《3E薪酬设计优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《3E薪酬设计优秀PPT.ppt（131页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、1集团人力资源部薪资薪资设计与管理设计与管理2目录第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位其次部分其次部分 3E薪资设计原则薪资设计原则第三部分第三部分 岗位测评岗位测评第四部分第四部分 薪酬设计十五步法薪酬设计十五步法第五部分第五部分 薪酬调查薪酬调查34薪薪 资资 的的 战战 略略 本本 质质吸引，保持和激励有确定才能的员工达到组织的目标吸引，保持和激励有确定才能的员工达到组织的目标提升员工满足度提升员工满足度5薪酬的目的薪酬的目的吸引把员工招进来 保留稳定工作削减流失率激励调动员工主动性，改善机构績效6薪酬构成基本工资岗位工资技能工资工龄工资职务津贴固定工资固定工资奖金奖金月度奖金阶段
2、奖金年度奖金工龄工资项目奖金7福利社保（养老、医疗、工伤、生育、失业、公积金）传统节假日福利品结婚、生育等专项福利生日福利品厂车等等福利福利8工资的激励是有限的？运用的次数是有限的激励的时间不许久员工的要求是越来越高，而企业的薪酬是有边界的企业的管理水平1、固定工资与奖金与业绩及岗位价值有关，是激励因数、固定工资与奖金与业绩及岗位价值有关，是激励因数9福利的激励是比较小的？福利需求是保健因数福利合适即可，能提高员工满足度，但不能提高业绩10111213全面薪酬管理全面薪酬管理现金收入+非现金收入現金現金收入：收入：固定固定工资工资固定津貼固定津貼不固定現金或獎金不固定現金或獎金延期現金延期現金
3、(长期激励长期激励)福利福利額外福利額外福利全面薪酬管理就是要告知员工收入包括现金收入和非现金收入全面薪酬管理就是要告知员工收入包括现金收入和非现金收入14非现金收入：自我实现（成就感）工作中得到认可和赞许工作本身的挑战和爱好工作的责任和自身的发展发展（晋升与稳定）学习（能学到学问和技能）良好的管理和文化氛围（IBM)非现金收入的激励是深刻的，可以每天有的，是可以无限激励的，经理要学会用非现金收入不断地调动和激励员工。全面薪酬管理全面薪酬管理现金收入+非现金收入15报报 酬酬经济的经济的非经济的非经济的直接的直接的基本基本工资工资业绩业绩奖金奖金股权股权红利红利各种各种津贴津贴间接的间接的保险
4、保险福利福利补助补助优惠优惠工作工作有有 趣趣 的的 工工 作作挑挑战战性性责责任任感感褒褒 奖奖 的的 机机 会会成成就就感感发展的机会发展的机会工作环境工作环境合理的政策合理的政策称职的管理称职的管理意气相投的同事意气相投的同事恰当的社会地位标志恰当的社会地位标志舒适的工作条件舒适的工作条件弹性时间工作制弹性时间工作制缩减的周工作时数缩减的周工作时数共担工作共担工作便利的通讯便利的通讯1617External Equity(External Equity(外部均衡性外部均衡性)：企业工资水平与市场相比，具备合理的可比性：企业工资水平与市场相比，具备合理的可比性 Internal Equit
5、y(Internal Equity(内部均衡性内部均衡性)：岗位的工资水平与岗位价值成正比：岗位的工资水平与岗位价值成正比 Individual Equity(Individual Equity(个体均衡性个体均衡性)：同一岗位上的个体，工资与绩效成正比。对同一岗位上的不同员工，依据员工个人价值的差异而赐予不同的薪酬。：同一岗位上的个体，工资与绩效成正比。对同一岗位上的不同员工，依据员工个人价值的差异而赐予不同的薪酬。过程透亮，结果保密：在薪酬体系刚起先设计时就应留意员工参与的机制。薪酬设计的基础数据和信息应当首先从员工处收集，这样薪酬分析人员在设计时运用过程透亮，结果保密：在薪酬体系刚起先设
6、计时就应留意员工参与的机制。薪酬设计的基础数据和信息应当首先从员工处收集，这样薪酬分析人员在设计时运用这些信息就可以真正满足员工的须要（成立员工评价小组，参与评价）这些信息就可以真正满足员工的须要（成立员工评价小组，参与评价）Equity（E就Equity均衡公允）18外部均衡性示意19ShanghaiManufacturingWOFE(1)DataasatOctober200090百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數Median25百分比25th Percentile10百分比10th PercentileRMBPosition Class20市
7、场工资每个岗位都有一个对应的劳动力市场。另一方面，市场不但有个边界的概念，而且市场之间的流淌也受到相当的限制。除了市场之间的流淌障碍，各个市场的供应和需求水平也显著不同。经济学家认为这是市场之间工资差异的主要缘由。任何一个岗位的市场工资，都是由供应、需求两条曲线的交互关系确定的。劳动力需求曲线与劳动力供应曲线的交点，即代表了该岗位的市场工资：公司情愿支付的最高工资水平与员工情愿接受的最低工资水平的交点。我们都知道医生的工资比律师高，软件工程师的工资比行政秘书高，这种差异反映了各岗位市场供求的差异。21百分位数劳动力需求曲线和供应曲线的交点反映的是该岗位市场上的主流价格，实际价格会有更高或更低，
