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1、深化“心Xin”文化品牌 加强过程控制精细管理全 面 打 造 世 界 级 标 杆 企 业陕煤化集团神南红柳林矿业公司陕煤化集团神南红柳林矿业公司是国有股份制大型现代化企业。 2006年开工建设，2009年试生产，2011年通过综合竣工验收，可采储量14.03亿吨，核定生产能力1500万吨/年。产品具有低灰、低硫、低磷、高热值的特点，是优质的动力用煤及化工原料。在集团公司、股份公司、神南公司的正确领导下，红柳林站在未来可持续发展的战略高度，提出了“打造世界级标杆企业”的愿景目标，凝聚全员智慧，挖掘全员潜能，建立了“心Xin” 文化品牌，逐步形成了红柳林过程控制精细化管理“687”模式，落地生根推
2、进了各项工作取得了显著成效。先后被授予“国家级安全质量标准化矿井”、“全国企业文化优秀案例”、“煤矿安全文化建设省级示范企业”等多项荣誉称号。2013年12月5日，陕西省副省长李金柱在红柳林公司召开的全省矿山企业过程控制和精细化管理现场会上讲到：“红柳林模式不是拿个稿子来念一念，不是用嘴谝一谝，不是一个个人的理念，它是一个活生生的模式摆在这里。” 随后，副省长李金柱分别在陕西日报、中国安全生产报发表署名文章，要推广红柳林过程控制和精细化管理的好经验。2014年4月1日，国家安监总局局长杨栋梁到红柳林公司调研指导工作后高兴地说：“看了红柳林矿业公司在安全管理方面的好做法，让我真的感到很震撼，我准
3、备派人来总结一下，要推广、宣传你们这个经验。”一、以“心Xin”文化为引领，为打造世界级标杆企业提升发展软实力1、“心Xin”文化产生的背景及释义一个企业价值观的危机比经济危机更可怕，一个团队思想的懈怠比管理的缺陷更可怕。红柳林作为一个新建企业，员工来自四面八方，价值观的多元化，思想的交互碰撞，转变观念、凝聚人心、整合文化、加强管理就显得尤为迫切重要，红柳林“心Xin”文化应运而生。“心Xin”文化，就是抓人心的文化，以“心”为“心”，以“心”换“心”，实现了由物本管理到人本管理、再到心本管理的升华。“心”指内心、人心之意，“”表示连接，Xin是汉语拼音，派生出5“Xin”，即心、新、信、欣、
4、馨五字。“心”取凝心、安心之意； “新”取革新、创新之意；“信”取诚信、自信之意；“欣”取欣赏、欣悦之意；“馨”取温馨、馨香之意。“心心”相连，用心凝心，安心放心；“心新”相连，革新更新，用心创新；“心信”相连，自信诚信，用心取信；“心欣”相连，欣赏欣悦，用心得欣；“心馨”相连，馨香远播，用心赢馨。在“心Xin”文化的引领下，红柳林形成了“挽手贴心”安全文化、“匠心益新”创新文化、沟通文化、学习文化、执行文化等五个子文化。2、“心Xin”文化特色“心Xin”文化源于生活，源于工作，源于实践，全员参与，用心学、用心悟、用心省、用心行，提炼总结并指导实践，形成了自身特色。红柳林始终坚持“管企在用人
5、，用人在聚心”的思想，致力于建设具有思考力、总结力、创新力的“三力”学习型企业；把“一个优秀的企业首先是一所好学校，一名优秀的员工首先是一名好学生”作为学习理念，提倡全员学习，主张“人人为师，天天学悟”，让员工在学习讨论中不断涌现新思想、新火花；始终将真情与真实渗透于管理之中，让所有的员工带着感情，发自内心，使现场的人、机、环系统舒适、温馨、宜人，打造人文、标准、极致、美丽红柳林。二、以过程控制精细化管理“687”模式为总抓手，让“心Xin”文化落地生根见效红柳林在过程控制精细化管理方面做了大量的探索与实践，构建了过程控制精细化管理“687”模式。1、“6”大过程控制红柳林通过过程系统、节点、
6、程序、流程、岗位、创新控制，实现了煤矿粗放管理向精细化管理的转型。例一：过程节点控制案例红柳林按照“节点控制抓环节，重点难点关键点，盲点疑点薄弱点”的节点理念，抓到点子，抓对点子，抓到点是把精细化管理落实到过程的点点滴滴，而节点控制正是推动精细管理，过程控制智能化的有力抓手。安全管理方面，红柳林创造性出台“双危”辨识标准，就是通过对人的危害操作和物的危险状态的节点进行罗列、统计、分析和辨识，提炼出了危害人生命安全的85条重大隐患和严重“三违”，并作为红柳林预防零敲碎打事故的重要抓手。“双危”辨识使复杂的安全管理简单化，抓到了点子，抓到要害，实现了安全管理的节点控制。例二、过程创新控制案例红柳林
