粗暴。（三）知识或技能的传授 培训过程应注意：1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像等。（四）对学习进行回顾和评价? 采取让学员参与的方式是取得培训成功的关键。因为这关系到能否把学到的知识运用到工作中去，即
45、培训的目标能否最终实现。（五）培训后的工作（1）向讲师致谢；（2）问卷调查；（3）结业证书颁发；（4）设备清理检查；（5）培训成果评估。三、企业外部培训的实施为便于管理，外出培训的员工，需做好以下工作：1、自己提出申请，如：填写员工外出培训申请表，经同意批准后，报人力资源管理部备案。2、需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。3、要注意外出培训最好不要影响工作。四、培训计划实施的控制1、收集培训相关资料；2、比较目标与现状之间的差距；3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4、对培训计划进行检讨，发现偏差；5、培训计划纠偏；6、公布培训计划，跟进培训计划落实。【注意事项】如何实现培训资源的充分利用？1、让受训者变成培训者。应充分开发学员本身所带来的“财富”，让每个人将自己的经验、智慧发挥出来，提高培训效果。2、培训时间的开发与利用。培训系统是一个全方位的系统，内部各因素之间以及与环境之间的关系具有很强的关联性与渗透性，所以，培训时间的概念应有所突破，可大大拓展有效利用的时间。3、培训空间的充分利用。在同样的空间里，可以有U形布置法、环形布置法等对学习者空间位置的不同设计；有讲台、无讲台等满足学习者在课堂中所扮演的角色的不同需求；还可以把着有限的空间变成一个开放的确市场，各种情景模拟使人身临其境。等等。 第四单元 培训效果的评估【知识要求】