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1、.第七章 项目成本测算管理办法为规范公司成本管理工作，抓好项目成本过程管控，进一步提升项目盈利能力，依据公司实际情况与相关规章制度制定本办法。一、测算原则与职能分工第一条项目成本测算，按项目设置与工程量清单及会计核算科目接轨，工作内容与定额接轨，价格水平与市场接轨的原则进行。第二条成本测算管理工作实行公司、分子公司、项目部三级负责制，各级合同部门是成本测算工作的归口部门。第三条公司合同部门主要职责1、制定成本测算相关规章制度及具体测算方法，监督、指导各单位有效执行。2、负责组织相关部门共同对公司直管项目进行成本测算，审查、下达成本指标；3、负责审核公司重点项目成本指标，协调、指导分子公司、项目
2、部处理在成本测算工作中遇到的问题；4、协助财务部门做好成本核算、预算分析等有关工作；5、收集整理公司项目成本测算有关资料，推广项目成本测算成功经验；6、汇总、分析、整理各单位上报的各类成本管理报表，检查、指导、监督分子公司、项目部开展成本测算和成本控制等工作。第四条分子公司合同部门的主要职责1、贯彻执行公司成本管理相关规章制度，接受上级单位监督指导；.2、建立本单位成本管理相应实施细则，确保成本管控体系有效运行；3、负责组织相关部门共同对项目部成本测算进行指导、审核，报批并下达成本指标；4、协助财务部门做好成本核算、预算分析等工作；5、收集整理项目施工成本测算有关资料，推广项目成本测算成功经验
3、；6、检查、督促项目部开展成本测算和成本控制等工作，汇总、分析、审核项目部上报的各类成本管理报表，及时将成本管理情况报上级单位。第五条 项目部合同部门的主要职责、贯彻执行公司及分子公司制定的成本测算相关规章制度，确保成本管理体系有效执行；、收集有关基础资料，及时编制本项目初期成本测算方案报上级单位审核，做好实施过程中的成本分析、管控和纠偏工作；、负责将成本指标分解到各职能部门，实行全员、全要素、全过程管理；、定期向项目经理及上级合同部门汇报本项目成本执行情况；、协助财务部门做好成本核算、预算分析等工作；、收集本项目成本测算资料，按季完成未来预算成本测算和项目预算总成本调整，完成成本模块数据填报
4、更新，及时上报各类成本报表；、总结项目成本测算经验教训，提升项目成本管理水平。.第六条 成本测算相关部门的管理职责1、市场开发相关部门：负责签订项目建设合同，并在合同签订后15天内将合同、招标文件、投标文件、补遗书、澄清涵及投标期间的成本预测等相关资料移交合同部门并将投标情况进行交底；2、工程技术部门：负责项目施工组织设计的报批及审批，在规定的时间内将审批后的施工组织设计提交合同部门。施工中发生设计变更或工程数量变化时，及时反馈合同部门；及时编制、审核项目资料、设备需用总计划。3、物资设备部门：根据施工组织设计锁确定的物资、设备规格型号、数量及时调查、掌握、确定相关资料、船机设备的市场价格信息
5、，按公司相关规章制度计算自有周转材料及设备摊销、折旧等费用，按规定的格式编制设备、物资费用测算明细；4、人事部门：按项目部设置确定项目管理人员收入及相关费用；5、财务部门：根据相关规章制度、项目实际情况及类似项目历史数据，分析测算项目所需的现场费用，管理费用，财务费用，主营业务税金及附加等。二、成本测算工作程序第七条 项目成本测算工作程序1、收到项目中标通知书或建设合同签订后，由公司（分子公司）市场开发相关部门向公司（分子公司)合同部门及项目部交底并移交资料，必要时组织相关部门以会议形式进行交底；2、项目部在本项目建设合同签订后及时编制上报施工组织设计并报.公司（分子公司）相关部门审批；3、项
6、目部合同部门及时向成本测算相关部门收集有关基础数据和资料，在施工组织设计批复后三个月内完成项目成本的编制测算工作(特殊项目或特大型项目可视工程具体情况另行确定），测算结果经项目领导审核后报所属公司（分子公司）合同部门；4、公司（分子公司）合同部门对上报的项目成本测算方案审查后，报分管领导审批，及时将审批意见反馈项目部，据此向项目部下达相关指标和（或）签订项目管理责任状，将预计总成本相关资料反馈同级财务部门；5、项目部根据审批后的成本目标进行现场成本控制，及时填报成本模块数据信息，分解下达相关职能部门管控指标；6、项目部定期（不得少于每季度一次）组织对实际成本开支情况核算分析，并测算预计未来成本