7、以问题为导向，每名员工都在围绕自己的岗位查找设备、工具、环境、管理等方面的问题，并不断地在细节上优化改进，自主、自发创新。实行月考核验收奖励，季度、年终积分考核奖励的办法，极大地调动了员工的创新热情。目前，参与创新人员达到了全员的70%以上，共申报创新项目1662项，通过鉴定项目1007项。对排名前30名的创新状元、明星、能手进行表彰奖励，奖励创新状元50万元西安住房一套。每天有2个创新项目申报，集成创新成了新亮点，一台支架有15处改造，一台胶轮车有16项创新，一台煤机有22项改进，一条皮带系统有36项创新，工具的集成创新达187项等，创新使红柳林焕发了生机。通过过程系统控制，全面加强顶层设计
8、，形成顶层设计理念和思路。做到每道程序有标准，每个流程有标准，每个环节有标准，把过程程序控制落到实处。通过过程流程控制，建立了一级流程23个、二级流程107个、三级流程322个。加强岗位控制，所有员工都能熟练背诵2700多字的安全应知应会内容、3000字以上的岗位应知应会内容，掌握520个事故案例，达到岗位自主管理的目的。2、“8”大过程控制支撑体系红柳林在过程控制实践中，创建了文化、素质、责任、制度、标准、内部市场化、考核、管理信息化等八大体系，实现了指令管理向裁判式自主管理的转型。例一：内部市场化案例红柳林通过建立生产经营指标控制体系、全面预算管理体系、全员目标成本管理体系、经营绩效考核体
9、系、内部市场化管理核算体系的5大体系；完善内部劳务市场、管理指标市场、费用市场、执行力市场的4类要素市场；规范“一交易四考核结算”，即：单位间劳务市场的关联交易，管理指标、费用指标、材料费指标、执行力指标的考核及劳务费挂钩结算，使市场化成效显著。红柳林利用现代系统分析技术、价值工程技术，建立大数据库，各种数据累计1200万余个，仅人体生理尺寸数据11万余个，通过对数据库的统计分析研究，强化了成本管理，成效显著。2011年完全成本125元/吨，2013年完全成本108元/吨，两年成本下降17元/吨，其中，修旧利废节约3218万元，利用价值工程技术创造6875万元，累计年利润增加4.2亿元。胶轮车
10、运输队司机出车的积极性明显提高，但出车数下降近20%，燃油费下降了28.8%，修理费下降了67%，这不仅减少了扯皮现象，还减少了材料的消耗以及设备的保养费用。例二、管理信息化体系案例红柳林建立了综合信息化体系，下设35个子系统，实现对井上下监测监控和自动化控制。同时，建设了安全、生产、企管、人力等18类共1000余个模块的信息化、智能化管理平台，重点建立了安全信息采集管理系统，实现了安全的“一键化”管理，减少了管理成本，提高了管理效率。“三违”智能化管理。井下现场发现“三违”人员制止教育疏导确认利用手持机发送信息传输地面电脑录入自动发送“三违”人员信息按照8+6亲情管理程序进行处置，每进入一个
11、环节，电脑界面会自动显示当前状态，同时，通过电脑信息平台自动进行排列、汇总、统计、分析，自动得出结论，自动形成建议及防范措施。按照多种分析出现不同的结果，一个“三违”行为按班次、薄弱时段节点、单位“三违”数量、“三违”类型、“三违”管理弱点、人机环管因素、“双危”辨识标准7项分析，可自动生成10种分析结果，自动提示告知10项防范措施，最终自动生成考核结果，自动生成报表，以促进和推动安全管理。通过“双向”培训、全员岗位练兵、建立了113个兴趣小组和主题教育、一年一本书学习，全面提升了员工的素质素养。落实“人与人、人与事、人与物”的“三维”立体化责任体系，明确了各层级的主体责任。通过加强制度的三个
12、一律和对“三违”、隐患、学习、员工行为、重点工作所有的执行和考核都实行正激励，对员工考核严禁以罚代管，实现了传统意义上的“三铁”精神抓安全向亲情化和“三铁”抓安全相结合的转变。通过规范人的标准、事的标准、物的标准，实现对过程的优化和有效控制。实施智能化绩效考核、交叉共评检查考核、执行力考核，各项目标得到顺利实施。3、“7”种精细化管理技术红柳林应用现代化管理技术，实施机环双检技术、人机工程优化技术、四项技术、“5E”全生命周期管理、工程心理学技术、价值工程技术、系统分析技术等精细化管理技术，有力地推动了企业的安全生产，实现了传统意义上煤矿以经验为主管理向运用新技术新工具现代化科学管理转型。例一
13、：机环双检技术红柳林通过罗列设备、设施、系统的事故易发点、弱点、盲点，并查找其关键节点，对作业现场的设备、装置、设施、工器具、物料等进行编码，确定点检巡检项目、内容，按照点检巡检流程、任务和时间节点，对设备进行点检，对操作环境进行巡检，实现对设备、设施、系统的全过程控制，电气故障、机械故障和生产误时明显下降。皮带运输队2013年各月生产误时呈逐月下降趋势，一季度生产总误时高达17小时40分钟，到二季度下降为14小时35分钟，三季度下降为9小时40分钟，四季度已下降为4小时50分钟。例二：人机工程技术红柳林应用人机工程学原理，系统研究人、机、环之间的相互关系，实现了人、机、环境界面的高度协调统一