8、我们分别用90分位值、75分位值、25分位值、20分位值等工资水平来表述。其中：中位数：数据范围最低和最高之间的50%。P75(75分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数25%位置的数据值，反映了市场的中高水平。P90(90分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数10%位置的数据值。P25(25分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数75%位置的数据值。P10(10分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数90%位置的数据值。22内部公允甲岗位是IT部门经理，我们假定他的工资是1.5万元月薪，假定他给企业创建的价值是10万元每个月。那么，他岗位工资水平与岗位价值的比值是0.15。假定乙
9、岗位是行政经理，他的工资往往比较低，假定是5千元一个月，他给企业创建的价值是2万元一个月，那比值是0.25。0.150.25，我们于是说，IT经理的工资定低了，行政经理的工资定高了。23SupplyDemand（MRP）劳动需求与供给表劳动需求与供给表工工资资率率（雇佣人数）2322212019181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求与供给相互作用需求与供给相互作用24影响和确定一个岗位市场薪资价格凹凸的四个因素新技术和资金取代的可能性（机器）被其他类型人才填充的可能性（可替代性）风险性（人生平
10、安、稳定）育成时间25Stacy Adams Stacy Adams 的公允性理论的公允性理论支配公正（支配公正（distributive justicedistributive justice）：一个机）：一个机构内全部的单元，发生交换关系时，得到相同构内全部的单元，发生交换关系时，得到相同的产出的产出/投入比例。投入比例。甲工资甲工资/价值甲价值甲乙工资乙工资/价值乙价值乙 N N工资工资/价值价值N N、岗位价值越大，工资越高岗位价值越大，工资越高甲岗位工资甲岗位工资/甲岗位价值甲岗位价值 乙岗位工资乙岗位工资/乙岗位价乙岗位价值值NN个岗位工资个岗位工资/岗位价值。（必需成正比）岗位价
11、值。（必需成正比）263E薪酬设计原理薪酬设计原理（先公允，后激励）（先公允，后激励）不是把激励放在第一位，而是把不是把激励放在第一位，而是把”公允放在第一位公允放在第一位强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。我们只强调达到合理的市场定位。比如，公司战略确定了我们的用人标准是低端岗位进人，内部培育提拔，来填充高端岗位（很多外资企业如联合利华、IBM都是这种策略）。那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。那么，假如公司的实际工资也的确达到了这种市场定位，也就获得了所期望占有的人才，实现了外部均衡性。基于此，我认为，用“外部均衡性”的提法，比“
12、外部竞争性”作为薪酬设计的原则之一，来得更合理一些。劳动力市场价格的信息，可以通过薪酬调查获得，也可从员工处收集得到。新员工知道市场工资数据，离去的员工有时在离职会面中也可以供应这些信息。员工的信息有助于定义一个适当的劳动力市场。27薪酬水平公司的薪资水平在市场上的定位取决于企业的战略，企业战略确定企业的整体薪金水平是领先于市场还是落后于市场，是实行低端高于市场进人培育逐步补充高端，还是高端高于市场，以便于吸引高端人才进入企业。28岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法岗位测评方法岗位测评方法 工作工作VsVs工作工作 排序排序 因素比较法 ranking Factors ComparisonC
13、omparison 工作工作 Vs Vs 标准标准 分类法分类法 点值法点值法 Classification factor-pointClassification factor-point 29分类法分类法指将公司全部岗位依据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如依据岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；依据不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后依据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。30简洁排序法简洁排序法依据一个简洁的标准，如工作困难性
14、或工作对公司竞争战略的重要性，把全部的岗位从高到低进行排序。这种方法须要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简洁的公司，对于很多大公司来说，接受这种方法须要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简洁排序法须要参与排序的人要对全部岗位的状况特殊了解，排序结果的处理可以用简洁算数平均，也可以依据评分人对岗位的熟悉状况进行加权平均。31点值法点值法（dotmethod）又称点数法、点描法、点子法或点法，是用代表确定数值的大小相等、形态相同的点，反映某地图要素的分布范围、数量特征和密度变更的方法。接受点值法
