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1、第九章 管理审计第一节 管理审计概述一、管理审计及其特点提高经济效益的方法和手段，大体可分为两个层次。一是谋求最大限度的利用现有资源，充分挖掘人、财、物的潜力；二是企业求改善管理素质，提高管理水平来提高经济效益。与此相适应，经济效益审计划分为业务经营审计和管理审计，其中管理审计主要是审查管理组织的合理性，管理机构是否健全，各项管理机能如决策、计划、组织、控制是否有效等。根据Auditing and accountability（皮特曼出版公司 1983年版 徐宝权编译）提法，管理审计是由独立的审计人员根据既定的标准，对组织的目标、计划、程序和策略等所进行的综合性的检查、分析和评价，并对组织的效
2、率和效益提出建设性意见。因此，管理审计虽然可以说是经营审计的自然发展，但它还是具备某些从根本上就区别于经营审计的特征。首先，管理审计的效益标准主要应来源于组织外部的期望，而不是组织管理部门的愿望。因此，评价组织行为的标准应该是参与者要求组织达到的目标。其次，为了应用外部的评价标准，管理审计人员不仅应保持其内在独立性，这是任何一个审计人员必须具备的素质，同时，还必须保持外在的独立性。因此，管理审计人员必须对外部参与者负有直接的责任，而不对管理部门负责。在这种情况下，管理审计师的独立性更相似于注册会计师，而不同于内部审计师。这种授权关系将促使管理审计人员站在战略高度上，利用自己的经验，评价管理部门
3、的工作成果。例如，管理审计人员能够对不同的组织进行比较鉴别，这不仅有助于划分主要问题的界限，而且也使人们更加相信他所提出的结论。再次，管理审计关心组织效率与效果的综合评价。尽管管理审计人员最终总是集中分析某些主要问题，但这也是在评价组织综合经营过程之后才是如此。这与内部审计师实施经营审计存在明显的不同，尽管内部审计师也关心效率，但只是评价组织的个别部分，绝不含进行全面的评价或审计。这是管理审计最基本的性质，它使得管理审计成为财务责任程序中最有效的控制机制，与年度财务、法定性审计向外部参与者提供组织财务评价一样，管理审计人员也能够控制企业组织的总绩效，并对此作出综合性的评价。在我国，管理审计与经
4、营审计相比主要具有以下特点：1、管理审计是经济效益审计中的高层次审计。企业的生产经营活动都是在一定的管理体系的作用下进行的。如果说业务经营活动是企业经济活动中的“经济基础”，则管理活动就是经济活动的“上层建筑”。抓好管理工作，才能保证企业各项业务经营活动正常、高效地进行，保证提高经济效益的各种措施和方案得以实施。通过管理审计促进被审计单位改善管理素质、提高管理水平和管理效率，从而保证企业在现有技术水平和技术装备不变的条件下，通过改进计划、组织、指挥、协调、控制、激励和决策的方式、方法来提高经济效益。2、管理审计的审查重点是管理素质。管理审计着眼于提高企业整体功能，从根本上改进组织管理，提高管理
5、效率。管理审计为从系统整体的高度优化整体结构，首先要提高管理组织、管理人员的素质，从而为实施挖掘潜力、提高经济效益的各种改进方案创造条件，铺平道路。3、管理审计是审查、评价管理活动的审计。前已述及，管理审计本身不具有管理职能，它不是直接的管理活动，而是一种评价监督活动，它是审查评价管理活动的活动，而不是代替重复企业管理部门的工作。二、企业管理审计的目标 管理审计是通过对企业管理状况的系统检查，评价管理绩效，籍以提高管理效益。1计划机能的审计目标审查计划机能，主要要回答被审计单位有无适当的经营目标，有无能保证目标实现的各种计划，以及有无正确的决策程序等；同时还要明确指出目标、计划、决策中存在的缺
6、点及其改进的措施。被审计单位有无明确、科学、合理的经营目标。被审计单位的经营目标是否配套、完整。被审计单位是否制订了与经营目标相适应的经营规划。被审计单位的计划体系是否科学和完整。被审计单位是否遵守正确的决策原则，有无科学的决策程序和方法。2组织机能的审计目标审查组织机能，主要要回答被审计单位有无有利于经营目标实现的组织结构，协调统一工作，个人与群体工作，及人员配备、选拔、使用、考核、开发的制度。因为组织工作的实质，是将目标所必须进行的业务活动加以分类，将监督每类活动所必需的职权授予各该部门的主管人员，并规定单位结构中上下左右的相互配合关系。被审计单位内部机构的设置是否合理。被审计单位机构间的
