《联想集团3E薪资体系设计优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联想集团3E薪资体系设计优秀PPT.ppt（47页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、3E 薪资薪资设计设计Strategic Compensation Design1书目书目第一部分第一部分 3E薪资设计薪资设计其次部分其次部分 岗位测评岗位测评第三部分第三部分 薪酬结构薪酬结构第四部分第四部分 工薪调整工薪调整2书目书目第一部分第一部分 3E薪资设计薪资设计其次部分其次部分 岗位测评岗位测评第三部分第三部分 薪酬结构薪酬结构第四部分第四部分 工薪调整工薪调整3Equity公允性一般指价值的供应和获得回报之间的平衡公允性一般指价值的供应和获得回报之间的平衡探讨表明公允和非公允对雇员会产生极为戏剧化的反探讨表明公允和非公允对雇员会产生极为戏剧化的反应应4External equ
2、ity External equity 外部公允：与外部市场与相当职位的人进外部公允：与外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较，某岗位薪酬水平与同地域同行业的薪酬水行薪金标准比较，某岗位薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一样。平一样。Internal equity Internal equity 内部公允：雇主在公司内制定工资标准时内部公允：雇主在公司内制定工资标准时依照内部每个岗位的相对价值（主要指岗位所创价值）。依照内部每个岗位的相对价值（主要指岗位所创价值）。Individual equity Individual equity 个人公允：雇主依据雇员个人的不同业个人公允：雇主依据雇员个人
3、的不同业绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。绩表现来制定工资标准（一般指相同岗位的雇员）。3E 3E 原则原则5很多时候，外部公允与内部公允会产生冲突。很多时候，外部公允与内部公允会产生冲突。很少有机构能够完全达到外部、内部和个体公允。很少有机构能够完全达到外部、内部和个体公允。在考虑薪金制定时，将外部公允、内部公允及个人公允在考虑薪金制定时，将外部公允、内部公允及个人公允分开是至关重要的。分开是至关重要的。薪资体系设计的目标：依据具体状况，达到薪资体系设计的目标：依据具体状况，达到3E3E的平衡。的平衡。63E薪资设计薪资设计岗位分析岗位分析岗位描述岗位描述岗位测评岗位测评岗位序列
4、岗位序列薪酬调查数据薪酬调查数据&竞争性分析竞争性分析支付理念支付理念&策略策略薪酬结构薪酬结构工薪调整工薪调整7书目书目第一部分第一部分 3E薪资设计薪资设计其次部分其次部分 岗位测评岗位测评第三部分第三部分 薪酬结构薪酬结构第四部分第四部分 工薪调整工薪调整8 岗位测评岗位测评JOBEVALUATIONJOBEVALUATIONJOBEVALUATIONJOBEVALUATION运用一样、公允的方法，依据岗位对组织的整运用一样、公允的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公允性和外部竞争力。酬管理体系的内部公
5、允性和外部竞争力。9岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法岗位测评方法岗位测评方法 职位职位Vs职位职位 排序排序 因素比较法因素比较法 ranking Factors ComparisonFactors Comparison 职位职位 Vs 标准标准 分类法分类法 点值法点值法 C Classification n factor-point 10点值法（点值法（Factor PointFactor Point）因素计点法因素计点法:将各工作的各要素进行同一标准的量化比较。将各工作的各要素进行同一标准的量化比较。1 1、要素及权重、要素及权重2 2、要素等级和点值、要素等级和点值3 3、点值对应
6、级别、点值对应级别岗位测评方法（方法四）岗位测评方法（方法四）11点值法：岗位要素选择的标准点值法：岗位要素选择的标准能广泛地用于能广泛地用于大多数岗位大多数岗位易于分辩易于分辩及评估及评估能清晰划定能清晰划定不同层次不同层次能被员工和能被员工和管理层双方接受管理层双方接受相互独立相互独立而不重叠而不重叠一般不超过一般不超过7个因素个因素一般企业全部职位都接受相同因素一般企业全部职位都接受相同因素12岗位要素举例岗位要素举例产出（价值）产出（价值）对企业影响对企业影响决策之影响决策之影响投入（人）投入（人）知识知识培训及工作经验培训及工作经验职业技能职业技能人际交往能力人际交往能力过程（职位）
7、过程（职位）管理复杂度管理复杂度工作活动影响工作活动影响人际关系人际关系内部内部外部外部工作环境工作环境资源支配能力资源支配能力(人财物人财物)独立决策能力独立决策能力工作压力，脑力要求工作压力，脑力要求13岗位评价的因素岗位评价的因素14因素一因素一 ：职业技能：职业技能15评估小组工作规则评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。代表公司利益，而不是某个部门的利益。评估的是岗位而不是该岗位的任职者。评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以应以岗位说明书为基岗位评估是基于对岗位的了解，所以应以岗位说明书为基础。假如岗位说明书的描述不够充分，须要与岗位任职者
