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1、第二讲第二讲职位分析与职位评价职位分析与职位评价经济管理学院王倩本章要点本章要点l什么是职位分析？l职位分析的作用如何？l如何构建目标导向的职位分析系统?l常见的职位分析方法有哪些？l如何编写职位说明书？l什么是职位评价？l职位评价的作用如何？l如何构建战略导向的职位评价方法？l常见的职位评价方法有哪些？第一节第一节职位分析及其运用职位分析及其运用 1-1职位分析的范畴界定职位分析的范畴界定l职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限
2、、织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。过程。l职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告。分析报告。l工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。l任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。l职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。l职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。l
3、职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。任以及为此赋予个体的权力的总和。l职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。职位所组成。l工作簇（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工工作簇（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。作组成。l职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。l职级：工作内容、难易程度、责任大
4、小、所需资格皆职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。很相似的职位。l职等：工作性质不同或主要职务不同。但其困难程度、职等：工作性质不同或主要职务不同。但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。一职等。区别职组、职系、职级、职等区别职组、职系、职级、职等职位分析的战略意义及作用职位分析的战略意义及作用l职位分析在战略与组织管理中的作用：职位分析在战略与组织管理中的作用：l实现战略传递实现战略传递l明确职位边界明确职位边界l提高流程效率提高流程效率l实现权责对等实现权责对等l强化职业化管理强化职业化管理l
5、职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析职位分析职位描述职位描述任职资格任职资格绩效标准绩效标准报酬要素报酬要素工作簇工作簇工作设计人力资源规划人员招聘与配置绩效考核薪酬管理培训开发与职业生涯目标导向的职位分析目标导向的职位分析（1）职位分析的原则）职位分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。接。以现状为基础，强调职位对未来的适应。以现状为基础，强调职位对未来的适应。以工作为基础，强调人与工作的有机融合。以工作为基础，强调人与工作的有机融合。以分析为基础，强调对职位的系统把握。以分析为基础，强调对职位的系统把握。以稳定为前提，但重视对
6、职位说明书的动态管理。以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。（2）职位分析的信息收集）职位分析的信息收集工作的外部环境信息（组织环境、市场环境）工作的外部环境信息（组织环境、市场环境）与工作相关的信息（工作内容、工作特征）与工作相关的信息（工作内容、工作特征）与任职者相关的信息（任职资格要求、人际关系）与任职者相关的信息（任职资格要求、人际关系）信息来源：企业所在行业和产业的职位标杆或职位标准、信息来源：企业所在行业和产业的职位标杆或职位标准、企业内部的组织层面的信息与期望、组织内部与职位企业内部的组织层面的信息与期望、组织内部与职位相关的各类人员、外部的组织和客户。相关的各类人员、外部
7、的组织和客户。职务分析所需资料职务分析所需资料l背景资料l工作活动l工作行为l工作设备l有形或无形物质l绩效标准l工作条件l人员条件职务分析的战略性决定职务分析的战略性决定l，明确职位分析的目的l，界定职务分析的范围l，选择进行职务分析的人l，确定职位分析的时间1-2职位分析的历史沿革职位分析的历史沿革l起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表l发展：公平管理（三十年代，运用于军人的测评和选拔）l兴盛：反歧视运动（20世界后半页美国）l成熟：管理的规范化和职业化（美国职位大辞典）l现代职位分析发展的主流：定量化和个性化职位分析方法职位分析方法通用职位分析方法：访谈法、观察法、文献分析法、SMEs(
8、主题专家会议法）、非定量问卷法、工作日志法等以人为基础的系统性方法：职位分析问卷法、管理职位分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法等以工作为基础的系统性职位分析方法：关键事件法、工作任务清单分析法等传统工业企业职位分析方法：时间研究法、动作研究法、工作样本法等访谈法访谈法职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈系列工作的信息的会谈目前国内运用最广泛、最成熟、最有效目前国内运用最广泛、最成熟、最有效适用于各层各类的职位分析要求，对中高层管适用于各层各类的职位分析要求，对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。理职位进行深度职位分
9、析效果最好的方法。对访谈者要求较高。对访谈者要求较高。观察法观察法l运用感官观察员工工作过程，行为，内容，特点，性质，工具，环境，用文字或图表记录，分析总结。l使用原则：主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位l观察提纲：问卷调查法问卷调查法l以书面的形式、通过任职者或者其他职位相关以书面的形式、通过任职者或者其他职位相关人员单方面信息传递来实现的职位信息收集方人员单方面信息传递来实现的职位信息收集方式。分为人员导向型问卷式。分为人员导向型问卷PAQ和工作导向型问和工作导向型问卷卷MPDQ,综合性职务分析问卷。综合性职务分析问卷。l特点：收集信息完整、系统，操作经济、
10、简单，特点：收集信息完整、系统，操作经济、简单，信息单向流动。信息单向流动。功能性职务分析法功能性职务分析法FJAl以员工发挥的职能和应尽的职责为核心，规定职务分析的内容。主要内容是工作特点及员工特点。l最终形成职务分析记录。文献分析法文献分析法l通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。性分析，来获取工作信息。l特点：经济有效，但无法弥补原有资料的空缺，特点：经济有效，但无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪。也无法验证原有描述的真伪。关键事件记录法关键事件记录法l关键事件：使工作成功或失败的事情l收集，分类，总结关键特