7、职责划分是否明确。被审计单位是否有上下左右的协调措施。被审计单位部门职掌及群体、个人的工作是否明确。被审计单位有无有利于实现经营目标的人事制度。3领导机能的审计目标审查领导机能，主要要回答被审计单位是否有素质高，方法得当，具有集结人们能力与意愿的领导群体；该群体是否能有效地把个人目标和单位目标协调起来，具有说服与指导他人的才能；领导者所采用的授权方法、激励机制和沟通机制，是否能有效地调动广大职工的积极性，是否有利于协调干群之间的关系。被审计单位最高领导层次和各级管理人员有无领导才能和责任感。被审计单位是否存在有效的领导。被审计单位是否采用了适当的授权管理方式。被审计单位是否采用了有效的激励机制
8、。被审计单位信息沟通机制是否有利于使命的传达和任务的完成。被审计单位领导和职工的关系是否融洽、团结。4控制机能的审计目标控制机能审查，应回答被审计单位有无健全有效的内部控制制度，内部控制制度是否能够执行，内部控制工作是否能保证单位管理目标的实现、各项任务的完成和各种偏差的纠正等。（1）被审计单位内部控制制度是否健全。（2）被审计单位内部控制制度是否有效。（3）被审计单位对内部控制制度是否进行了经常性地检查和评价。第二节 管理机能审计一、计划机能的审计广义的计划是指从各个抉择方案中选取未来最适宜的行动方针。计划不仅是最基本的一项管理职能，而且是实施其它管理职能的基础。为了使一个单位能够取得良好的
9、工作成效，最重要的任务就是要明确单位的总体目标和一定时期的具体目标，使每个人都明白组织上期望他们所要达到的目标，及其如何达到目标的方法。这就是人们常说的计划职能。无论是单位的整体，还是单位所属的各个部门，都有其未来行动方针的许多可供抉择的方案，计划工作就是从中选取最适宜的方案，为单位及其部门选定目标，达到目标的方法。计划和其他管理职能一样，已成为生产经营单位生存发展的必要条件；其任务也就是在抓住有利时机，调动各方面积极因素；充分发挥生产经营潜力，提高经济效益同时，使风险降低到最低限度。计划机能的审查主要应从以下几方面进行：（一）计划制订的审查1对制订原则的审查要想使计划工作能充分发挥其功能，就
10、必须选择适当的设计原则。审查时，应注意以下几个方面的问题：（1）是否选择了正确的设计程序计划设计程序由两种不同的经营思想所决定：一是保守的生产导向，二是前进的行销导向。审查时，应注意被审计单位在选择设计程序时，究竟受哪种思想支配。是否重视中、长期计划编制审查时应注意：单位有无制订目标计划，有无制订中期计划，是否制订短期计划。对计划体系审查，还应注意，各层次的计划是否能形成一套上下、远近相互关系的目标体系，是否形成了完整的层层相联的目标手段链，以利于进行目标控制。（3）是否建立了整体的计划预算制度只有充分认识到计划的多样性，才能编制出有效的计划，才能建立“策划、规划、预算”制度，以贯彻整体性、系
11、统性和目标管理精神。审查时，既要查明整体计划预算过程，又要查明整体计划预算特征。（4）是否注意到授权管理的加强（5）是否注重信息系统的建立2对制订步骤的审查（1）估量机会的审查。估量机会，为计划工作开始之前的准备工作。一是要查明对未来和自身适应能力的估计是否正确；二是要查明生产经营单位是否真正判明了自身所处的地位及所期望的方向。（2）确定目标的审查。应查明为生产经营单位及其所属单位确定的预期成果目标、要做的工作以及工作重点是否正确，单位目标是否能为单位主要计划的制订指明方向。（3）环境预测的审查。应查明为计划实施所预测的政治、经济、社会等环境条件是否有根据，其可靠程度如何；应查明预测是否能为应
12、变计划提供可抉择的前提条件。（4）明确抉择方案的审查。应查明对那些可供抉择的方案是否进行了认真的探索与考察；是否通过考察与近似计算的方法而选取一些最有成功希望的方案，以备进一步分析、选用。（5）评价抉择方案审查。应查明是否根据目标需要和假设条件来权衡各种有利或不利的因素，并以此对各种方案进行客观的评价。（6）方案选定的审查。应查明是否根据评价结果，择取一个或几个方案。（7）拟定经营计划的审查。应查明是否根据所择取的方案制订了有利于其贯彻执行辅助计划或派生计划，如人力、设备、资金等方面的具体计划。（8）编制预算的审查。应查明是否根据决策和具体计划、编制了综合预算和具体的费用预算，以利于各类计划的
