职位分析与职位评估讲义.pptx

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1、职位分析与职位评估职位分析与职位评估2022-5-161Agenda 日程o战略性人力资源管理的基本内容战略性人力资源管理的基本内容o流程分析与组织结构流程分析与组织结构o如何进行职位分析如何进行职位分析o如何编写职位说明书如何编写职位说明书o如何进行职位评估如何进行职位评估o职位体系的其他问题职位体系的其他问题2022-5-162Objectives 课程目标课程目标oTo learn the concept of strategic human resources management学习战略性的人力资源管理理念学习战略性的人力资源管理理念oTo know why to clarify t

2、he role of position 弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责弄清楚为什么要澄清岗位的角色和职责oTo know how to conduct job analysis 学习如何进行职位分析学习如何进行职位分析oTo understand how to write the position clarification掌握如何掌握如何描写岗位说明书描写岗位说明书oTo have a basic understanding of Position Evaluation基本掌基本掌握职位说明体系握职位说明体系2022-5-163战略性的人力资源管理战略性的人力资源管理2022-5-164

3、宏观管理A Global View of Management经营策略Business Strategy经营业绩Performance附加价值Added Value金融资源金融资源 Financial Resources技术资源技术资源 TechnicalResources人力资源人力资源 Human Resources2022-5-165长期长期Long Term持续持续Continuity 人力人力 Human Resources中期中期Medium Term生产率生产率Productivity技术技术Technical Resources短期短期 Short Term产出产出Yield资

4、金资金Financial Resources企业资源企业资源 The Corporate Resources2022-5-166人力资源管理模式人力资源管理模式Human Resources Management Model职职 位位 说说 明明POSITION CLARIFICATION目标确定目标确定OBJECTIVESETTING职职 位位 评估评估POSITION EVALUATION工作表现审核工作表现审核PERFORMANCE REVIEW薪酬政策薪酬政策COMPENSATON人力资源开发人力资源开发HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT2022-5-167组织设计

5、的基本框架组织设计的基本框架1、流程流程关键的流程是什么？2、结构结构我们需要什么样的工作、职位、职责、权限以及他们之间的关系?3、知识和信息知识和信息我们需要什么样的信息，如何才能得到？4、决策决策什么地方需要做决策，谁来做，基于什么？5、奖励奖励什么样的行为是奖励的，什么是不奖励的?6、素质素质需要什么样的素质，如何发展这些素质?2022-5-168流程的基本定义流程的基本定义/ /内容内容流程包含一系列的行为流程包含一系列的行为行为是一系列的任务行为是一系列的任务任务可以分成不同要素任务可以分成不同要素2022-5-169如何辨别核心业务流程如何辨别核心业务流程计划合同管理客户支持概念设

6、计开发草图细节设计产品线设计产品线运作质量控制仓库管理运输管理送货管理客户管理产品开发产品制造运输目的：客户满意度2022-5-1610简单流程举例简单流程举例定单执行批准纠正送到物流部接受定单包装定单装车顾客2022-5-1611什么是流程图什么是流程图o流程的操作者o流程的输入和最终输出o流程或工作流内的步骤或行为o用来支持流程的系统和技术o流程内的断点流程图是用来标示组织中流程如何流程的图例。流程图可以用来帮助我们理解流程内的工作步骤。一个典型的流程图表示：2022-5-1612流程图示流程图示什么开始流程? OPERATORSif “no”PROCESS FLOW谁开始流程?谁/什么是

7、流程的操作者?什么是流程的主要问题或断点?谁做决策?虚线表示自动的工作步骤什么是流程内的主要工作步骤?Which steps areautomated/systemssupport the process? ssif “yes”2022-5-1613标准流程举例标准流程举例标准流程标准流程（Process Mapping） 办公用品采购流程办公用品采购流程流程综述流程综述：管理供应商，收集供应商/物品信息，谈判采购价格和条件，协调物品运输与分发，在公司政策和预算的限制下，及时采购质量和价格相对较好的办公用品。流程主要操作者流程主要操作者：采购员流程操作者流程各部门采购员经理各部门申请采购物品寻

8、找合适物品和供应商谈判采购价格和其他条件准备合同初稿由领导批准好？协调物品运输接受/分发物品接受/使用物品2022-5-1614标准流程举例标准流程举例流程的主要输入、输出和行为流程的主要输入、输出和行为/任务任务/决策决策输入输入输入属性输入属性行为行为/任务任务/决策决策输出输出采购要求物品信息（品牌、规格、价格、颜色、交货时间）供应商信息采购及采购种类质量价格时间运输条件提供采购信息收集、汇总其他部门的采购信息分析比较物品/供应商信息谈判价格和其他采购条件准备合同初稿根据公司政策和预算审核采购合同协调物品采购接受分发物品接受使用物品及时性提供性价比好的物品流程的主要流程的主要“断点”处“