7、，与初期成本测算方案进行比对分析，及时采取相应纠偏措施，实施项目成本动态过程管控；三、项目成本测算的依据第八条 项目成本预测是项目成本管理的重要环节，是编制项目成本预算，进行成本控制、核算、分析、考核与评价的重要前提和基础。第九条 项目成本测算的主要依据1、相关法律、法规、规定；2、招标文件、投标文件、合同文件、审批的施工设计图纸、施工组织设计和施工实施细则等；3、企业会计准则建造合同（财政部财会（1998）25 号）.4、中国交通建设股份有限公司会计核算办法5、中交第二航务工程局有限公司费用管理办法（二航财务【2012】731号）6、中交第二航务工程局有限公司费用报销管理办法（二航财务【20
8、12】735号）7、中交第二航务工程局有限公司施工项目管理办法8、工程量清单、工程变更资料及相关文件；9、公司（分子公司）其他相关规定（包括员工薪酬、设备折旧、周转材料摊销、管理费用的计算方法等）；10、工、料、机（含分包协作费用市场调查价格及变动趋势；11、国家、地方颁发的相关定额、编制办法、信息价；12、其他资料。四、项目成本测算方法第十条 项目部合同部门会同其他相关部门根据相应法律法规规定，招标文件、施工图、经审批的项目施工组织设计等按分部分项工程对项目成本进行测算，填写项目成本测算表（测算表1 至表 9）和成本测算说明，报上级单位合同部门审查，分管领导审批。经审批的目标成本作为公司（分
9、子公司）与项目部签订项目管理责任状的重要依据。对施工图纸等编制依据不齐备的分部分项工程，可参照建设合同投标时清单合价暂列并予以说明，待相关资料完备后再及时调整。第十一条项目成本测算以分部分项工程为基本单位，具体可按一下项目归类。.（一）成本测算项目1、人工费（含劳务分包费）2、材料费3、船机使用费（含内部设备分包费用）4、调遣费（包括人工、周转材料、设备调遣费用等）5、专业协作分包费用（含零时设施和临时工程建设费用、内部单位分包、专项设计、监控等费用）6、其他直接费7、间接费用8、项目部管理费用（二）费用测算项目9、上级管理费用10、主管业务税金及附加11、财务费用第十二条 项目成本测算编制办
10、法1、人工费：以审定的项目经理部编制内各类生产工人的人数，按照核定的月平均工资及施工工期计算工资费用，按现行有关规定计算职工福利费。2、材料费：材料用量依据施工组织设计、施工图、材料消耗定额等计算，材料单价按市场价、内部价或内部施工用料摊销办法等确定的到场价格计算。单项材料费用为材料消耗量乘以到场材料单价。3、船机使用费：设备台班数量以施工组织设计和资源配置方案确定.的计划量或以完成施工图纸工程量所需台班两为依据，台班价以各类船机设备内部价格、折旧（维修保养等）或市场租赁价格为计价原则（含燃油料及操作人员费用），单项设备使用费为台班消耗量乘以台班单价。4、调遣费：根据施工组织设计和资源配置方案
11、确定的各类船机设备、周转材料调遣次数和调遣距离，按市场价格或内部价格计算船机设备、周转材料调遣费；根据项目管理组织形式确定的人数和调遣距离，按照市场价格或企业内部历史数据确定人缘调遣费。5、专业协作分包费用：在明确分包项目工作内容、双方责任的基础上，以施工图的工程数量为依据，按市场价为计价原则计算确定专业协作分包费用。对采取收取管理费形式的专业分包，按对应的合同金额扣除管理费的月计算。6、其他直接费用：以上未包括的专项独立费用和其他需单列的直接成本费用，如施工措施设计费、技术咨询费、施工措施费、冬雨季施工增加费、材料二次搬运费、生产用工具用具是用费、检验实验费、工程定位复测费、工程点交费、场地
12、清理费、现场施工水电费、工程保险费、临时设施摊销费等，具体根据施工承包合同、施工组织设计、企业历史成本资料等估算确定。其中临时设施摊销费，以施工组织设计确定的结构、标准、规格、数量、方式为依据，以市场价格或内部价格为计价原则计算确定并在其他直接费下单列。7、间接费用：具体根据项目管理组织形式、管理人员数量、远近距管理人员工资（含奖金）、职工福利费、固定资产使用费、工具用具.使用费、办公费、差旅交通费、财产保险费、劳动保护费、外单位管理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、工程保修费、排污费、其他费用等分项单列计算规定。8、项目部管理费用：包括企业基本养老保险统筹基金、住房公积金、失业保险金、职