13、汇总和作为衡量计划工作进度的重要标准。（二）目标的审查目标是计划的重要内容之一。目标或目的不同于希望，它们产生于严密而具体的思维，并使人员和组织为其实现而不断努力。目标能起到激励作用，并把个人的工作积极性引导到为单位改善经营管理、提高经济效益和社会效益方面来。目标的实现程度应当是可以验证的。任何管理者最基本的责任应该是保证组织一个目标网，把个人、单位和部门的目标结合在一起，把总目标和具体目标结合在一起。对计划内容之一的目标审计，首先应查明单位计划工作中所规定的目标，是否包括了总目标和具体目标；总目标是否能反映被审计单位的基本职能和任务，是否能反映它的期望和要求等；具体目标是不是根据单位的总目标
14、、经营状况和经营环境制订的，是否反映了单位经营活动要实现的结果，是否为单位各项组织工作、人员配备、领导工作和控制活动提供了明确的依据。（三）策略、政策和经营计划的审查1策略的审查策略或战略也属于计划内容之一。审查时应注意以下问题：（1）策略是否反映单位的经营思想和行动方向，是否对制订政策和经营计划具有指导作用，是否是一种控制方法。（2）策略是否能够根据单位的弱点与力量制订出解除外部威胁与抓住机会的对策。（3）制订策略是否已成为最高管理部门的职责，策略是否对各级管理部门具有制约作用，策略是否具有一种长期观点。2政策的审查政策同样是一种计划，主要表现在计划中的文字说明，以此来沟通或指导决策工作中的
15、思想和行动。审查时，应注意以下问题：（1）政策范围，是否包括制定政策，保证政策和目标的一致性，及促成目标实现。（2）政策是否有利于进行全局控制，是否能使不同的人，对同样的问题选择相同的处理方法，是否能缩小决策范围，限定决策幅度。（3）单位有无明确的政策和含蓄的政策；政策层次与机构设置层次是否相适应，如有无单位政策、部门政策和基层政策；政策是否与机构职能相关，如财务政策，行销政策等。（4）政策是否是鼓励自由处置问题和进取精神的一种手段，政策是否具有一定的弹性，一贯性和完整性。3经营计划的审查经营计划是一种近期的、具体的工作安排，以完成由策略计划确定的目标和政策。审查时应注意： （1）经营计划反映
16、的内容是否完整、全面、得当； （2）作为行动指导的经营计划的程序是否科学、规范； （3）作为一种最简单的计划规划是否起指导作用； （4）作为确定某一预定期内收入和支出量的计划是否科学合理。（四）决策的审查决策渗入全部管理机能和过程，从体现某种工作方针的各个抉择方案中进行选择，是计划工作的核心部分。只有拟定了决策，才能说有了计划，决策是管理者的中心任务。对决策审查，主要是查明决策过程是否理智化：1诊断问题时，是否首先提出问题，并进行系统思维来确定问题；在假设条件与获得事实阶段，是否获得了全部事实，是否掌握了关键事实。2思考解决对策时，在掌握事实的过程中，是否思考了几种解决问题的方案，是否考虑到各
17、方案中的限定因素或战略因素。3评价对策时，是否既考虑到定量因素，又考虑到定性因素，是否进行了边际分析、费用效果分析，是否反复权衡了每一种方案实现目标的贡献，实施起来的所费等。4确定解决问题的真正目的时，是否明确要解决什么样的问题，要达到什么样的目标，对所需要的方案有什么样的要求等。5抉择时，首先应考虑所选的方案与解决问题的目的是否相符；是否仅凭经验进行决策，而不是把经验当作分析问题的基础；是否进行了必要的实验，在观察它所发生的结果以后，再进行最后确定；是否进行了认真地研究分析，即对影响方案实施的关键变量、限定因素、前提条件等是否了解清楚，是否把方案分解成有待研究的组成部分和各种定量与不可定量的
18、影响因素，认真加以推敲。二、组织机能的审计组织是指有意识地形成职能结构或岗位结构的过程，主要是指进行组织设计，即对各个部门之间的工作进行协调与统一的设计。一个单位不只是由若干个有着各自目标的、独立的部门组成，而且是为了整体目标的实现；任何单位都要将各个部门的努力结合成一个整体。因此，任何组织都要完成划分和协调两种相矛盾的工作，即将实现目标所必需进行的业务活动加以分类，把单位中的全部活动划分为各种基本作业，作为公务，分配给其中的各个成员，将监督每类活动所必需的职权授予各该部门的主管人员，并规定组织机构内部上下左右的相互配合关系。组织机能的审查主要应从以下几方面进行：（一）组织机构的审查对单位组织