8、础。假如岗位说明书的描述不够充分，须要与岗位任职者的干脆主管联系。的干脆主管联系。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）评估是一种推断，因此没有确定正确的答案（集体决策可评估是一种推断，因此没有确定正确的答案（集体决策可降低偏颇）降低偏颇）16分数与岗位级别转换表分数与岗位级别转换表岗位级别岗位级别对应评估分数对应评估分数1110 1302131 1563157-1864187 2235224-266岗位级别岗位级别对应评估分数对应评估分数6267 31
9、87319 3808381 4459456 54310544-65017Grading Matrix Grading Matrix 岗位序列矩阵岗位序列矩阵18书目书目第一部分第一部分 3E薪资设计薪资设计其次部分其次部分 岗位测评岗位测评第三部分第三部分 薪酬结构薪酬结构第四部分第四部分 工薪调整工薪调整19工资结构的概念工资结构的概念a:最高值最高值 maximum worth lineb:最小值最小值 minimum worth linea-b:范围宽度或深度范围宽度或深度 range spread or depthc-d:重叠重叠 overlape,f,g 中位值中位值 midpoin
10、tse-f,f-g:中位值级差中位值级差 midpoints progression薪酬薪酬(货币价值货币价值)相对岗位价值相对岗位价值(例如例如:级别级别)eabdcfg政策线或薪资线政策线或薪资线Policy Line or Pay Line20级差级差Mid-point progression级差级差低等级中位值低等级中位值高等级中位值低等级中位值高等级中位值低等级中位值基准基准初级岗位占初级岗位占10%15%中级岗位占中级岗位占20%25%高级岗位占高级岗位占30%40%-过低过低(小于小于10%)很多岗位在一条近似值的线上很多岗位在一条近似值的线上有必要常常重新评估有必要常常重新评估
11、过高过高(初级岗位大于初级岗位大于25%)低的工种要求接近，过大会打破内部公允低的工种要求接近，过大会打破内部公允 DC=（D-C）/C21 (工资等级最大值工资等级最小值工资等级最大值工资等级最小值)/工资等级最小值工资等级最小值（A-B）/B等级宽度等级宽度range spreads AB22等级宽度（等级宽度（Range spread）:依据组织的变更而变更依据组织的变更而变更在与业绩有关的体系中薪资范围较宽在与业绩有关的体系中薪资范围较宽依据岗位的等级变更而变更，如：依据岗位的等级变更而变更，如：生产型生产型/支持型企业：支持型企业：1525管理型管理型/专业型企业：专业型企业：254
12、0高级管理岗位：高级管理岗位：4060等级宽度等级宽度23等级重叠等级重叠Grade Overlap重叠率重叠率=重叠宽度重叠宽度/该等级宽度该等级宽度重叠宽度等级宽度 一般在30%左右 不超过50%24工资结构工资结构 平滑曲线级别越高越陡（高级别级差大）级别越高级别跨度越大级别间有重叠25Smoothed Midpoints,Grade Width and Overlap ChartSmoothed Midpoints,Grade Width and Overlap Chart均衡化后的中点，等级宽度，重叠均衡化后的中点，等级宽度，重叠*Using a smoothed midpoint
13、separation of 1.319787*Using a smoothed midpoint separation of 1.319787运用均衡化后的运用均衡化后的1.3197871.319787中点划分中点划分26等级架构和宽带结构等级架构和宽带结构功能功能由上至下由上至下金字塔式金字塔式扁平结构扁平结构以知识为基础以知识为基础自我管理团队自我管理团队层次减少层次减少以程序为导向以程序为导向以团队为基础以团队为基础 岗位岗位 角色角色 人人 Job Focus Role Focus Person Focue组织结构和策略组织结构和策略基本薪资结构策略基本薪资结构策略传统的岗位评估传统的
14、岗位评估/等级结构等级结构以任务和岗位为基础以任务和岗位为基础内部公正性内部公正性强化晋升、专业化强化晋升、专业化宽带结构，弱化级别宽带结构，弱化级别以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础注重员工职业生涯注重员工职业生涯宽级设计宽级设计以级别和功能为基础以级别和功能为基础知识知识/能力的深度和广度能力的深度和广度27销售人员薪酬构成销售人员薪酬构成基本工资：同核心实力挂钩基本工资：同核心实力挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）28纯粹薪水制度纯粹薪水制度易于了解，计算简洁易于了解，计算简洁收入有保障收
15、入有保障适合于团队销售方式适合于团队销售方式缺乏激励缺乏激励无法留住优秀销售人员无法留住优秀销售人员运用范围：品牌知名度高、有实力支付高薪、团队销售、看运用范围：品牌知名度高、有实力支付高薪、团队销售、看重销售队伍稳定的企业重销售队伍稳定的企业29纯粹佣金制度纯粹佣金制度富有激励作用富有激励作用可能获得极高的酬劳可能获得极高的酬劳成本比较简洁限制成本比较简洁限制收入不稳定、风险大收入不稳定、风险大缺乏归属感缺乏归属感管理困难管理困难适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制度适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制度渐渐遭到否定。渐渐遭到否定。30销售人员业绩指标销售人员业绩