9、断点”处1、 采购合同初稿等待经理审批流程的主要决策流程的主要决策（一） ：（一） ：审核采购员准备的采购合同决策所需的信息决策所需的信息信息来源信息来源决策人决策人参与人参与人供应商信息物品信息合同初稿采购部经理采购员2022-5-1615如何类集工作?How should work be organized?1. By Function 按职能2. By Product 按产品3. By Territory 按地域HRFAMSPRODQAENGRGMMHRFAMSPRODQAENGRGMMABCHRFAMSPRODQAENGRGMM1232022-5-1616组织设计组织设计Organiz

10、ation Design网络网络NETWORKITStrategyPolicyCommunicationControlHRR + DProductionFinanceSales2022-5-1617如何类集工作?How should work be organized?4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域ABC123NASAJapanHRQAPRODMSFAMMENGRGAPCHINAHRFAHKTWSKERNRSRCRAMSHRFAPRODQAENGRGMMSHAIGM2022-5-1618如何类集工作?How should work be

11、 organized?ABC123HRQAPRODMSFAMMENGRGAPPRODFAMSQAENGRGMMHRCHINAJAPANTWSKA4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域2022-5-1619公司结构该成什么形状？公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization Structure be?多层与小单位及微小的管辖范围？oTall with small units and small spans of control? 少层与大单位及宽大的管辖范围？oFlat with large unit

12、s and wide spans of control?2022-5-1620对比多层与少层之公司架构Tall versus Flat StructuresTall 多层Flat 少层较多时间予分析及有条理地作决定较多时间予协调及解决分歧1More time for analysis and orderlyMore time in coordination and decision making resolving differences较多时间向上层辨明正确决定较多时间予讨论及咨询2More time spent in justifying More time in discussion a

13、nd decision upwardsconsultation传递资料时出现曲解较少出现与上层沟通之曲解3Distortion in flow of informationLess distortion of upward communication依赖上司依赖自己4Rely on boss!Rely on yourself!缺乏自主权存在自主性5Lacks autonomyAutonomous existence2022-5-1621从远景到职位从远景到职位From Vision to Position组 织VisionResponsibilityFunctionOrganizationSt

14、rategyPosition部 门责 任职 位 战 略远 景2022-5-1622一个职位在公司的位置The Place of an Position within an Organization公司、机构ORGANIZATION部门FUNCTION 部门 FUNCTIONFUNCTION责任范围Areas of Responsibility职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position职位Position责任范围Areas of Responsibility职位Position职位Position职位Position职位Position职

15、位Position职位Position部门FUNCTIONFUNCTION 2022-5-1623僵硬的工作关系僵硬的工作关系2022-5-1624有限的工作关系有限的工作关系2022-5-1625有机的工作关系有机的工作关系2022-5-1626Position Clarification职位说明公司的要求Expected role沟通Communication承诺Commitment激励Motivation个人的理解Perceived role完成 Fulfilled role双方同意Accepted role工作表现Performance薪酬Compensation更新Adaptatio

16、n战略政策Strategy组织结构Organization竞争Competition工作表现契约Performance contract职位说明 Position clarification有效Effectiveness成功Success固定 Fixed 浮动Variable2022-5-1627Position Clarification Commitment对职位说明的认同POSITION HOLDERVIEW OF POSITION任职者的理解SUPERVISOR VIEW OF POSITION主管的理解2022-5-1628The Middle Management Washing

17、Machine高Top中Middle低Bottom清楚Clear含糊Fuzzy清楚Clear2022-5-1629如何书写职位说明书如何书写职位说明书2022-5-1630高层Top清楚Clear中层Middle失真Fuzzy底层Bottom清楚Clear中层管理洗衣机中层管理洗衣机2022-5-1631POSITION DESCRIPTIONDATEPOSITION TITLEFUNCTIONPERSONSUPERVISORS TITLEAPPROVALPURPOSE(Why the position exists, within which limits and with which ob

18、jectives)DIMENSIONSTotal number, direct and indirectEXTERNALEXTERNALMINIMUM REQUIREMENTSEDUCATIONEXPERIENCESPECIAL COMPETENCIESNETWORK OF INTERACTIONORGANIZATIONNet salesNumber of direct reportsCategoryManagersSpecialistsOthersFinancialNon finansialTotal number of employeesINTERNALBUSINESS UNDERSTAN