19、机构进行审查，是要查明单位组织机构属于何种类型的组织；二是要查明该机构是否有利于组织功能的发挥。1组织机构类型的审查设置组织机构的核心问题是划分部门问题，无论划分部门有多少种方法，其关键要使部门划分后所构成的结构体系，应适应战略、战术和环境方面的特定条件。无论被审计单位采用哪一种组织形式，主要应查明该单位的组织机构是否符合以下要求： (1)组织结构是否能反映出目标、战略。(2)组织机构是否适应于单位的任务与技术的需要。 (3)组织机构是否能反映周围环境的需要。组织机构是否适宜于主管人员的职权范围及人员调配等。 2组织机构有效性审查任何组织机构要想有效地履行管理功能，必须做到目标明确而又固定，各
20、级管理部门指挥灵活，信息畅通，联络方便，工作分配肯定，而又清晰，便于发现和纠正偏差。审查时，应注意以下几个问题：（1） 各部门职能是否独立。（2） 业务经营职责是否分离。（3） 有无形成灵活的指挥体系。（4） 部门和个人职责范围是否明确。（5） 是否按等级层次进行授权管理。（6） 是否有利于信息传递。此外，还应注意组织机构是否具有弹性，是否能适应经营目标和经营环境的变化；职能、责任和权利的分配有无重叠、冲突；职权分配是否过细，而导致行动迟缓；职务虚设，机构重叠，而导致开支加大、效率低下等。（二）协调关系的审查分工和协调是组织的两大职能，分工可以使组织内部活动专业化，而协调有利于部门上下左右密切
21、配合。一个组织为了取得工作成功，必须将各部门的努力结合成一个整体。如果一个单位协调不好，就会出现控制失灵，职权和工作能力分离，有的工作抢着做，有的工作无人做，经营秩序混乱，管理效率不高，经济效益低下。审查协调关系，主要是审查纵向协调、横向协调、参谋协调、职权协调的有效性。（三）职掌规定的审查各部门的职掌是一个为达到共同目标分工办事的环节，若干环节形成的工作链才是大家共同维持其密切配合的工具。审查时应注意以下两个问题：1 职掌规定是否符合要求2 职掌规定是否符合一般程序（四）人事管理的审查人事管理是组织工作的核心内容。人事管理的目的，就是要采取某种确保单位目前和未来都能正常经营的办法，为组织结构
22、中各个职位配备合适的人员。人事管理不仅仅是人事部门的职责，主要还是单位主管人员的职责，主管人员所从事的计划、组织、领导和控制等项工作的职能，事事都与人员相关，主管人员如不有效地督导对人员的挑选、使用、考核、培训等工作，整个单位将会变成一台腐朽的机器。对人事管理的审查，主要应审查以下三个方面的问题：1、人员配备与选择审查 （1）人员配备审查 人员配备工作应该与单位组织结构及计划目标工作相协调一致。对人员配备的审查，应注意人员配备是否以计划为基础，组织计划是确定人员数量的关键；配备人员是否考虑了任命率、年龄、健康状况等因素；是否根据用人单位内部和外部人才资源状况，对主管人员需要量进行分析；是否根据
23、外部环境和内部环境的影响因素进行招聘、选拔、安置和考核；单位最高管理阶层的领导是否关心人员配备工作，有无过分干预的情况。 （2）人员选择审查 选择人员，特别是对主管人员的选择，是管理过程中最关键的工作之一，因为它关系到人员质量问题。审查时，一是要注意是否客观地分析了各职位的要求；二是要注意是否评价了各个职位的重要程度；三是要注意对各个职位所需人员应具备的素质是否明确；四是要注意是否采取了正确的选择方法；五是要特别注意是否对各种不同类型的应征者进行区别判断，是否选择了具有灵敏性和自我达成驱策力的人。2、用人审查 管理之道，在于“借力”，即任何主管人员的基本使命，应借助于部属的力量，完成单位的整体
24、目标。对用人进行审查，主要应注意作为各级领导者是否既会做事，又会管人，能掌握各种人事处理工作；是否因才施用，使每个人适得其所；是否培养人才，使其才干不断增进。3、培训与开发审查 对培训工作的审查，应注意最高领导人是否积极支持培训工作；培训工作是否有明确的要求，是否对培训对象加以选择，是否采取了适当的培训方法；是否把进行目标管理，工作充实化和敏感性训练，当作经常性的培训内容。对开发工作的审查，应注意组织开发工作是否以解决部门或单位所面临的具体管理问题为重点，如协调、沟通等；是否采用了有效的实验训练、主管工作方法训练及调查反馈方法等；是否创造了良好的安心敬业的组织气氛等。在组织开发工作方面，是否重