14、，达到人适机、机宜人。红柳林充分重视人的感受和习惯，把习惯操作手为左手的57名员工，尽量不安排必须右手频繁操作的岗位；对7名肢体异常者，根据其异常部位，安排合适岗位；对佩戴眼镜的228名员工，尽量不安排在工作湿气较大的环境；按照人体的生理特点，48岁眼睛变花，尽量不安排在观察仪器仪表等重要岗位上。同时，对作业时的力距、阻力、工作空间大小、工作台和座位的尺寸等方面进行深入研究分析和设计改造，把各种设施设备设计得可靠、易用，达到本质安全。目前，已完成人机优化项目131项。编码、定置、标识、看板四项技术的应用到位，使件件物品有“户口”，实现了现场管理的井然有序。推广系统图技术、5W1H系统分析追问技
15、术、因果图技术的3种系统分析技术，提升了工作效率。在建立 “5E”全生命周期管理台账、档案、信息化管理的基础上，更重要的是管理。如在巷道接续全生命周期管理中，要合理布局，控制好时间节点，才能达到既不影响接续时间，减少浪费，还能达到统筹接续布局。三、几点体会1、思维模式养成是企业文化的落脚点“授人予鱼，不如授人予渔”。科学的思维模式养成为红柳林的发展注入动力源泉。比如：60%的员工讲课，40%的员工当评委的“四项”功夫修炼是抓人心的文化、是抓思维养成的文化。通过开展“哲学思辨、把握方向”本领功夫修炼、“大气做人、阳光心态”品格功夫修炼、“求精求细、落到实处”习惯功夫修炼、“正风正气、传播正能量”
16、修养功夫修炼，进一步把员工的思想统一到企业核心价值观上，形成新的文化思维、工作习惯和工作方式，达到把思想变为思维，把理念变为观念，把功夫修炼当本领掌握的目的。2、实用是企业文化的关键点企业文化不是面子工程、形象工程。要反对形式主义，但不是反对形式；反对浮夸不实，但不是反对务虚；不管什么形式，怎么务虚，只要有效、有用，达到积极效果，企业文化就实用。例如：“艺术化”标杆工程。艺术看似形式、务虚，但其精神层面的感染力，激发了员工的内在潜能，自我价值实现的感召力，进而形成的文化影响力是深远的。3、全员参与是企业文化的特点全员参与是企业文化根深叶茂、长久不衰的基础。红柳林公司在企业文化建设初期，就明确广
17、大员工的积极参与是保持文化旺盛生命力的关键。2012年3月，组织全员开展了“如何实现世界领先、中国一流现代煤炭企业”大思考、大讨论活动，人人参与，人人发言，仅推荐上报的论文就有220篇。根据大家的思考、讨论，公司十分明确地提出了“打造世界级标杆企业”的愿景目标，以此来激励员工、引领企业的发展，成为全体员工共同追求的夙愿。4、亲情感化管理是企业文化的核心点红柳林矿业公司提出了安全管理“三七”法则，即：用30%的精力抓制度流程的落实，用70%的精力做理念宣贯，心理疏导，心态平衡工作。亲情化的安全管理，成为了刚性制度执行的保障。例如：“8+6”三违亲情帮教程序。我们对“三违”人员要求管理人员严格按照
18、“责任追究谈心培训学习再谈心考试座谈上岗回访”的“8”大流程进行管理教育。在责任追究期间，严格按照“让座倒水拉家常讲事故案例分析当事人违章危害做当事人思想工作”的“6”大程序开展帮教。同时，要求让座要起立微笑，倒水要热情真诚，拉家常要亲和随和，做思想工作要以理服人等等，这些把亲情化、艺术化的管理都以流程、程序、标准的形式做了明确规定，做到了让管理的艺术为严格的制度管理保驾护航。5、应用推广精细化管理技术是推动企业持续发展的科学方法 红柳林公司充分应用工程心理学，注重人的感受、人的习惯，考虑色彩、光线、声音、气味等因素对人的影响，如在打造艺术品标杆工程中，员工从灯光、色彩、噪声、温度等多方考虑，设计艺术品标杆工程的主色调采用什么颜色、灯光如何布设、采用什么图案等，达到适应人的心理需要，真正把快乐工作、体面生活变为现实。 红柳林应用价值工程技术对作业过程的价值、功能和费用之间的关系进行分析，收到了良好降本增效提质的效果。通过对筛选系统210-213香蕉筛改造调整产品结构，在成本不变的前提下，增加了块煤筛选量，2013年9月至12月为企业直接创收3205.18万元，提升了改造的工程价值。综采队通过对采煤机行走轮销轴衬套进行改造，一个小小衬套改造创造价值533万元。通过把四联仓的两台刮板输送机改为带式输送机，每年可节约电费228万元。