19、DINGSUPERVISORAPPROVALPrinting date: 12/8/95AREAS OF RESPONSIBILITIESHeadingsRankingDefinition, in order to, which resultsLEVELFullPartialSupportiveMEASUREMENTCRITERIAQuantitativeQualitativePOSITION TITLEPERSONDATECO R PO R A TE RESO U R C ES GR O U P CO R PO R A TE RESO U R C ES GR O U P Job Clarif

20、ication Form2022-5-1632职位说明书 (1)(1)Position Clarification (1)IDENTITY 确立Date 日期Organization 机构Department 部门Position Title 职位名称Incumbent 任职者Approval 接受接受Supervisor 主管Supervisors Name 主管名称Approval 批准2022-5-1633职位说明书 (2)(2) Position Clarification (2)目的 （职位存在的理由，在什么范围内达到什么目的)PURPOSE (Why the position ex

21、ists, within what limits and with what objectives) 为了为了在范围在范围做做2022-5-1634职位说明书 (3)(3) Position Clarification (3)经经 济济 类类 指指 标标Financial公 司 指 标部 门 指 标非经济Non financial公司总人数Total no. of employees下属人数No. of subordinates: Direct - 直接Indirect - 间接类别 经理 专业人员 其他Kind: Managers Specialists Other2022-5-1635职位

22、说明书 (4)(4) Position Clarification (4)Position Clarification (4)互相影响的网络NETWORK OF INTERACTION外部EXTERNAL内部INTERNAL外部EXTERNAL2022-5-1636职位说明书 (5)(5) Position Clarification (5)MINIMUM REQUIREMENTS 最低要求Education 教育Experience 经验Specific Knowledge 特别知识Competencies 技能2022-5-1637职位说明书 (6)(6) Position Clarifi

23、cation (6)任职者 职位名称 日期INCUMBENT POSITION TITLEDATEAREAS OF RESPONSIBILITY 责任范围Headings 标题Ranking 优先排列下定义为了什么效果，做什么Definition in order to achieve what resultsIMPACT 影响级别Full 全部Partial部分Supporting 协助MEASUREMENT CRITERIA 衡量标准衡量标准Quantitative 数量Qualitative 质量2022-5-1638澄清责任范围澄清责任范围Analysis of Areas of Re

24、sponsibilityo任务任务 RoleRoleo结果结果 ResultsResultso级别级别 Level1. 动词 做什么 为了 结果2. 职责的级别或层次3. 衡量的标准2022-5-1639招聘Recruitment为什么为什么 ( (目的目的) ) Why (Purpose)?Why (Purpose)? 为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求In order toIn order to satisfy user specifications in time, cost and satisfy user specifications in time, cost and qua

25、lityquality 做什么做什么 ( (活动活动) ) What (Activities)?What (Activities)?辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选identify, select, interview, recommend and hireidentify, select, interview, recommend and hire suitable suitable candidatescandidates2022-5-1640流动现金的管理Cash flow management为什么为什么 ( (目的目的) ) Why (Purpose)? Why (Purpos

26、e)? 为了保持足够的流动现金和获得最高的回报In order toIn order to maintain sufficient liquidity and maximize maintain sufficient liquidity and maximize returnsreturns做什么做什么 ( (活动活动) ) What (Activities)?What (Activities)?预测和估计短期和长期的资本需求,债务和债权人predict and assess short-term and long-term capital predict and assess short-t

27、erm and long-term capital requirements, debtors and creditorsrequirements, debtors and creditors2022-5-1641销售Sales为什么为什么 ( (目的目的) ) Why (Purpose)?Why (Purpose)? 为了介绍产品和获得销售In order toIn order to introduce products and obtain sales introduce products and obtain sales 做什么做什么 ( (活动活动) ) What (Activitie

28、s)?What (Activities)?辨别、接触和拜访准客户identify, contact and visit prospective companiesidentify, contact and visit prospective companies2022-5-1642Responsibilities MappingAdmin DeptDept MgrAdmin OfficerSecretaryReceptionistStrategy/PolicyCommunicationReception2022-5-1643全部，部分或协助？Full, Partial or Supportin

29、g?全部FULL部分PARTIAL协助SUPPORTING在同等级内的责任Responsibilitywithinthe samehierarchy责任被分配在机构的左右Responsibilitysharedleft and rightin the organization责任在机构内的某处Responsibilitysomewhere elsein the organization2022-5-1644如何证明优异的工作成绩？如何证明优异的工作成绩？ How can you prove that you have achieved good results ?衡量衡量Measurement