25、视人事教育工作和充分发挥人事管理职能，如健全人事组织，制定科学人事制度，加强教育培训工作和人事任用工作，加强医疗保健、职工福利及协调服务工作等。 三、领导机能的审计领导，既指个人领导，又包括群体领导。领导功能的发挥，既与领导个人的品质、风格、才能相关，又与领导体制、分工、协调相关。领导的涵义，是指一种影响别人的力量，即影响别人，使人心甘情愿地为实现单位目标而努力的艺术或过程。具有杰出思想的、能激励别人去思考、去行动的领导人，是力量的主机；领导人个性的影响，产生了一种行动的感染力，较无个性特征的管理系统，其作用要大得多。领导机能的审查主要应从以下几方面进行：（一） 领导素质与方法审查1、对领导素
26、质与修养的审查 (1)审查有效领导的认识和行为 (2)审查领导者的个人品质 (3)审查领导者修养 (4)领导群体审查2、对领导方式的审查对领导方式进行审查，一是从运用职权方面来查明领导方式，二是从风格上来查明领导方式。主要应查明被审计单位的领导者所采用的领导方式是否有利于调动广大职工的主动精神，是否有利于企业管理目标的实现。3、对领导方法的审查领导者的管理方法一般有压榨和权威式方法、开明和权威式方法、协商式方法、集体性参与方法等四种。现代管理一般采取后一种方法，主管人员对下属充分信赖，并充满信心，经常征求和采纳下属的意见。审查时，应注意领导能否帮助消除工作中的障碍，领导能否创造能激励群体成员潜
27、在或明显能力的一种环境；领导能否帮助下属在实现企业目标的同时也能实现自己的目标。如是否明确规定个人的职位和工作职责；能否帮助消除取得成就的障碍，谋求群体的协助，加强群体的团结协作精神；能否增加个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的心理压力和外部控制；是否明确奖励标准，以及做一些其他一些符合人们期望的事情等。（二） 授权管理审查授权是指由上级主管或权力者委授予下属以一定的责任与事权，使之在其监督下能自主地处理与行动。这种管理方法，授权者对被授权者仍保持有指挥与监督之权；被授权者对授权者负有报告与完成之责。1、授权方式审查主要是对利润中心授权方式、成本中心授权方式和责任中心授权方式进行审查。2、
28、授权方法审查 （1）一般授权方法审查 即查明在正常业务范围内的授权，是否在制度、职现分配中规定了处理正常性业务的标准；该种授权方法是否具有经常性和连续性。 （2）特定授权方法审查 即应查明对非正常业务之内的授权，是否只对特殊的个人进行授权，并给予严格的条件；该种授权方法是否只属于一次性授权。3、授权条件因素审查 应查明在正常范围之外的授权因素是不是高级人员空缺，在职人员力不从心，有人兼职过多，决策权限于极少数人手中，工作人员缺乏主动精神；计划及研究时间紧迫，办公时间经常处理例外事项，属员动辄要请示批准，有关工作诀窍均要对属员保密等。4、授权其它问题审查 （1）是否根据明确的隶属关系进行授权，是
29、否明确授权环节与授权者，有无越权授权； （2）是否以被授权者的能力强弱及知识高低为根据，因事选人，视能授权； （3）授权前是否作充分研究和准备，力求将责任与事权授予最合适的人； （4）所授权责是否明确，是否具体规定其目标和范围； （5）授权是否适当，是否有适当控制，以免造成授权过度或不足，或放任自流； （6）主管是否保留有适当权责，授权者和被授权者是否相互信赖，上级是否事事干预，下属是否事事请示；（7）是否注意适时授权和授权技巧等。（三）激励机制审查人的一切行为，其基本要素是体力和智力的活动，而这些活动都是有目的和动机的；动机又是一种能够提供精神力、活力或动力，并能够指导或引导为达到目的而积极
30、奋进的内心状态。激励正是诱发动机与愿望的因素。任何激励因素都是能影响个人行为的某种东西，它对一个人愿意做什么的取舍有重大影响。激励因素主要包括物质和精神两个方面因素，如高薪、头衔等。对激励的审查，主要是对激励方法和其它问题进行审查。1、激励方法的审查根据现代奖惩理论、期望理论、需要即激励理论所建立的现代激励方法，有合理报酬方法，正强化方法、参与管理方法与工作兴趣丰富化方法。对被审计单位所使用的激励方法进行审查时，主要是查明是否符合现代激励理论要求和现代激励方法原则。2、其它问题的审查 被审计单位要想有效地实施激励机制，不仅要注意满足职工的报酬需要，还应该使职工获利成就感和安全感。审查时，应注意