13、工教育经费、工会经费、业务招待费、技术开发费、税金（印花税、车船使用税、土地使用费、房产税等）等，前五项按照相关法规、制度规定计算，业务招待费按项目部规模、施工期限以及企业有关规章制度计算确定，技术开发费按立项技术开发项目各项费用开支估算确定，有关税金按规定估算。9、上级管理费：缴纳上级管理单位的费用，按公司有关规定计提或按签订的项目管理责任状上缴。10、主营业务税金及附加：主要指营业税金及附加，根据工程所在地确定不同附加比率乘以合同可计量总价（应扣除暂列金、不属于项目部实施的暂定价）计算确定。11、财务费用：指项目部为筹集生产所需资金而发生的各项费用，包括施工期间发生的利息净支出，汇兑净损失
14、，金融机构手续费等。第十三条 合同预计总成本是指从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用，不包括主营业务税金及附加、上级管理费和财务费用。五、项目成本测算的调整第十四条 履约过程中，项目部应根据实际施工进展按季度统计实际已发生成本，并根据实际变化等调整项目未来成本，构成新的总成本.数据，项目部应对成本节超情况进行系统分析并采取有效措施进行纠偏，提高成本过程管控和核算的有效性、及时性。第十五条项目成本测算的调整应以公司（分子公司）对项目部项目管理责任状所确定的成本考核指标为目标，实际成本测算数据不影响责任状中所明确的成本考核指标。第十六条当期项目实际已发生成本核算工
15、作由项目部财务部门牵头完成，未完成本测算调整由合同部门组织相关部门完成，相关调整数据由个职能部门在每季度末及时录入成本管理信息平台。.附件：项目成本测算表格表格目录1、成本测算编制说明2、项目成本测算汇总表测算表 1 3、人工费用测算表测算表 2 4、劳务分包测算表测算表 2-1 5、材料费用测算表测算表 3 6、其他材料费用测算表测算表 3-1 7、船机使用费及调遣费测算表测算表 4 8、专业协作分包情况明细表测算表 5 9、其他直接费测算表测算表 6 10、间接费用测算表测算表 7 11、项目部管理费测算表测算表 8 12、上级管理费用、财务费用、税金测算表测算表 9 13、合同预计总成本
16、调整表（第次）测算表 10.工程项目（合同编号：）成本测算报告填报单位：填 报 人：负 责 人：填报日期：.项目成本测算编制说明.项目成本测算汇总表填报时间：年月日单位：元测算表 1 序号预算费用项目合同总价预测成本备注一人工费见测算表 2 二材料费见测算表 3 三船机使用费见测算表 4 四调遣费见测算表 4 五专业协作分包费用见测算表 5 六其他直接费见测算表 6 七间接费用见测算表 7 八项目经理部管理费用见测算表 8 九小计（合同预计总成本）一+二+三+四+五+六+七+八十上级管理费用及计提费用见测算表 9 十一工程税金及其他见测算表 9 十二财务费用见测算表 9 十三合计九+十+十一+
17、十二十四目标成本编制：部分负责人：分管领导：注：如该套表格不能满足要求可加附表.人工费用测算表工程名称：测算表 2 序号人工费用名称单位数量单价（元）金额（元）备注一工种合计1 2 3、二劳务分包合计明细见表 2-1 1 2 3、合计编制：部分负责人：分管领导：注：1、人工费也可按分部分项的劳务分包价格填写见表2-1，但表2-1 中的费用合计汇总到本表.劳务分包费用测算表工程名称：测算表 2 序号劳务分包单位分部分项工程单位数量单价金额（元）备注编制：部分负责人：分管领导：注：1、本表分部分项工程栏、单位栏、数量栏填写内容按合同文件中 的 清 单及 施 图 要求 填 写 2、备注 中注 明 劳
18、 务分 包 工 作内 容.材料费用测算表工程名称：时间：测算表 3 序号分部分项工程单位数量主要材料数量其他材料费用材料费合计（元）水泥（t）沙（m3）碎石（m3）一级钢筋（t）二级钢筋（t）精轧螺纹钢（t）钢绞线（t）预应力钢筋（t）型钢（t）其他材料dj1 dj2 dj3 dj4 dj5 dj6 dj7 dj8 dj9 本栏填费用1 2 3 4 5 6 7 8 9 n+1 1*dj1+2*dj2+（n+1）编制：部门负责人：分管领导：注：1、本表分部分项工程栏、单位栏、数量栏填写内容按合同文件中的清单及施图要求填写2、材料名称栏可根据项目具体情况进行修改或扩充，dj1、dj2、djn 直接
19、填入单价，1、2、n 竖栏填入数量，其他材料（n+1）在本表中直接填入费用但需另附明细清单（即其他材料明细表3-1）.其他材料明细表工程名称：时间：测算表 3-1 细目号细目名称规格型号单位数量材料费加工、安装等合价备注单价合价 单价 合价 单价 合价一1 2 3 二1 2 3 二1 2 3 小计编制：部分负责人：分管领导：注：1、本表合计金额跳入表2 中 n+1 栏。2、本表包括措施用材料、零星材料等、零星材料可估算。.材料费用测算表工程名称：时间：测算表 4 编制：部门负责人：分管领导：序号船机名称型号规格台数使用时间（月）使用费用能源消耗费用金额备注单价（月/台.月）小计（元）能源消耗量