30、2022-5-1645责任澄清责任澄清职位责任范围 市场份额衡量标准销售/市场总监为了增加市场份额及达到销售收入 ,指导,组织及控制产品推出,决定关于价格,包装,市路之宣传策略及组织所需用资源。 达到市场渗透率 达销售收入目标销售/市场总经理为了获得准确及时资料以支持决策及全国地增加市场份额,引导及指导监督对市场意识之集合及分析,决定打入市场之策略及组织下属实行。 讯息之准确性 讯息之及时性 达市场渗透率 达销售收入目标片区销售经理为了在所分配区域增加市场份额,监督销售代表搜集及反馈市场意识以作分析,参与及实施拓展市场份额活动。 在所分配区域达市场渗透率 在所分配区域达销售收入目标2022-5

31、-1646责任澄清责任澄清职位责任范围 安全训练衡量标准安全经理为了加强及提高安全警觉性,及避免发生事件及意外 ,辨别培训需要,开发,搜索及予以培训课程。 员工对安全之警觉性 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录安全代表为了教育所有人员在安全措施,准则,紧急时的应变及仪器之使用及避免发生事件及意外,统筹,安排及领导安全培训给所有新加入的员工及唤起现有员工对安全训练之记忆。 员工之安全知识及技能 反馈 发生事件之记录 发生意外之记录 不符安全标准之记录2022-5-1647职位说明书 (2)(2) Position Clarification (2)目的 （职位存在的理由，限度和目

32、标 )PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives) 为了为了在范围在范围做做2022-5-1648“该职位为什么存在该职位为什么存在 Why does this position exist ?”动词动词 责任责任 在在 范围内范围内Verbs Role Within Framework职位存在的目的职位存在的目的Purpose2022-5-1649目的 (职位目标, 限制和存在的理由)Purpose .Results 结果结果Market Share Market Share 市场

33、份额市场份额Profit Profit 利润利润Sales Sales 销售额销售额Quantity Quantity 数量数量Quality Quality 质量质量Service Service 服务服务.Policy 政策政策Principles Principles 原则原则Guidelines Guidelines 准则准则Supervision Supervision 监督管理监督管理Organize 组织组织Direct Direct 指导指导Recommend Recommend 推荐推荐Plan Plan 计划计划Operate Operate 操作活动操作活动With Wh

34、at Objectives 目标目标? ?Within Which Limits 限制限制? ?Why Does The Position Exist职位存在的理由职位存在的理由? ?为了为了做什么做什么在在$2022-5-1650职位目的之写法(高级顾问) 为为为保持高质的服务水准以实现销售额，利润及保留增加客户的目标， 在在在公司的政策及营业方向和客户在质量，时间，可靠性而有效利用资金要求下， 做做管理工资和福利调查，主持咨询项目，提供和促进客户服务，管理办公室职员及代理总经理职务。2022-5-1651 为为为最大限度地利用销售资源增加销售额, 扩大市场产品形象, 在在在指定的销售范围区

35、域内, 和公司政策规定指导下, 做做计划销售策略, 观察, 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。职位目的之写法(大区客户销售经理)2022-5-1652你本人职位存在的价值是什么？你本人职位存在的价值是什么？职位存在的目的职位存在的目的Purpose2022-5-1653职位说明项目的安排Logistics of Position Clarificationo最新的机构图 Organization chart up-to-date and complete o职位和任职者的名单 List of positions and incumbents o主管职位和任职者的名单List o

36、f supervisory positions and incumbentso活动时间表 Calendar for communication-implementation follow-upo职位说明书表格 Format of position clarification2022-5-1654撰写职位说明书的步骤撰写职位说明书的步骤Position Clarification Process本人修改Revision by theincumbent转给上级Transmission to thesupervisor撰写草稿Writing of a draft of Position Clarif

37、ication上下级取得一致Agreement- Supervisor- Incumbent面试任职者 Interview ofincumbent完成FinalPosition Clarification2022-5-1655面试Interviewo欢迎 Welcomeo面试的目的 Objectives of the meetingo写职位说明书的目的 Objectives of the position clarificationo职位分析Position analysiso跟踪Follow-up 2022-5-1656面试的目的Objectives of the Interviewo分析职

38、位 任职者 Position analysis Incumbent analysiso起草职位说明书Position clarification drafto任职者审核 Incumbents reviewo上级批准 Supervisors approval 2022-5-1657如何书写职位说明书如何书写职位说明书How to Write Position Clarification ?How to Write Position Clarification ?o收集该职位有关的信息收集该职位有关的信息 Collect information around the position.Collec