31、被审计单位是否以劝说、奖励为主，不要发号施令；不是事事都作指示，尽量应让部属自己作决定；授权适当，而不是倾倒工作；为部属设立明确目标，而不是事事指教；关心职工，倾听部属意见；信守诺言，并采取行动；布置工作要有连贯性，不中途变卦；注意事前检视，防患于未然；设立简单规范，让职工遵守，职工即便有错，也要心平气和地批评；要计划未来，激励职工努力；要有信任感，避免轻率下判断；适当奖励部属，让部属和睦相处等。（四）信息沟通机制审查信息沟通是单位中构成人员之间的观念和消息的传达与了解的过程，它是为完成机关使命及达成任务的一种必要手段。因为它可以促进共同了解，增强集体力量。对信息沟通机制的审查，主要是对信息沟
32、通种类、信息沟通要素和信息沟通措施进行审查。1、信息沟通种类审查 信息沟通主要有正式沟通和非正式沟通两大类，审查时，也应分为正式沟通审查和非正式沟通审查。（1）正式沟通审查 正式沟通是配合正式组织而产生的，依据信息流通的方向可分为上行沟通审查、下行沟通审查和平行沟通审查。（2）非正式沟通审查非正式信息沟通是指非组织的沟通，它一方面满足了员工的需要，另一方面也补充了正式沟通系统的不足。审查时，应注意非正式沟通是否产生于人员之间的社会交往行为，主要是否来自工作专长及爱好闲谈的习惯，一般无规则可循；是否产生于无意之间，没有时间、地点、内容的限定。它是否具有选择性、针对性、传递快、反馈迅速、评价及时等
33、特点，是否能起到正式沟通所起不到的作用；非正式沟通是否具有单线式、流言式、偶然式、集束式等传递方式，是否具有书面式、口头式、非语言式等沟通方式；是否以组织机构作为信息沟通的手段，社会系统作为信息沟通的网络等。2、信息沟通要素审查主要审查信息沟通工作是否符合基本要素的规定：信息发送者是不是负责作有意志、有目的的发言人、建议及命令人等；信息沟通程序是否有一定的媒介和线路；信息沟通程式是否采取命令、规则、通知、报告、公函、手册、备忘录等形式；信息接受者是否属于接受消息、命令、报告及任何沟通程式的人；是否有所预期的反应与结果。3、有效沟通措施审查沟通是协调的一种方法与手段，其目的是使单位各部门和全体职
34、员，能以分工合作，协同一致的步伐，达成共同使命。沟通在于谋求思想认识上的一致，而协调在于谋求行动上的一致。要搞好信息沟通和协调工作，各单位必须采取有效的措施。审查时，应注意被审计单位有无建立必要的协商、会签制度；是否制定有工作流程图网，促进自动联系；有无专设协调机制，专负协调之责；是否运用会议方式，促进意见交流；是否利用简化的公文报表，促进信息交往；有无利用报刊通讯，促进与外界交流；有无利用电脑技术，及时获取与处理信息；有无通过设置意见箱、个别访问谈话等形式，了解员工的需求和心态；有无组织专门培训，提高沟通技巧和水平等。四、控制机能的审计无论管理包括多少职能，但控制始终被认为是其基本职能之一。
35、控制处于管理的中心地位，更接近管理的本质；它对整个管理系统的活动具有约束和指导作用，具有计划、管制和报告功能；它不仅能有效地预防或发现错误与弊端，而且还有利于单位有秩序、高效率地经营。因此，控制状况的好坏，对一个组织目标的实现和经济效益的提高，有着重大的影响。进行经济效益审计或者进行管理审计，无不把对单位控制功能审计当作重要的审计内容之一。控制机能的审查主要应从以下几方面进行：1控制设计的审查：主要审查是否根据组织规模经营特征来设计控制方式；是否根据组织机构设置和人员素质数量情况，来确定对业务采取控制；是否根据业务性质及涉及面、复杂程序和危险程度，确定是进行控制；是否注意控制过程设计的适当性、
36、可操作性、经济性与有效性，并注意过程的衔接与配合。2控制目标的审查：首先应审查是否选择关键的业务活动作为控制目标；其次应审查是否选择关键的资源作为控制目标；第三是审查是否选择关键的费用或成本项目作为控制目标。3控制组织的审查：一是要审查是否根据管理目标和计划目标，建立了相应的控制组织机构；二是要审查控制组织机构是否在其所辖范围内建立和保持适当的控制措施；三是要审查控制组织的层次划分设置是否合理，组织方式和组织类型是否恰当；四是要审查各个控制部门与一般业务部门之间的关系是否融洽；五是要审查控制组织的职权分配是否合理。此外，还要注意审查控制组织所使用的人是否合格。4控制标准的审查：一是要审查所应用