20、单位（t/台/月或度/台/月）单价小计（元）编制：部门负责人：分管领导：注：1、钻孔桩成孔按设备费考虑；2、在备注注明租赁或自有。.专业协作分包情况明细表工程名称：测算表 5 序号分包商名称分包细目名称单位数量单价金额（元）备注编制：部分负责人：分管领导：.其他直接费测算表工程名称：测算表 6 序号费用名称单位数量单价金额（元）备注1 材料二次搬运费2 施工现场水电费3 临时设施摊销费4 生产工具用具使用费 5 检验试验费6 冬雨夜施工增加费7 工程定位复测8 工程点交费9 设计及技术援助费10 场地使用费及场地清理费11 安全措施费12 工程一切险（含第三方责任险）保险费13 其他合计编制：
21、部分负责人：分管领导：.间接费用测算表工程名称：测算表 7 序号费用名称单位数量单价金额（元）备注1 项目部管理人员工资2 职工福利表3 固定资产使用费4 工具用具使用费 5 低值易耗品摊销费6 办公费7 差旅交通费8 财产及人生保险费9 工程保修费10 外单位协作费11 环保费12 劳动保护费13 咨询费14 其他费用合计编制：部分负责人：分管领导：.项目部管理费测算表工程名称：测算表 8 序号费用名称单位数量单价金额（元）备注一项目部管理费用1 基本养老统筹基金2 住房公积金3 失业保险金4 工会经费 5 职工教育经费6 劳动保险费7 税金8 技术开发费9 存货盘亏、毁损和报废损失10 计
22、提的合同预计损失11 其他合计编制：部分负责人：分管领导：.上级管理费用、财务费用、税金测算表工程名称：测算表 9 序号费用名称单位数量单价金额（元）备注一上级管理费1 计提上级管理费二项目部财务费用1 利息净支出 2 汇总净损失3 金融机构手续费三工程税金及附加1 项目部承担部分2 分部承担部分合计编制：部分负责人：分管领导：.合同预算总成本调整表（第次）工程名称：时间：金额单位：元测算表 10 序号预算费用项目上期预计总成本本季末累计实际发生成本预计未来成本本期预计总成本备注1 2 3 4=2+3 一人工费二材料费三船机使用费四调遣费五专业分包费用六其他直接费七间接费用八项目部管理费用九小
23、计（合同预计总成本）十上级管理费用十一财务费用十二 工程税金及其他合计编制：部分负责人：分管领导：注：合同预计总成本的调整根据财务部门要求可加附表.第八章 项目绩效考核办法为统一和规范公司项目绩效考核工作，强化项目履约过程管控，有效激发项目管理团队工作主动性、积极性和创造性，进一步提升公司项目管理整体水平，特制定本办法。一、总则第一条 项目绩效考核工作由公司或分子公司合同部门牵头组织实施，公司合同部门为项目绩效考核工作的归口管理部门。第二条 公司直管项目由公司合同部门组织考核，其余项目由所属分子公司合同部门组织考核，并接受公司合同部门的指导和监督。第三条项目绩效考核的基本原则为：合适基薪、绩效
24、优先、兼顾公平、分次激励、动态约束。二、考核指标分解第四条项目绩效考核指标分为年度考核指标和完工考核指标两部分。对工期较短的项目，可将年度考核合并在完工考核中一并进行。第五条年度绩效考核指标由各单位根据管理工作需要和当年侧重点，于每年年初通过与项目部签订 年度绩效考核责任书 形式下达，具体内容参考本办法附件。年度绩效考核侧重于要求项目部规范执行公司各项规章制度，以管理运营、组织成长、风险控制类指标为主，上交管理费和利润等财务效益类指标通过对完工考核财务指标进行年度分解后确定。第六条 为保证考核结果的准确性和真实性，超额上交管理费和利润指标不纳入年度绩效考核范围，仅包含在项目管理责任状中待项目完
25、.工后一次性考核。第七条 实施过程中，各单位可结合自身特点，对年度绩效考核指标修改调整，包括增加或调整考核项目、调整个指标分值与权重、针对不同类型项目确定不同的考核指标、对同一项目在各年度下达不同的考核指标等。第八条 为督促完工项目及时办理结算手续，要求将项目完工结算工作纳入项目完工当年的年度绩效考核范围。第九条 完工绩效考核指标在项目部进场并确定初期成本测算方案后，由各单位党政负责人与项目部党政负责人以签订项目管理责任状形式下达，主要考核项目上交管理费和利润等财务效益类指标，具体内容可参照本办法附件。第十条 上交管理费和利润指标由项目部与公司（分子公司）合同部、市场开发部相关部门共同测算分析