39、t information around the position.u经营活动，组织设置，关键数据经营活动，组织设置，关键数据Business activities, organization set-up, key Business activities, organization set-up, key datadatau内外业务联系内外业务联系 Internal and external business relationshipso面试任职者面试任职者 Interview the incumbent.Interview the incumbent.(1) (1) 确定相互影响关系确定相

40、互影响关系 Define the interaction network.Define the interaction network.u确定经营活动的重要数据确定经营活动的重要数据 Define key-data of business value and volume.Define key-data of business value and volume.u辨别主要的责任辨别主要的责任 Identify key-areas of responsibilities.Identify key-areas of responsibilities.(2) (2) 澄清角色，目标，影响，衡量指标澄

41、清角色，目标，影响，衡量指标 Clarify role, results, impact, Clarify role, results, impact, measurement criteria.measurement criteria.(3) (3) 总结主要责任及限制范围总结主要责任及限制范围 Summarize key-role with limits and objectives.Summarize key-role with limits and objectives.(4) (4) 确定任职要求确定任职要求 Define main position requirements: ed

42、ucation, experience, skills.o保证有效性及取得一致意见保证有效性及取得一致意见 Ensure validity and common agreement.Ensure validity and common agreement.u任职者审核并同意任职者审核并同意 Review and agreement from the incumbent.Review and agreement from the incumbent.u上级、公司同意上级、公司同意 Review and agreement from the supervisor, the Review and a

43、greement from the supervisor, the organization.organization.2022-5-1658岗位评估岗位评估 - 定义定义u 通过考查岗位内容和组织结构, 用一套连续、有序、清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中的相对价值。u 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个分析、判断与比较的过程。u 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估。u 岗位评估不是岗位分析。2022-5-1659岗位评估岗位评估o我们为什么要评估岗位？我们为什么要评估岗位？o如果我们没有岗位的价值体系会发生

44、什么？如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？o这个后果会对我们的业务有什么影响？这个后果会对我们的业务有什么影响？2022-5-1660岗位评估的方法岗位评估的方法u 工作分类法（Job Classification Method）u 因素比较法（Factor Comparison Method）u 点值法 （Point Rating Method）2022-5-1661点值法的步骤点值法的步骤1、确定付酬因素，并确定总分值（1000分）教育经验管理职责业务职责 工作环境工作的独立性犯错误的后果2022-5-1662点值法的步骤点值法的步骤2、对每个付酬因素进行描述Degree 5在做出与复审

45、不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新的政策Degree 4独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定Degree 3根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工作情况，以便和他人一起得出解决方法Degree 2经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据Degree 1遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序；根据常规分析不复杂的数据Degree 0很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要

46、分析数据2022-5-1663点值法的步骤点值法的步骤Degree 5在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新的政策250Degree 4独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定200Degree 3根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工作情况，以便和他人一起得出解决方法150Degree 2经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据100Degree 1遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的

47、规则和程序；根据常规分析不复杂的数据50Degree 0很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数据03、确定每个因素的分数等级2022-5-1664点值法的步骤点值法的步骤3、确定每个因素的分数等级CompensationFactorsFirstDegreeSecondDegreeThirdDegreeFourthDegreeFifthDegreeJob Knowledge50100150200250Problem Solving50100150200250Impact60120180240300Working Conditions1030507090Supervision

48、 Needed255075100125Supervision Given3060901201502022-5-1665点值法的步骤点值法的步骤教教 育育经经 验验工工 作作 独独 立立 性性管管 理理 职职 责责业业 务务 职职 责责工工 作作 环环 境境职职 位位A职职 位位B职职 位位C职职 位位D职职 位位E职职 位位F职职 位位G4、对职位进行评估2022-5-1666点值法的步骤点值法的步骤分分 数数等等 级级1-991100-1992200-2993300-3994400-4995500-5996600-6997700-7998800-8999900-999105、根据评估分数建立

49、职位等级2022-5-1667点值法的步骤点值法的步骤5、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵分分数数等等级级部部门门 A部部门门 B部部门门 C部部门门 D1-991职位 A100-1992200-2993职位 B300-3994400-4995职位 C500-5996600-6997700-7998800-8999900-999102022-5-1668Human Capital Strategy - People人力资源战略人力资源战略-员工员工People员工员工Competencies能力能力Assessment评估评估Leadership领导能力领导能力Performance业绩业绩Objectives目标目标Review审核审核Total Rewards全部报酬全部报酬Position职位职位Clarification分类分类Evaluation评估评估People员工员工Competencies能力能力Assessment评估评估Selection & Recruitmen人员选聘人员选聘Learning & Development学习与发展学习与发展Growth & Retention成长与挽留成长与挽留Feedback回馈回馈Communication沟通沟通2022-5-1669