37、的评价标准是否适合组织的特点和管理的需要，是否有利于建立和健全保证管理目标和经济效益实现的控制过程；二是要审查所应用标准是否有利于提高控制水平，完善现有的控制过程，更好地发挥控制过程对提高经济效益的作用，减少控制风险的发生；三是要审查评价标准是否严密完善，标准本身是否科学合理，是否便于衡量。5控制方法的审查：应审查是否根据控制目标采取科学合理的控制方法；对于特定的控制目标，是否采用特殊的控制方法；对于控制过程贯彻、执行情况是否进行监督检查。6控制执行状况的审查：审查时要注意每个岗位的工作人员是否了解自己所应遵循的制度和规定；各阶层管理人员是否自觉遵守与自己有关的控制制度，并自觉接受违反制度后的
38、应有惩罚；在控制制度执行中是否进行了必要的检查和调节工作；控制过程执行的结果是否符合设计要求，达到了提高经济效益的目的；对于控制结果不理想的，是否进行了适当的修正以至于重新设计整个控制过程。7控制效率的审查：审查时要注意控制过程各环节之间衔接是否紧密，有无脱节或重复；各环节工作效率是否良好，有无拖拉现象。还要注意建立控制过程的所费与执行控制所得之间的比例关系是否合理。8控制检查职能的审查：一是要查明被审计单位有无专职的检查组织和兼职的检查组织，审查这些组织所处的地位；二是审查内部审计及管理检查职责情况；三是审查内部审计和管理检查人员配备情况；四是审查内部审计和管理检查工作计划的编制及执行情况；
39、五是审查内部审计和管理检查工作执行情况。 第三节 管理部门审计一、管理部门审计的涵义及特点（一）管理部门审计的涵义管理部门审计直接以被审计单位的管理活动为其审核评价对象。通过审查评价各个管理职能的发挥程度，管理部门的工作状况，以及管理人员素质的高低，可以发现企业管理中存在的问题和薄弱环节，发现影响经济效益的因素，提出改善管理和提高经济效益的建议。作为经济效益审计构成内容之一的管理部门审计，就应以被审计单位的管理部门为其基本对象。管理部门审计是通过对被审计管理部门应承担的任务，当前存在的问题，自身职能的履行状况以及管理人员素质的审查，促进企业提高经济效益的一种审计活动。就管理部门的管理而言，涉及
40、到企业的计划管理，包括采购、生产、销售、储存在内的业务管理、质量管理、劳动管理、设备物资管理、后勤保障管理和财务管理等各个方面，它们的工作状况如何，对企业的经济效益必然会产生各种各样的影响，因此，对管理部门进行审计就十分必要。（二）管理部门审计的任务管理部门审计的任务可以分为基本任务和具体任务两个层次。管理部门审计的基本任务，是通过审计，改进管理部门工作中不利于提高经济效益的问题，提高管理部门的工作水平，促进和保证企业经营或目标的实现。管理部门审计的具体任务主要有以下几个方面：1、审查管理部门的职责范围 通过对其职责范围的划分，明确各自应承担的职责，避免和减少扯皮、推诿现象的发生。2、审查管理
41、部门的职责履行状况 通过职责履行状况的审查，促进管理部门和管理人员认真履行自己的职责，为保证企业效益目标的实现提供条件。3、审查管理部门的内部结构和人员分工 通过审查，使管理部门内部结构符合组织机构设计的要求；使部门内部工作人员人尽其才，才尽其用，提高工作效率。4、分析管理部门存在的缺陷和薄弱环节 通过审查，提出改进管理工作的建议和措施，减少和消除对企业经济效益的不利因素。5、审查管理人员的素质 通过审查，了解管理人员的素质状况，以便有针对性地对各种各类人员进行教育、培训，不断提高管理人员的素质。（三）管理部门审计的特点管理部门审计作为一种专门的审计工作，有其自身的特点，其特点主要表现为：第一
42、，它主要是针对有关管理部门进行的。管理部门审计的对象是不同部门的管理工作，不像经营审计那样针对不同的业务环节，或不像管理机能审计那样针对某种机能。他要涉及到多个部门。第二，它要审查部门内部管理工作的各个方面，包括机构建制、任务划分、人员分工、职能履行、人员素质等，具有内容的多向性和广泛性。第三，它主要是针对影响企业经济效益的因素进行的，对于与企业经济效益关系不密切的问题或没有关系的问题，则较少涉及，或不涉及；对于一般财务审计中的问题，除与企业效益有关者外，也不涉及。第四，它对影响企业经济效益因素的审查，侧重于从管理角度来分析问题，评价管理活动对经济效益的影响及其影响程度，以及从管理角度提出改进