11、征和行为要求实验法实验法l主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息。l分为：实验室实验法，现场实验法l原则：l具体操作：工作秩序分析法工作秩序分析法l作用：如何有效的完成过工作的描述，以工作为中心的职务分析法。l“动作时间”研究l工作样板工作日志法工作日志法l是通过任职者在规定时限内，适时、准确记录是通过任职者在规定时限内，适时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。工作活动与任务的工作信息收集方法。l特点：用于作为原始工作信息搜集方法，应注特点：用于作为原始工作信息搜集方法，应注意一下几个要点：单向信息、结构化、适用条意一下几个要点：单向信息、结构化、适用条件、过程控制。件、过
12、程控制。SMEs(subjectmatterexperts)l通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。的过程。思考：思考：以上两个例子对你有什么启发触动？第二节：职务分析的基本程序第二节：职务分析的基本程序 职位分析的流程职位分析的流程l准备调查分析完成准备阶段准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步明确
13、工作分析的意义、目的、方法、步骤；骤；向有关人员宣传、解释；向有关人员宣传、解释；跟合作对象的员工建立良好的人际关系，跟合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；并使他们做好心理准备；按精简、高效的原则组成工作小组；按精简、高效的原则组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；样本的代表性；制定工作计划，确定工作的基本难度。制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；查方法；广泛收集有关资料、数据；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；对重
14、点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定等作出等级评定分析阶段分析阶段 仔细审核收集到的信息仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料归纳、总结出工作分析的必需材料和要素和要素完成阶段完成阶段根据规范和信息编制根据规范和信息编制“职位说明书职位说明书”和和“职位分析报告职位分析报告”职务说明书编写职务说明书编写内容：职责概要责任范围及工作要求机器，设备与工具工作条件与环境任职资格
15、l职位说明书包括两块核心内容：职位描述和任职资格。l职位描述是对职位本身内涵和外延加以规范的描述性文件。其核心内容包括：工作标识、工作概要、工作职责、工作联系，选择性内容包括：工作权限、工作范围、工作条件、工作负荷等l任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、加技能、能力、以及个性特征要求。职位说明书职位说明书原则原则客观性客观性:因岗设人而不是因人设岗因岗设人而不是因人设岗,描述岗位而不是描述描述岗位而不是描述人。人。描述应该是什么（描述应该是什么（Whatshouldbe)而不是现在是什么而不是现在是什么(what
16、isnow)。动词动词+名词名词+目的目的概括性强，职责描写应该概括并易于细分，用动词描述概括性强，职责描写应该概括并易于细分，用动词描述任务。一般为：动词任务。一般为：动词+宾语宾语+结果。例如人力资源部部结果。例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为长负责人力资源战略工作可描述为“负责组织制定人负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展战略力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支持提供有效的人力资源支持”。适合本公司的情况。适合本公司的情况。例例1：索尼爱立信：索尼爱立信SystemEngineer招聘招聘lRoles&Responsibili
17、tieslWorkintheSystemteamtogetherwithsystemexpertstomakesystemdesign,analysisandrequirementdefinitionlResponsiblefortheSystemdesignindevelopmentprojectslSupportproductprojectforthesub-systemanddesignoptimizationlSupporttaskforcesandcoordinatetheissuesthatcrossseveralproductsprojects.Sometimescrossdif
18、ferentsiteslTechnicalinterfacetowardsvendorslQualificationlStudentswhoisstudyinginuniversityforamasterdegreeofEE/Systemdesign/Software/HWlGoodcandidateshouldbeaquicklearnerandateamplayerlVeryGoodproblemsolvingandlogicalanalysiscapabilitylVeryGoodcommunicationskillsinEnglish例例2：国家电网招聘：国家电网招聘l（一）应聘毕业生
19、必须是参加全国统一考试、在国家招生计划内被公办院校录取的本科第二批次及以上全日制应届毕业生（含研究生）；国外留学应届毕业生应取得国家教育行政部门确认的硕士及以上的学历及学位。（二）品德修养：应聘高校毕业生要遵守国家法律法规和学校规章制度，遵守社会公德，具有良好的思想品质和道德素质，无刑事犯罪和严重违反校纪校规记录；（三）外语及计算机水平：本科生需参加全国大学外语四级考试，且成绩在425分及以上；硕士及以上研究生需参加全国大学外语六级考试，且成绩在425分及以上；计算机需获得省二级及以上证书；（四）年龄要求：本科生年龄不超过25周岁；硕士研究生年龄不超过28周岁，博士研究生年龄不超过33周岁；（
20、五）身体素质要求：身体健康，适应电力工作。在公司指定的医院健康体检合格（无妨碍工作病症如色盲症、恐高症等）。2-1职位评价职位评价l职位评价是一个为组织制定职位结构儿系统地确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化、以及外部市场为基础的。l 米尔科维奇2-2职位评价的作用职位评价的作用1、职位评价对战略和组织管理的贡献：、职位评价对战略和组织管理的贡献：（1）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容案的核心内容（2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织
21、成员对权责体系的认识对权责体系的认识（3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率（4）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度并提高员工对于薪酬的满意度2、职位评价在人力资源管理体系中的作用、职位评价在人力资源管理体系中的作用（1）建立职位价值序列（）建立职位价值序列（2）设计薪酬体系（）设计薪酬体系（3）解决）解决劳资纠纷劳资纠纷2-3职位评价方法职位评价方法l职位分级法l职位分类法l要素记点法l因素比较法职位分级法职位分级法l是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职