15、的最重要的是确定点权值，即每个点子所代表的对象数值。确定点权值的基本原则是：使密度小的地区能得到表示，而密度大的地区点子不产生连续、重叠现象。但有时因制图对象各区域分布的数量差异太大，接受一个点值无法兼顾两极值区域，这时只好接受两个不同大小的点子和两种权值加以表示。一般说点权值可用右侧公式计算：式中P为密度最大区的面积，A为该区制图对象的总量。计算的点权值一般向大的方向凑整。在编图时，依据点权值计算各区域的点子数目，接受定位法或依据制图现象分布规律把点子绘到地图上。32因素比较法因素比较法因素比较法最初是评分法的一个分支。因素比较法不须关切具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将全部岗位的内容抽象
16、为若干个要素。依据每个岗位对这些要素的要求不同，从而得出岗位价值。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再依据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。33薪酬设计薪酬设计15部法部法1.选择20个左右的关键岗位；2.选择6-7个评估要素；（要素太多简洁造成分数太接近）3.做打重量表；4.成立评估小组进行岗位测评；34岗位要素选择的标准35职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE Factors总分值总分值Total points:65-119336 岗岗 位位 测测 评评运用一样、公允的方法，依据岗位对组织的运用一样、公允的
17、方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公允性和外部竞争力。现薪酬管理体系的内部公允性和外部竞争力。1 1、一样、一样:要素和权重要一样；要素和权重要一样；公允公允:岗与岗相对公允相对价值岗与岗相对公允相对价值2 2、选要素的原则：、选要素的原则：要素要适合全部岗位要素要适合全部岗位易于量化易于量化经理和员工都接受经理和员工都接受3738岗位评估的步骤岗位评估的步骤第一，准备阶段确定岗位。梳理企业的组织结构和岗位设置，确定参与评价的岗位。撰写职务说明书。通过工作分析，完成职务说明书的撰写，确定每个岗位的职责、任务、权
18、限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容。选择岗位评估方法和工具。结合客户的实际，依据不同方法的优缺点和适用条件选择最适合的一种。确定评价因素权重和定义。依据公司业务的实际状况确定岗位相关的因素，一般可以分为岗位的责任因素、须要的学问技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。确定每个子因素权重及不同得分档次具体的定义描述。确定专家组成员。专家组成员的素养及总体构成状况将干脆影响到岗位评估工作的质量。专家组无论来自公司内部或外部，都必需对公司业务、内部管理和岗位有深化的了解，能够做到客观公正，并具有确定的影响力，以保证岗位评估结果的权威性。选择标杆岗位。标杆岗位应当从
19、业务板块、职能板块和层次方面具有确定的代表性，从而建立一个衡量其它一般岗位相对价值的参照系。39其次，培训阶段培训的目的是为了提高岗位评估的效率、确保岗位评估的效果。对专家组进行组织结构和岗位设置思想的培训，使其对各个岗位的职责和性质有确定的了解；针对岗位评估本身进行培训，内容包括岗位评估的目的、方法、工具、流程、可能出现的问题及解决方法、评估的结果与薪资结构的关系等。标杆岗位试打分。专家组比照职务说明书，对标杆岗位的不同因素分别进行打分。因素得分乘以权重之后加总，可以得到岗位的总分。打分过程中假如出现某岗位的某因素的得分别差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较精确的结果，
20、须要重新打分。标杆岗位的打分结束后，专家组要对“标杆岗位”的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。大多数专家一样认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。40第三，评价阶段在取得标杆岗位分值表后，比照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准，专家组对其余岗位进行打分，期间要同步进行数据统计和分析工作。41第四，总结阶段这一阶段主要对岗位评估得分进行排序和整理，得出各个岗位的相对价值得分，以便进行综合分析。至此，整个岗位评估结束。42评估小组工作规则及留意事项代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗
21、位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。假如岗位说明书的描述不够充分，我们须要与岗位任职者的干脆主管联系。不要激烈争吵。43评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的看法每个专家小组成员都要发表自己的看法组长负责探讨的整体协调组长负责探讨的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息息记住评估是一种推断，因此没有确定正确的答案（集记住评估是一种推断，因此没有确定正确的答案（