43、意见。二、管理部门审计的内容对管理机能的审查，应侧重于对管理活动及其最高管理部门的审计，从全局出发，主要应审查管理制度、程序建设方面的状况；而对管理部门的审查，则应侧重于审查其管理组织及中下层管理部门，要从局部着眼，主要审查具体管理工作及制度程序的执行情况。对管理部门的审计，主要包括两个方面：一是对管理部门组织机构的审计，即审查其组织机构是否健全，管理机能和职责分工是否明确；二是对管理部门工作的审计，即审查其对生产经营部门、综合管理部门和生产经营保障部门所进行的审计是否正常有序。1、管理部门机构审计的主要内容对管理部门机构的审计，一般包括以下两个方面：（1）对组织机构的审查。主要是审查原有组织
44、机构的结构形式是否合理，是否适应企业生产经营的需要；管理幅度和管理层次的确定是否合理；专业职能管理体系是否合理；综合管理部门的建立和作用是否适应提高经济效益的需要；智囊参谋部门的建立对提高经济效益所起的作用如何；企业是否建立了负责开拓开发的管理部门等。在审查分析的基础上，应找出组织机构形式和部门设置存在的问题，选择并设计改善机构的方案，以保证经济效益的实现。（2）对管理机能和职责分工的审查。主要是审查组织机构中管理人员的素质与其职务、职责、职权是否相称。审查内容一般包括：管理岗位和管理岗位体系的设立是否合理；职务、职责、职权的确立是否具有一致性；管理岗位的任务量与所配备的人员数量、素质是否适应
45、；管理部门的纵向、横向分工是否合理；管理工作程序、制度是否合理有效；各层次管理人员的知识、能力、专业素质能否适应提高管理效率，保证经济效益的需要，即能否胜任本职工作；管理效率是否良好；信息采集、传递、使用是否及时、准确、有效。2、管理部门工作的审计在建立了科学合理的管理组织机构，进行了合理的职务、职责、职权划分，配备了具有相应素质的管理人员之后，各个管理部门工作状况如何，就成为影响企业经济效益的重要因素。通常所说的向管理要效益，在很大程度上取决于此。由于各个管理部门的工作性质不同，管理内容不同，影响经济效益的程度不同，因而对其审查的内容也不相同。主要包括三个方面：一是被审计单位各个管理部门所确
46、立的工作任务是否明确合理，是否符合该单位经营目标的需要；二是被审计单位各个管理部门在工作中是否履行其职责，工作状况是否良好；三是被审计单位各个管理部门的工作存在哪些影响该单位经济效益的因素，是否采取相应的有效措施予以促进或制约；四是有关管理部门的工作相互协调、相互补充的状况是否良好，有无因“内耗”而影响整个经济效益的提高。其具体审查内容是： （1）对计划部门的审查，应查明计划部门是否履行了计划制订、管理与修改、考察等职责。 （2）对生产部门的审查，应查明生产部门对生产过程的组织、指挥、高度是否适当与灵活，各项生产任务的安排是否科学、合理、能否做到经常的催查与报告。 （3）对销售部门的审查，应查
47、明销售部门履行市场预测、市场调查、行销政策制订、定价政策、销售方法选择、销售过程控制及销售人员培训等职责的状况。 （4）对设备、物资管理部门的审查，应查明设备物资管理部门对履行消耗、存储定额制订、采购、保管、收发、维护等职责的状况。 （5）对劳动管理部门的审查，应查明劳动定额的先进性，组织的合理性，培训的经常性与有效性，奖励机制的健全性和劳动保护措施的充分性。 （6）对技术管理部门的审查，主要应查明新产品的研制的有效性，新技术应用与开发的有效性，产品设计与工艺管理的先进性、合理性，产品质量管理的有效性等。 （7）对财务部门的审查，主要应查明有无制订科学适用的财务会计政策，会计工作是否遵循了会计法规的要求，是否进行了正确的反映与监督，有无严格的成本控制制度；是否采取了有效措施进行资金筹措及减少资金占用，以提高资金使用效率。 （8）对信息系统的审查，主要应查明信息管理部门能否保证信息畅通，信息的传输与反馈是否及时，信息存储及信息部门本身的安全是否有保障等。复习思考题1、什么是管理审计？与经营审计相比具有什么特点？2、管理审计的目标是什么？3、计划机能的审计目标和内容各是什么？4、组织机能的审计目标和内容各是什么？5、领导机能的审计目标和内容各是什么？6、控制机能的审计目标和内容各是什么？7、什