22、位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系，来确定所有职位序列的一种方法。l流程：工作职位概要选择测评人员确定测评准则实施职位分级形成职位序列。（配对比较法、交替排序法）职位分类法职位分类法l是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任的要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。l流程：收集职位信息进行职位分类编写职位等级说明划分职位等级要素计点法要素计点法l是指通过对特定岗位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级
23、后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。l流程：确定评价范围进行职位分析选取报酬要素建立指标等级定义赋予指标权重标杆职位试测方案修正方案推广因素比较法因素比较法l是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位赢得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键值为的各个要素进行比较，就可以得出个评价要素赢得的货币价值。l流程：确定关键职位选择比较要素编制因素比较尺度表进行职位比较第三节第三节组织结构（补充）组织结构（补充）3-1直线型组织直线型组织厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班班组组长长班班组组长长班班组组长长班班
24、组组长长班班组组长长班班组组长长l优点l结构简单，指挥系统清晰 l权责分明l信息沟通方便l统一指挥，集中管理l缺点l1、缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人.l2、当企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所限,不利于集中精力研究企业管理的重大问题.l3、管理幅度大，要求管理者有较高的综合素质，容易产生独裁管理，加大了决策风险。l适用l 企业规模不大、职工人数少、生产管理工作比较简单二、职能制组织结构二、职能制组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长l特点特点l1、各级管理机构和人员实行高、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一
25、度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。为整个组织服务。l2、实行直线实行直线-参谋制。参谋制。l3、企业管理权力高度集中。由企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。主要是经理身上。l优点优点l1、由于按职能划分部门，其职由于按职能划
26、分部门，其职责容易明确规定。责容易明确规定。l2、每一个管理人员都固定的归每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从属于一个职能结构，专门从事事某一项职能工作，在此基础上建某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。的稳定性。l3、各部门和各类人员实行专业各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注化分工，有利于管理人员注重重并能熟练掌握本职工作的技能，并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作有利于强化专业管理，提高工作效率。效率。l4、管理权力高度集中，便于最管
27、理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的高领导层对整个企业实施严格的控制。控制。l缺点缺点l1、横向协调差。高度的专业化分横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，比较狭窄，他们往往片面强调本部他们往往片面强调本部门工作的重要性，使职能部门之间门工作的重要性，使职能部门之间的横向协调比较困难。的横向协调比较困难。l2、出现多头领导。出现多头领导。l3、企业领导负担重。企业领导负担重。l4、不利于培养素质全面的、能够不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。各部门经营整个企业的管理人才。各部门的主管人员属于专业职能人员，工的
28、主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，技能和经验，l适用适用ll主要适用于中小型的、产品品种比主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出。点不突出。三、直线职能制组织结构三、直线职能制组织结构厂长厂长职能科室职能科室职
29、能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长l特点l以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。l 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。l优点:l把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来l分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高l组织稳定性较高。l缺点：l部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作
30、出决策l职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大l难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才l系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。l适用：l 大多数企业、机关、学校、医院四、事业部型组织机构四、事业部型组织机构l特点l在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则。企业最高领导层把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们完全自主经营。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。l在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。l优点l每个事业部都有自己的产品和市