26、，报经相关领导审批后确定。该指标一经确定不得随意更改调整。第十一条 经测算分析确认无盈利或亏损的项目，将以0 管理费和利润或允许一定数额的亏损作为考核指标。如实现扭亏或减亏金额计入项目超额上交或经公司（分子公司）领导班子研究确定后给与一定的奖惩。三、项目管理团队薪资构成第十二条 项目绩效考核对象为项目经理与书记。其薪资构成按如下公式计算：项目经理（书记）总收入=基本岗薪+各年度绩效考核兑现收入+.完工绩效考核兑现收入（超额上交奖励收入）第十三条 基本岗薪为考核兑现月数与基本月薪之积，其中基本月薪按如下原则确定：基本月薪（Y）=月薪技术*K 1、月薪技术为6000-10000 元，在 6000-
27、10000 元幅度中，由各分子公司根据本单位时机选择确定，原则上，一经选择，在同一年度所承接的所有项目月薪基数不应发生变动，同一年度内的不同项目可以通过 K 值变化来调节。2、K 值的确定应全面考虑项目规模、施工技术难度、地域环境和项目战略地位等因素后确定，K=0.3K1+0.35K2+0.3K3+0.05K4。3、具体项目基本月薪标准，由人力资源部门牵头组织合同、工程、总工办等相关部门协商提出意见，报经领导批准后确定。4、合同工期长于 1 年的项目，基本月薪可每年保持适当比例的增长，年增长率不得超过本单位在岗职工人均收入的增长率。具体增长率可在项目管理责任状中约定。5、基本月薪是否扣留风险抵
28、押金由各单位自行决定。项目规模系数K1 取值表取值范围 0.8-1.5 规模系数1 亿以内（不含 1亿）1-2 亿以内（不含 2亿）2-3 亿以内（不含 3亿）3-5 亿以内（不含 5亿）5-8 亿以内（不含 8亿）8-10 亿以内（不含10 亿）10-15 亿以内（不含 15 亿）15 亿及以上K 0.8 0.9 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5.施工技术难度系数K2 取值表取值范围 0.8-1.5难度系数公路水工桥梁铁路地下工程市政及其他K2 0.8-1 0.8-1.2 1.1-1.5 1.1-1.3 1.2-1.5 0.8-1.3（施工类别有交叉重叠时，按就高不就低原则处理）地
29、域环境系数K3 取值表取值范围 0.8-1.5地域系数华东华北华南华中东北西北西南K2 0.8-1.2 0.8-1.2 0.8-1.2 0.8-1.2 1.0-1.4 1.1-1.5 1.1-1.5 华东区域包括江苏、安徽、上海、浙江、福建、山东、江西；华北区域包括河北、山西、北京、天津；华南区域包括广东、广西、海南；华中区域包括湖北、湖南、河南；东北区域包括黑龙江、吉林、辽宁三省；西北区域包括陕西、宁夏、甘肃、青海和新疆；西南区域包括四川、重庆、贵州、云南和西藏。战略地位系数 K4 取值表取值范围 0.8-1.5 战略系数传统领域和市场新进领域和市场K4 1-1.1 1.1-1.5.第十四条
30、 年度绩效考核兑现收入按如下公式确定：年度绩效考核兑现收入=基本月薪（Y）*年度任职月数（T）*【（实绩考核得分）/（年度绩效考核指标满分值）】*调节系数（X）1、年度任职月数（T）按下属原则确定：项目部领导班子成员的年度任职月数，除非另有约定，按在项目部实际工作月数计算。对同一时间有多项任职的，按就高不就低原则，选取参与其中某一个项目的年度绩效考核。2、调节系数 X 按下述原则确定：调节系数 X：取值范围 0.81.2，原则上所有项目调节系数均取 1。因项目管控失误等主观原因给公司（分子公司）带来较大经济损失或负面影响的，应适当降低调节系数，最低至0.8；因项目管控有效带来经营辐射项目或信用
31、评价成绩突出及发生其他提升公司（分子公司）经济效益与企业形象行为的，可适当调高调节系数，最高至1.2。无论降低或提高调节系数，均应通过专题会议研究确定。3、如实际考核指标得分率60%，将不计取年度绩效考核兑现收入。第十五条 项目完工后，只有超额完成管理责任状中明确的上交管理费与利润指标，才计取完工绩效考核兑现收入（即超额上交奖励收入）。第十六条超额上交奖励收入按下表计算确定。.超额上交返还奖励及分配系数表超额返还01000万部分（含 1000万）10003000万部分（含 3000 万）30005000万部分（含 5000万）5000万元以上部分返还比例23%20%18%公司（或分子公司）总经