16、指标销售额（销售量）目标达成率销售额（销售量）目标达成率销售费用目标达成率销售费用目标达成率回款率目标达成率回款率目标达成率客户满足度客户满足度市场调研报告质量市场调研报告质量销售政策执行状况销售政策执行状况31业绩如何同薪酬挂钩业绩如何同薪酬挂钩简洁模式：提成简洁模式：提成=销售额销售额 提成比例提成比例考虑回款状况：提成考虑回款状况：提成=（累计回款（累计回款/销售额）销售额）当月当月 销售额销售额 提成比例提成比例考虑销售费用：提成考虑销售费用：提成=销售利润销售利润 提成比例提成比例奖金奖金=业绩指标业绩指标 指标权重指标权重32书目书目第一部分第一部分 3E薪资设计薪资设计其次部分其
17、次部分 岗位测评岗位测评第三部分第三部分 薪酬结构薪酬结构第四部分第四部分 工薪调整工薪调整33公司平均薪资公司平均薪资市场中位值市场中位值公司平均薪资公司平均薪资 公司中位值公司中位值薪资比例薪资比例Compa-ratio外部竞争比率外部竞争比率*（实际薪资比市场薪资）（实际薪资比市场薪资）内部竞争比率内部竞争比率（实际薪资比结构）（实际薪资比结构）*也称市场指数也称市场指数=34薪资比率分析薪资比率分析35红圈红圈Red Circle缘由缘由:任职期较长任职期较长高薪聘请人才高薪聘请人才公司的重组公司的重组未作调整的薪资结构未作调整的薪资结构岗位的重新配置岗位的重新配置上佳的业绩上佳的业绩
18、36体系不合理体系不合理更新薪资结构更新薪资结构体系合理体系合理不包括在基本薪资内的一次性补贴不包括在基本薪资内的一次性补贴 津贴津贴allowancesallowances 花红花红 bonuses bonuses把一部分基本工资转为递延薪资把一部分基本工资转为递延薪资 晋升到高级别晋升到高级别短暂不增长短暂不增长红圈红圈Red Circle措施措施37绿圈绿圈Green CircleGreen Circle缘由缘由:新雇佣员工较多新雇佣员工较多新的快速的晋升新的快速的晋升公司的重组公司的重组薪资结构的调整薪资结构的调整较差的业绩较差的业绩38调整：调整：试用期薪资比率试用期薪资比率 提高至
19、最低薪资点提高至最低薪资点 一次性增长一次性增长多次薪资增长多次薪资增长绿圈绿圈Green CircleGreen Circle措施措施39岗位的类型或等级改变岗位的类型或等级改变调整调整Regularization晋升晋升Promotion降级降级Demotion 典型的调薪行为典型的调薪行为增长至薪酬范围的最低值增长至薪酬范围的最低值由于晋升而产生的增长由于晋升而产生的增长增长至新的等级的最低值增长至新的等级的最低值按两牵涉级别的最低值级差增长按两牵涉级别的最低值级差增长按两牵涉级别的最低值级差额增长按两牵涉级别的最低值级差额增长无薪资改变无薪资改变职位因素40 薪酬范围薪酬范围Salar
20、y Range(HK$)等级目前的薪酬最低值等级目前的薪酬最低值 中位值中位值 最大值最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师会计师Cost Accountant 5 1860 1500 1875 2250财务经理财务经理 Accounting Manager 6?1800 2250 2700以中位值级差增长以中位值级差增长 中位值级差中位值级差Midpoint differential =2250/1875=1.2 新的薪资新的薪资New Salary=目前的薪资目前的薪资中位值差异率中位值差异率=1860 1.20=2232举
21、例说明：举例说明：41 等级目前的薪酬最低值等级目前的薪酬最低值 中位值中位值 最大值最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师会计师Cost Accountant 5 1860 1500 1875 2250财务经理财务经理 Accounting Manager 6?1800 2250 2700以最低值差异额增长以最低值差异额增长 最低值差异额最低值差异额Difference in minimums =1800-1500=300 新的薪资新的薪资New Salary=目前的薪资目前的薪资Current Salary+最低最低值差异额
22、值差异额Difference in minimums =1860+300=2160举例说明：举例说明：42业绩因素业绩因素performance43资格资格 因素因素Seniority条件：员工在得到加薪前要工作多长时间条件：员工在得到加薪前要工作多长时间幅度：对资力应当是不确定的加薪还是限制性的加薪幅度：对资力应当是不确定的加薪还是限制性的加薪差异：资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异差异：资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异44技能因素技能因素Skill依据技能水平依据技能水平/工作相关学问的驾驭来做工资调整工作相关学问的驾驭来做工资调整 激发了技术驾驭激发了技术驾驭 劳动力运用更有效劳动力运用更有效45内容回顾内容回顾第一部分第一部分 3E薪资设计理念薪资设计理念其次部分其次部分 岗位测评岗位测评点值法点值法第三部分第三部分 薪酬结构薪酬结构级差、宽度、重叠级差、宽度、重叠/宽带宽带/销售人员工资销售人员工资第四部分第四部分 工薪调整工薪调整外部外部/内部竞争比率、红圈绿圈、调薪因素内部竞争比率、红圈绿圈、调薪因素46感谢大家！感谢大家！47