31、场有良好的适应性。l这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。l按产品划分事业部，便于组织专业化生产，有利于提高劳动生产率和企业经济效益，各事业部门之间有竞争，增强企业活力，促进企业的全面发展 l缺点l增加了需要配备的人员和支付的各项费用 l需要较多素质较高地专业人员来管理事业部 l事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难 l适用l 产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业五、矩阵制组织机构五、矩阵制组织机构l特点l 纵向是职能领导系统l 横向是完成某一任务组成的项目系统l优点l有利于加强各职能部门之间的协作配合l便于集中各方面的专业人员和组织的有限
32、资源l对专业人员的使用富有弹性，有利于提高其专业水平和工作能力 l缺点l项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷l由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响 l适用l l 一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。l 特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。面试时可能遇到的问题面试时可能遇到的问题 你
33、对加班的看法？你对加班的看法？l回答提示：实际上好多公司问这个问题，并不证明一定要加班，只是想测试你是否愿意为公司奉献。l回答样本：如果是工作需要我会义不容辞加班，我现在单身，没有任何家庭负担，可以全身心的投入工作。但同时，我也会提高工作效率，减少不必要的加班。在五年的时间内，你的职业规划？在五年的时间内，你的职业规划？回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题，但是几乎每个人都会被问到，比较多的答案是“管理者”。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的技术途径。这些工作地位往往被称作“顾问”、“参议技师”或“高级软件工程师”等等。当然，说出其他一些你感兴趣的职位也是可以的，比如产品销售部
34、经理，生产部经理等一些与你的专业有相关背景的工作。要知道，考官总是喜欢有进取心的应聘者，此时如果说“不知道”，或许就会使你丧失一个好机会。最普通的回答应该是“我准备在技术领域有所作为”或“我希望能按照公司的管理思路发展”。在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的方法，你应该怎么做？最好的，自己还有更好的方法，你应该怎么做？l回答提示：.原则上我会尊重和服从领导的工作安排，同时私底下找机会以请教的口吻，婉转地表达自己的想法，看看领导是否能改变想法。如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这项工作。.还有一种情况
35、，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见，如领导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你主管领导却说是他做的，你该怎样？主管领导却说是他做的，你该怎样？l回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这件事，我会主动找我的主管领导来沟通，因为沟通是解决人际关系的最好办法，但结果会有两种：我的主管领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决定是否原谅他。他更加变本加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此事，因为他这样做会造成负面影响，对今后的工作不利。工作中你难以和同事、上司相处，你该怎工作中你难
36、以和同事、上司相处，你该怎么办？么办？l回答提示：我会服从领导的指挥，配合同事的工作。我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得不好让领导不满意，同事看不惯。还要看看是不是为人处世方面做得不好，如果是这样的话我会努力改正。如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他们指出我的不足，有问题就及时改正。作为优秀的员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领导和同事对我不理解，我也会做好本职工作，虚心向他们学习，我相信，他们会看见我在努力，总有一天会对我微笑的。请说出你选择这份工作的动机？请说出你选择这份工作的动机？l回答提示：这是想知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应试的
37、人，如果是无经验者，可以强调“就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经验”。你为什么愿意到我们公司来工作？你为什么愿意到我们公司来工作？l回答提示：对于这个问题，你要格外小心，如果你已经对该单位作了研究，你可以回答一些详细的原因，像“公司本身的高技术开发环境很吸引我。”、“我同公司出生在同样的时代，我希望能够进入一家与我共同成长的公司。”、“你们公司一直都稳定发展，在近几年来在市场上很有竞争力。”、“我认为贵公司能够给我提供一个与众不同的发展道路。”这都显示出你已经做了一些调查，也说明你对自己的未来有了较为具体的远景规划。对这项工作，你有哪些可预见的困难？对这项工作，你有哪些可预见的困难？l回答
38、提示：不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应聘者不行。可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态度工作中出现一些困难是正常的，也是难免的，但是只要有坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充分的准备，任何困难都是可以克服。l分析：一般问这个问题，面试者的希望就比较大了，因为已经在谈工作细节，但常规思路中的回答，又被面试官“骗”了。当面试官询问这个问题的时候，有两个目的。第一，看看应聘者是不是在行，说出的困难是不是在这个职位中一般都不可避免的问题。第二，是想看一下应聘者解决困难的手法对不对，及公司能否提供这样的资源。而不是想了解应聘者对困难的态度。如果我录用你，你将怎样开展工作？如果
39、我录用你，你将怎样开展工作？l回答提示：如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的了解，最好不要直接说出自己开展工作的具体办法。可以尝试采用迂回战术来回答，如“首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。”。l分析：这个问题的主要目的也是了解应聘者的工作能力和计划性、条理性，而且重点想要知道细节。如果向思路中所讲的迂回战术，面试官会认为回避问题，如果引导了几次仍然是回避的话，此人绝对不会录用了。你还有什么问题要问吗？你还有什么问题要问吗？l回答提示：企业的这个问题看上去可有可无，其实很关键，企业不喜欢说“没问题”的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。企业不喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的？企业将很欢迎，因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。