32、理办公会议专题研究决定分配原则项目管理团队20%17%15%特殊贡献人员3%3%3%第十七条 项目部拟定超额上交返还奖励分配方案，报经上级单位批准后实施。第十八条以上各项绩效考核兑现收入均计入项目成本。第十九条项目管理团队成员的奖惩比列按下表执行。项目管理团队奖罚系数表职务系数项目经理项目书记常务副经理总工程师副经理财务主管奖惩系数1 8590%80%85%50%80%说明：公司（分子公司）班子成员在项目任项目经理的，原则上不参与该项目考核兑现，项目管理责任状由常务副经理签定，项目业绩突出的，可由公司（分子公司）办公会研究后另行给予特殊奖励。第二十条业主支付赶工奖、节点奖、提前竣工奖和质量、安
33、全奖等都必须按照财务制度的规定计入合同结算收入，其中30%发放给职工，10%奖励项目班子成员且不计入绩效考核兑现收入范围（业主明文规定具体发放方式的除外）。.第二十一条如上述奖励是业主以工程变更索赔等形式体现的，则这部分奖金不予发放。如上述奖励是从原合同总额中按一定比例提取后交业主统一使用的，也将不予发放，且未能足额收回时将相应处罚项目管理团队，只能超额回收的部分才按上述原则进行分配。四、考核职能分工第二十二条公司（分子公司）成立考核兑现工作组，由合同部门分管领导任组长，也可由行政主要领导临时指定组长，组员由合同、人资、财务、会计、审计、工程等部门负责人组成。第二十三条各相关部门职责如下：1、
34、合同部门：负责受理项目考核兑现申请、项目考核兑现立项、拟定考核兑现方案、办理考核兑现报批手续；牵头组织对项目部进行考核评价；对项目部合同、成本、工程（劳务）分包、民事纠纷处理等工作审查评价；对建设合同结算工作进行审查；对产值的真实性和分包结算进行核查；提出具体考核兑现意见。2、人力资源部门：对项目部用工、工资总额执行、项目部班子成员个人收入情况进行审查或核查；对项目部的撤销条件进行审查并办理撤销项目部的相关手续；负责考核后的具体兑现发放。3、财务会计部门：对资金账户管理、债权债务管理、各种结算管理、帐务事项处理、上交的各项费用情况及相关财务指标完成情况进行审查；对遵守财经纪律和财务收支制度情况
35、进行审查；对项目部执行全面预算管理情况进行审查和评价。4、工程部门：对项目日期、质量、环境保护、施工现场管理、信用.评价等指标进行审查，并对竣工资料的收集、整理、立卷、归档工作检查评价。5、审计部门：对项目进行跟踪审计和完工审计，出具审计报告。6、其他相关职能部门根据归口职能分工对项目考核行驶相应的职责。五、考核兑现条件与程序第二十四条项目部申请年度绩效考核兑现必须同时满足以下条件：1、与公司（分子公司）签定有项目管理责任状和年度绩效考核责任书；2、正在进行主体施工，且工期未超出合同工期；3、项目管控正常，考核年度内未发生死亡3 人及以上安全质量事故；4、经所在单位研究确定，纳入在年度绩效考核
36、项目名单范围内。第二十五条公司（分子公司）合同部门每年3 月份集中受理各项目上一年年度绩效考核申请（一并提交自评报告及相关材料），牵头组织各相关职能部门对各项考核指标完成情况评价打分，汇总后计算项目实际得分及应发放绩效考核兑现收入，报经领导批准后交人力资源部门制单发放。第二十六条新开工项目当年施工期不足半年的，不进行年度绩效考核，统一纳入下一季度一并进行。第二十七条项目完工当年施工期不足半年的，可由各单位专题会议研究决定是否对完工年度进行绩效考核。如确定考核的，按正常程序办理；如确定不考核的，可参照该项目部上一年度绩效考核结果发放.本年度绩效考核兑现收入。无论采取上述哪种形式，均应将办理完毕完
37、工结算手续作为发放当年兑现收入的前提条件。第二十八条项目完工后的收尾工作期间，不再进行年度绩效考核，由各单位参照相近工作岗位与职级核发留守人员薪资。第二十九条因自身管理原因导致的工期延误，原则上延误期间仅发放基本月薪，不再组织年度绩效考核、不发放年度考核兑现收入。第三十条项目部申请完工绩效考核兑现必须同时满足下列条件：1、与公司（分子公司）签订有项目管理责任状；2、建设合同中约定的工程建设主要义务已履行完毕；3、工程结算已办理完毕，工程价款收入已经确认（以项目部在工程完工后编制工程结算书并经经理业主审核、盖章、签字的金额为准，或是经由业主委托审计、会计事务所等中介机构最终审计的工程造价为准）；