22、集体决策可降低偏颇）体决策可降低偏颇）44留意事项1、工作分析是岗位评估的基础，职务说明书内容的完整性、精确性和合理性以及专家组的理解程度，确定了岗位评估的结果；2、专家组的人选结构至关重要，影响到岗位评估结果的权威性和代表性；3、强调专家们对评价表的因素定义和权重的理解。专家只有对各评价因素的含义和评分分级的标准透彻理解，才能保证针对不同的岗位接受一样的评价标准；4、岗位评估结果应当适时调整。当公司感觉到内部薪酬支配失衡时，或是经过一段时期的快速发展及新工作产生以后，或是在阅历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应当进行岗位评估。同时，公司应留意修改过时的评价机制
23、。45由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强，因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态，当 然，在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后，岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开，使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置。在 进 行 岗 位 评 价 时，专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离，使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价。这 样 做，既 可 以
24、 保 证 岗 位 评 价 的 效 果，又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率。46在对每个岗位打分之前的职位介绍依据最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和微小环节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公允的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；设计清晰、简洁的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素养和工作环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过
25、程、内容、时间进行限制；在对每一部门的打分完成后，刚好地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。47岗位评价中的常见问题把把 职职 位位 看看 成成 是是 一一 个个 静静 态态 的的 过过 程程缘由：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成缘由：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而事实上这个系统是在不断变更的。了一个稳定的系统，而事实上这个系统是在不断变更的。解决：在具体操作中，要依据变更的系统、变更的环境、变更的解决：在具体操作中，要依据变更的系统、变更的环境、变更的岗位刚好调整。岗位刚好调整。评评 价价 标标 准准 并并 非
26、非 完完 全全 客客 观观，评评 价价 指指 标标 也也 不不 是是 十十 分分 全全 面面缘由：每个企业的差别甚大，不行能找到一个放之四海而皆准的缘由：每个企业的差别甚大，不行能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标评价标准和评价指标解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际状况，不确定要死守教条。要取得共识，能反映公司实际状况，不确定要死守教条。评评 价价 偏偏 重重 岗岗 位位 而而 忽忽 视视 了了 人人 性性缘由：缘由：“先天性先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这缺陷，这种
27、方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人个岗位上工作的人解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本以人为本”。48岗位评价的利与弊利：利：能客观、公正地反映岗位价值能客观、公正地反映岗位价值逻逻辑辑性性强强：岗岗位位评评价价具具有有严严密密的科学程序的科学程序直直观观：能能有有效效进进行行岗岗位位管管理理，为为招招募募选选拔拔、薪薪资资制制度度、考考核核评评价价等等人人力力资资源源决决策策供供应应参考参考公允：实现了薪资公允公允：实现了薪资公允优化了人力资源管理流程优化了人力资源管理流程弊：弊：评估人员的客观性值得怀疑评估人员的客观
28、性值得怀疑建立与维持须要高的费用建立与维持须要高的费用刚刚性性特特点点，导导致致某某种种程程度度的的官官僚僚，而而这这与与HRM思思想想中中所所提提倡的灵敏性与适应性相抵触。倡的灵敏性与适应性相抵触。新新的的组组织织类类型型的的涌涌现现，其其特特点点就就是是结结构构简简化化，纵纵向向层层次次削削减减，员员工工随随之之须须要要在在工工作作范范围围内内更更具具灵灵敏敏性性和和多多才才多多艺艺。导致岗位评估体系的简化。导致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩重岗位，没有重视业绩49薪酬设计薪酬设计15部法部法5.把得出来的分数与市场价格做“回来拟合”，（R平方要大于或等于0.8，假如小于0.8那