38、4、债权债务清理完毕，有具体情况报告，责任人已对债权债务声明确认。（按项目债权债务声明、项目部债权、债务统计表填写）；5、已完成工程竣工资料、各类合同文件、技术档案、财务账册、印章、台帐的上报、移交及相关准备工作；已完成机械设备、小型机具、生活用具、办公器材等固定资产维修保养、造册上报、移交及相关准备手续；对存货已报主管单位或部门批准后变价处理完毕；6、除项目部完工后工作小组人员外，其余人员全部撤离现场，设备物资撤离现场，场地清理完毕；.7、已拟定项目部书面总结材料。第三十一条项目部满足完工考核条件后两个月内，向公司（分子公司）合同部门提出考核兑现申请（一并提交自检报告书），合同部门牵头组织各
39、相关职能部门对考核指标完成情况评价打分，重点核实是否超额完成上交管理费和利润指标。如没有超额上交，则不进行后续工作；如有超额上交，合同部门按实际超额上交数额计算完工考核兑现应发放数额，报经相关领导批准后确定项目完工考核兑现方案。六、项目管理团队薪资发放第三十二条基本月薪每月按时发放。第三十三条年度绩效考核兑现收入在完成对应考核工作后1 个月内发放。第三十四条完工绩效考核兑现收入视项目工程款项回收情况按如下原则分期发放：1、完工考核完成后，按项目应收款项实际回收率同比例发放考核兑现收入，直至除质量保证金以外的工程款已全部回收时发放至兑现收入的 90%；2、质量保证金全部回收到位后，发放剩余全部兑
40、现收入。如质量保证金被业主扣减，将区分扣减金额大小、责任归属等具体情况调减考核兑现应发数额，具体情况另行专题会议研究确定。第三十五条考核兑现收入发放过程中，如因政府审计、发现未入成本的债务等原因，导致考核指标完成情况发生变化的，将适时据实调整考核兑现发放金额。.第三十六条参与绩效考核的项目领导班子成员，不得再领取规定之外的其他任何收入，一经发现除退回全部违规所得外还将被处以对应金额一倍的处罚。第三十七条无超额上交的项目，虽不发放完工考核兑现收人，但项目管理团队仍需继续做好项目后续收尾工作。第三十八条项目班子成员因公司需要或身体健康等原因调离项目的，按实际在岗时间参与项目绩效考核兑现分配；因辞职
41、离开项目部或工作失误被免职的，将取消其项目绩效考核兑现分配资格。七、附则第三十九条在项目完工与业主办理竣工结算、债权债务清理完毕后，由人力资源部门下文撤销项目经理部，相关职能部门收回项目各类印章。第四十条根据本办法确定的收入均为含个人所得税的收入。第四十一条以公司名义承接的所有项目必须执行本办法，子公司以自身名义承接的项目可参照执行本办法。第四十二条各单位可根据本单位实际制定实施细则，并报公司合同部备案。.项目年度绩效考核责任书（年度）编号（）委托方：中交第二航务工程局有限公司（以下简称甲方）责任方：中交二航局项目经理部（以下简称乙方）为加强管理，强化内部激励约束机制建设，进一步激发乙方主要管
42、理者工作主动性、积极性和创造性，提高项目管理水平和经济效益，根据管理需要，经双方协商一致同意签订本考核责任书，以资共同遵守。第一条 年度绩效考核具体指标（各单位可结合自身实际修改调整）考核类别考核指标代码分值考核内容考核部门A 财务效益类1、上交利润总额万元A1 考核得分=实际完成利润/考核指标*该项分值财务部会计部2、上交资金总额万元A2 考核得分=实际上交资金总额/要求上交总额*该项分值财务部会计部3、资金集中率%A3 考核得分=年平均实际集中率/指标要求集中率*该项分值，年平均实际集中率=（年度平均资金存量集中率+年度资金流入集中率）/2 财务部会计部4、规范推进全面预算管理工作A4 按
43、公司规定有效开展项目全面预算管理的编制、分解、执行、检查、分析考核工作；财务部会计部5、间接费用占产值比率%A5 完成及超额完成考核指标得满分，未完成的按实际完成比例得分；财务部会计部6、（应付账款-预付账款）/收入的比率%A6 考核得分=实际比例/指标要求控制率*该项分值财务部会计部7、内部拆解资金归还率%A7 考核得分=【当年实际还款额/（以前年度欠额+当年实际拆借款）】/指标要求控制率*该项分值；财务部会计部8、（应收账款+存货）/收入的比率%A8 完成及超额完成考核指标得满分，未完成的按实际完成比例得分；财务部会计部.小计分值A B 管理营运类1、完成年度施工产值万元B1 考核得分=实
44、际完成产值/考核指标*该项分值工程部合同部2、产值工期完成比%B2 考核得分=【（实际开累完成产值/合同总金额）/（已施工工期/合同工期）】/年度考核指标*该项分值；工程部合同部3、计量产值比%B3 考核得分=实际计量产值比/指标要求控制率*该项分值工程部合同部4、支付计量比%B4 考核得分=实际计量产值比/指标要求控制率*该项分值合同部财务部会计部5、合格分包商使用率%B5 考核得分=实际使用率/指标要求控制率*该项分值合同部6、安全环保管控指标B6 严格贯彻执行国家及公司安全环保管理相关规章制度，不发生较大及以上等级生产安全责任事故，不发生重大环境污染事故；（需结合具体分值制度扣分细则）安