29、么就要返回第2步，直到数值达到要求为止）；6.把最小分与最大分分成若干段（也就是有了若干个工资级别）；然后做出职级图，横坐标为职务，竖坐标为级别；7.计算出各级工资的中点值；8.得出的结果确定是锯齿状的，要做光滑化处理；方法是：在Excel中设计处理（简略）50 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度 职位级别职位级别 总分数幅度总分数幅度 职位级别职位级别 分数转换表分数转换表总分数幅度总分数幅度51点评上表是等值（24分）分段，不是很好，应当接受不均值分段，越是高级越应宽。52Whats Median中值Median 中值=data point 点数点数where 在那里n=number
30、of points listed in descending order n=以降序排列值的数目以降序排列值的数目For an odd number of data points对奇数点对奇数点the median is the middle data point.中值是中点值中值是中点值For an even number of data points对偶数点对偶数点the median is the mean of the two middle points 中值是二个中点值的平均值中值是二个中点值的平均值n+1253中值：是依据市场价值的平均值来定的中值：是依据市场价值的平均值来定的从五
31、个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量54薪酬设计薪酬设计15部法部法9.调整级差；公式为：本级的终点-下级的终点/下级的终点=？%，就是级差。10.领先滞后调整：市场的薪金水平正常是依据7%递增的，假如企业战略须要，就可以提前量设计；11.设计级幅度；公式为：（本级最大值-本级最小值）/本级最小值，也就是本级内（大-小）/小。高端的人才要留住，所以级幅就大一些，低端的就小一些；对于不行替代的岗位，如专业技术人员，可以允许运用2-3个级别，对中层管理人员可以实行岗位职务不变，但是加薪水做法（也就是可以把管理人员分成1、2、3、4级经理等方法，技术人
32、员也可以分为1、2、3级别）；一般高级幅度在45%60%，中层岗位幅度在35%45%，低端岗位在25%35%；12.求出各级别的最大、最小值（步骤忽视）13.求重叠度；假如没有重叠度的话，就造成低一级的干的再好也不如上一级干的不好的，重叠度应当在5%50%之间。公式为：（X大-Y小）/（Y大-Y小）=？%，这个数应当小于%）%.14.确定固定工资的变动比例15.对于其他岗位做岗位测评并纳入相应工资级别，实行比较因素法将其他岗位纳入相应岗位中；5556无重叠无重叠57利用幅度制定工资架构利用幅度制定工资架构DevelopSalaryStructurewithRangesa bc =Mid-Poi
33、nt Progression 中点增加率a1 -a2 =b1 -b2 =Range Spread 幅度c1 -c2 =Question:How wide should the ranges be?How much should the range overlap?GradeRMB58重叠度重叠度=7大-8小/8大-8小：（X大-Y小）/（Y大-Y小）无重叠度就造成低一级的干的再好也不如上一级干的不好的重叠度太大就会出现跨级重叠，就会破会内部均衡，所以不是越大越好。重叠度=5%50%59调薪与奖金方法调薪与奖金方法 1.调薪；要将调薪做的规范必需先核算企业的工资总额（和次年的工资预算），A，预算
34、=各岗位人数*月薪*12月；这里要取得CR值，2.企业业绩增长与工资总额增长没有必定的联担碌腃R值-旧的CR值-1=？%，（？%就意味着全年的调薪指数）；3.个人怎么调整工资；依据业绩，优秀的在15%18%之间，良好的在8%10%之间，一般的在4%6%之间。其他免谈。个人CR=个人工资/岗位中点值（重要）调级系数？%=原CR值/实际CR值。工资调整：（中点值/旧CR值）/新CR值=新工资；4.部门CR值：CR=（固定工资*人数）/同岗位中点值。各部门的CR值是不一样的。5.CR值不停调高，会造成工资不停涨吗？答案：CR上调必定造成工资总额上涨，也会产生一批高薪水的，自然进入上一级别，该岗位补缺
35、是便宜的，自然CR值就下降了，人员流淌也会造成CR值自然下降；60调薪与奖金方法调薪与奖金方法6.奖金发放公式：年终奖=个人当月奖*12月，实际发放奖金数=绩效考核系数*目标奖金（就是预算员工从前可以得到的奖金数），考核系数参考：优秀的：10%左右的人，22.4系数；良好的：60%左右的人1.6-1.8；一般的：20%左右的人0.8-1.1；差的：10%左右的人0.2-0.4；公司的奖金怎么支配到部门呢？部门奖金=（部门目标奖金*绩效考核系数）/（公司全部部门的目标奖金*绩效考核系数总和）*公司总奖金；公司总奖金一般是不单独追加的，而是依据工资总额来追加的，在减去工资一块，余就是奖金总额。总的
36、原则就是：岗位越重要、岗位业绩越好，分得的奖金就应越多。部门绩效奖=（部门目标奖金*考核分数）/（各部门目标奖金*考核分数）*公司目标奖金员工绩效奖=（员工目标奖*考核分数）/（部门内员工目标奖*考核分数的总和）*部门目标奖金；61晋升与调薪方法晋升与调薪方法1.升级上一级最小值，（如高于低一级最高值的话）2.依据旧的级别CR值定新的级别CR值；（最多调到旧的CR值定同样上级别的CR值，最多涨到新级别同样的CR值的80%）3.就近上靠一档，调档可以由干脆主管定62WhyEvaluatePositions?為為 甚甚 么么 要要 評評 估估 職職 位位？63明确分出职位的级别1.A Clear
37、Ranking of Positions64宏观的了解职位的相互关系2.A Global Overview of Inter-Relations Between Positions65作为一个有公允性的工资等级依据3.A Definite Base For an Equitable Compensation66Z Z公司工资架构公司工资架构SalaryStructure-CompanyZ没有工资结构There is no Salary Structure工资按个别制定Salaries are decided case by case明显内部不均Obvious internal inequity
38、.67Y Y公司工资架构公司工资架构SalaryStructure-CompanyY工资结构确立There is a Salary Structure工资定时调整It is regularly updated由于市场状况,高等级幅度略宽Upper ranges are too wide due to market conditions.68作为一个职位发展支配和职位继承人支配的综合性的数据库4.An Exhaustive Database for Career Path Planning and Succession69提升提升Promotion提升需以技能确定提升需以技能确定,非因绩效而已非
39、因绩效而已Promotion is built on competencies,not Promotion is built on competencies,not on performance onlyon performance onlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA应得的奖赏挑战风险理想国290220130170100VIVIIIIII公司等级Internal Grading70作为一个解决职位名称问题的参考5.A Comprehensive Reference to Solve Position Title Issues71LL-1L-1L-1L-1L-2
40、L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-372作为一个市场的职位价值比较方法6.An International Comparison of Positions Values73岗位要素举例岗位要素举例产出产出对企业影响对企业影响决策之影响决策之影响投入投入知识知识培训及工作经验培训及工作经验职业技能职业技能人际交往能力人际交往能力过程过程管理复杂度管理复杂度工作活动影响工作活动影响人际关系人际关系内部内部外部外部工作环境工作环境资源支配能力资源支配能力(人财物人财物)独立决策能力独立决策能力工作压力，脑力要求工作压力，脑力要求74岗位所要求的任职者素质岗位所要求的任职者素质 因素
41、因素 1=职业技能职业技能因素因素 2=沟通技能沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素因素 3=解决问题能力解决问题能力因素因素 4=创新能力创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素因素 5=计划组织能力计划组织能力因素因素 6=对企业影响对企业影响投入投入:限制限制:产出产出:=岗位价值岗位价值75因素一：职业技能76因素二：沟通技能77质质 量量 责责 任任 评评 级级 标标 准准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间
42、接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评级依据等级78品品 种种 质质 量量 难难 易易 程程 度度 评评 级级 标标 准准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，
43、质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评级依据等级79LagPolicy落后政策落后政策 标准工资在年头相等最近新的市场工资标准工资在年头相等最近新的市场工资 领先标准领先标准标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资 落后落后-领先领先(妥协妥协)标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资80薪酬