45、监部7、质量管控指标B7 以公司下达的质量指标及建设合同中约定的质量标准为准，且单位工程优良率满足要求，通过一体化认证检查，无重大质量事故；（需结合具体分值制度扣分细则）总工办工程部8、现场管理受控，达到级施工现场要求B8 落实公司现场考评相关要求，现场管控有序；工程部9、信誉评价受控，考核评价结果在级以上B9 完成公司信誉评价考核要求，不发生影响公司信誉评价的事件；工程部市场开发部10、实行全员绩效考核管理B10 对所有员工实行绩效考核管理，制定考核制度，报上级单位审批；人力资源部11、工资总额控制B11 严格执行公司薪酬管理相关规定，工资总额控制在下达指标内；人力资源部财务部会计部12、主
46、要材料消耗控制（损耗率）B12 主要材料损耗系数不高于公司确定的损耗率上限值；物资部财务部会计部13、严格执行公司（分子公司）各项规章制度及指令B13 严格执行上级单位规章制度及指令，无违规行为；各部门.小计分值B C 风险控制类1、劳动纠纷及时妥善处理C1 不发生投诉、上访等群体事件；人力资源部法务部2、妥善处理各类经济纠纷C2 在规定时间内处理完毕，不出现因经济纠纷导致公司银行帐号被查封或影响公司机关正常办公事件合同部物资部设备部财务部会计部法务部3、加强与相关法的沟通协调，不出现业主书面投诉情况C3 按分值制定详细评分标准工程部办公室公司领导小计分值C D 组织成长类加强项目文化建设，完
47、成公司下达的党群管理目标D1 按分值指定详细评分标准企业文化部党务工作部信息化建设D2 项目部有信息化工作分管领导，有专人负责项目信息化建设工作，项目信息化软硬件配置满足公司强制性要求，全面运行公司要求的各项信息化软件信息中心企业策划部人才流失率D3 不发生在项目上岗的中级及以上职称人才流失；人力资源部小计分值D 合计考核分值（A+B+C+D)100 第二条 年度绩效考核兑现收入计算乙方项目领导班子成员年度绩效考核兑现收入按如下公式计算：年度绩效考核兑现收入=基本月薪（Y）*年度任职月数（T）*（实际考核得分）/（年度绩效考核指标满分值）*调节系数（X）。1、基本月薪在本项目管理责任状中明确或
48、公司（分子公司）另行下文明确。2、年度任职月数（T）按项目部领导班子成员在项目部实际工作月数计算。对同一时间有多项任职的，按就高不就低原则，参与其中某一.个项目的绩效考核兑现。3、调节系数 X 取值范围 0.81.2，原则上所有项目调节系数均取1.因乙方项目管控失误等主观原因给公司（分子公司）带来较大经济损失或负面影响的，将适当降低调节系数，最低至0.8；因乙方项目管控有效带来经营辐射项目或信用评价成绩突出及发生其他提升公司（分子公司）经济效益与企业形象行为的，可适当调高调节系数，最高至 1.2，具体由公司（分子公司）专题会议研究确定。4、如实际考核指标得分率60%，将不计取年度绩效考核兑现收
49、入。第三条 年度绩效考核兑现范围乙方项目领导班子成员均纳入年度绩效考核兑现范围。项目班子成员因公司需要或身体健康等原因中途调理项目部的，按实际在岗时间参与绩效考核兑现分配；因辞职离开项目或工作失误被免职的，将取消其绩效考核兑现分配资格。第四条 年度绩效考核兑现的条件乙方申请年度绩效考核兑现必须同时满足以下条件：1、与公司（分子公司）签定有项目管理责任状与年度绩效考核责任书（年度考核与完工考核合并进行的除外）；2、正在进行主体施工，且工期未超出合同工期；3、项目管控正常，考核年度内未发生死亡3 人及以上安全质量事故；4、经所在单位研究确定，纳入在年度绩效考核项目名单范围内。第五条 年度绩效考核兑
50、现实施程序1、甲方合同部门每年3 月份集中受理各项目上一年年度绩效考核申.请（一并提交自评报告及相关材料），牵头组织各相关职能部门对乙方各项考核指标完成情况评价打分，汇总后计算项目实际得分及应发放绩效考核兑现收入，报经领导批准后交人力资源部门制单发放。2、乙方考核年度内实际施工期不足半年的，不进行年度绩效考核，统一纳入下一年度一并进行。3、项目完工当年施工期不足半年的，可由甲方专题会议研究决定是否对乙方完工年度进行绩效考核。如确定考核的，按正常程序办理；如确定不考核，可参照乙方上一年度绩效考核结果发放本年度绩效考核兑现收入。无论采取上述哪种方式，均应将办理完毕完工结算手续作为发放当年兑现收入的