44、水平的策略1、领先型薪酬策略领先型薪酬策略是实行本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。2、跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略是力图使本组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的实力接近竞争对手吸纳员工的实力。跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所接受的策略。81薪酬水平的策略3、滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是实行本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。接受滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受实力很弱。受
45、产品市场上较低的利润率所限制，没有实力为员工供应高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要缘由。当然，有些时候，滞后型薪酬策略的实施者并非真的没有支付实力，而是没有支付意愿的问题。4、混合型薪酬策略所谓混合型薪酬策略，是指企业在确定薪酬水平常，是依据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对全部的职位和员工均接受相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对不同的职位族运用不同的薪酬决策，对核心职位族实行市场领袖型的薪酬策略，而在其他职位族中实行市场追随型或相对滞后型的基本薪酬策略。82领先政策结构与支配年度末期的竞争性薪资相匹配领先政策结构与支配年度末期的竞争性薪资相匹配起
46、先起先StartStart结束结束EndEnd支配年度支配年度Plan YearPlan Year83滞后政策结构与支配年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策结构与支配年度初期的竞争性薪资相匹配起先起先StartStart结束结束EndEnd支配年度支配年度Plan YearPlan Year84领先滞后政策结构与支配年度中期的竞争性薪资相匹配领先滞后政策结构与支配年度中期的竞争性薪资相匹配起先起先Start结束结束End支配年度支配年度Plan Year85薪酬调查薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资薪酬调查是对雇主们所支付的薪资状况进行系统的收集并获得客观数据的状况进行系统的收集并获得客观数
47、据的过程。过程。86为什么要运用薪金调查？为什么要运用薪金调查？l为了给职位制定工资标准，并确定其市场定位为了给职位制定工资标准，并确定其市场定位l预算和机构调整预算和机构调整l收集有关政策和步骤的资料收集有关政策和步骤的资料l解决福利问题解决福利问题l监督内部公正监督内部公正l做出有见解的确定做出有见解的确定l分析薪金发展趋势分析薪金发展趋势l明确酬劳的具体操作明确酬劳的具体操作l 建立工资等级制度建立工资等级制度87为什么我们须要进行薪酬调查？为什么我们须要进行薪酬调查？能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对将来有关薪酬策略的增长
48、或变更做出支配和预算对将来有关薪酬策略的增长或变更做出支配和预算招募并保留有实力的员工招募并保留有实力的员工提高员工的生产力提高员工的生产力 建立一套内外公允的薪资结构建立一套内外公允的薪资结构了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践了解薪酬发展趋向及市场上其他雇主的实践88Customer Engineering 89 Marketing 90Commercial VS.Commercial2001 Assumptions91What Should be the Pay-Reference Salary 应当如何付薪基准工资Grade等级等级Q3Q1MedianPolicy Line公司定位线
49、公司定位线Salary Survey工资调查工资调查92薪酬调查的资料来源于何处？薪酬调查的资料来源于何处？雇主进行的局部调查雇主进行的局部调查专业顾问公司公开发表的调查数据，专业顾问公司公开发表的调查数据，薪酬调查薪酬调查“俱乐部俱乐部”，例如制药业，例如制药业政府公开发表的调查数据政府公开发表的调查数据对聘请广告作出的分析对聘请广告作出的分析93您何时须要调查结果？您何时须要调查结果？*每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份*结构重组后结构重组后*为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率*建立新的经营
50、机构建立新的经营机构*聘请新的岗位聘请新的岗位94 选择被调查的工作选择被调查的工作 界定相关的劳动市场界定相关的劳动市场 选择被调查的公司选择被调查的公司 确定要询问的信息确定要询问的信息 确定数据收集技术确定数据收集技术 管理调查管理调查薪资调查步骤薪资调查步骤95关键工作应当很简洁被定义关键工作应当很简洁被定义一项关键工作应在市场上很常见一项关键工作应在市场上很常见关键工作的属性须要变更，不能仅依据岗位的头衔，也不是关键工作的属性须要变更，不能仅依据岗位的头衔，也不是依据目前的岗位持有者依据目前的岗位持有者同样地，关键工作应代表机构中全部的薪金等级。同样地，关键工作应代表机构中全部的薪金