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1、企业规模企业年龄企 业激烈的竞争机制的退化内部的矛盾活不长活不长企业成长面临的根本问题企业成长面临的根本问题并非危言耸听并非危言耸听根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。摘自第五项修炼P19第1页/共82页n中国人中国人n全球全球500500强强n全球全球10001000强集团强集团n跨国公司跨国公司n中国集团公司中国集团公司n中国企业中国企业平均寿命平均寿命平均寿命平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁第2页/共82
2、页困 惑目标：做实、做新、做大、做强目标：做实、做新、做大、做强-核心竞争力核心竞争力在哪里？在哪里？管理平台水平？管理平台水平？业务系统能力？业务系统能力？人力资源状况？人力资源状况？1 1、人员素质低、人员素质低2 2、专业技术人才匮乏、经营管理人才不足、专业技术人才匮乏、经营管理人才不足3 3、人力资源整体开发机制的建设、人力资源整体开发机制的建设4 4、第3页/共82页理论研究：衡量哪些因素可以成为企业的核心竞争力的标准？知识知识持续学习经验持续学习经验挑战挑战独特性独特性=社会复杂性原因模糊性社会复杂性原因模糊性价值收益价值收益/成本成本流程流程关系关系技术技术该因素的持续该因素的持
3、续收益收益/成本必成本必须大于须大于1 1独特性来源于复杂的社会独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的和种种机遇巧合造成的组织通过组织通过持续学习持续学习才获得该才获得该项能力项能力可扩展性：可扩展性：该项能力该项能力不断创新不断创新组织应用组织应用能够因时能够因时而化而化组织的核心能力组织的核心能力来源：来源：流程，知识，技流程，知识，技术，内外关系术，内外关系第4页/共82页企业竞争的三个层次企业竞争的三个层次品牌竞争品牌竞争产品竞争产品竞争价价格格质质量量服服务务市场策略市场策略管理、创新管理、创新人力资源竞争人力资源竞争理念、文化、机制理念、文化、机制人的综合素质人的综合素质表层竞
4、争表层竞争深层竞争深层竞争核心竞争核心竞争第5页/共82页企业经营价值链经营人才经营人才经营人才经营人才经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统企业经营价值链企业经营价值链第6页/共82页价值创造价值评价价值分配 利润、商誉、无形资产利润、商誉、无形资
5、产怎样创造公司的价值?公司的使命、愿景？价值创造领域:管理 资本 技术 产品质量性能 服务.谁来衡量价值？如何衡量价值?通过那些方式获取价值？长期收益与短期收益？获取什么样的价值？价值链价值链企业的外部价值链企业的外部价值链第7页/共82页价值创造价值评价价值分配 激励：动力机制激励：动力机制公司的战略？公司的核心价值观？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量职位的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行绩效考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分
6、配？报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？说明：v核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；v人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。价值链价值链企业的内部价值链企业的内部价值链第8页/共82页一、问题的提出一、问题的提出一、问题的提出一、问题的提出1 1、基于管理者的“郁闷”l人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？知从何入手，不知从何发力？人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以理的机制与体制
7、在地上爬，人力资源理念与战略难以落地落地l人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷 企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担力资源的业务管理看成是一种负担 第9页/共82页2 2、基于系统效率的困惑 企业人员不断投入，但业绩并未相应提高企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率
8、低 问题导向与系统构建的矛盾问题导向与系统构建的矛盾 人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？第10页/共82页（一）企业核心能力与人力资源管理1、国外专家的模型（1）SnellSnell“战略核心能力核心人力资本”模型 （2 2）劳伦斯.S.S.克雷曼 “人力资源管理实践获取竞争优势 的模型”2、国内专家的模型（1）文跃然：GREP模型（2）彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型二、
9、理论与实践的探索二、理论与实践的探索第11页/共82页人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势受外部因素影响的实践人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案工作场所正义、工会、安全与健康、国际化挑选中实践挑选后的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异挑选前的实践挑选前的实践通过人力资源管理实践获取竞争优势模型通过人力资源管理实践获取竞争优势模型第12页/共82页战战 略略相关人力相关人力资源改资源改进工作进工作相关人力资相关人力资源改进工作源改进工作治理结构治理结构:在治理结在治理结构方面的构方面的目标目标资源资源:在资
10、源方面的目标在资源方面的目标产品或服产品或服务：在产务：在产品或服务品或服务的竞争力的竞争力方面的方面的目标目标企业家企业家:在企业家方面在企业家方面的目标的目标相关人力资相关人力资源改进工作源改进工作相关人力相关人力资源改资源改进工作进工作企业核心竞争力与人力资源改进系统图企业核心竞争力与人力资源改进系统图（GREPGREP模型）模型）第13页/共82页战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向GOVERNANCE治理结构动力结构动力制度完善1。一年内建立以绩效为核心的年薪制1、薪酬水平缺乏内部公平2、建立先进的考核体系经理人员工资具有外部竞争性围绕动力
11、制度完善，作好1.建立以绩效为核心的年薪制2.市场工资调查，建立动态调薪机制3.定期性经理人员满意度调查4.建立以期权为核心的经理人员长期激励机制 外部竞争力2。建立先进的考核体系经理人员工资具有外部竞争性经理人员薪酬缺乏外部竞争力经理人员满意程度90%以 上 的 满意度经理人员满意度不高权力结构1建立统分结合、权力边界清晰、责任明确的权力结构；2 建立各层各级之间分权手册。1权力边界不清晰、责任不明确2 职业化的胜任各级领导岗位的人才缺乏1.建立以职业为基础的权责利分配机制2.理清上下级权力关系3.理清人事部与相关部门在人力资源管理上的职责分工4.确立人力资源部门在公司的战略地位组织灵活性建
12、立以战略为导向的组织体系事务性、程序性的传统人事管理模式建立集中与分散相结合的人力资源管理体系决策效率高效率全国一流人事决策效率低1.在理清权限划分的基础上提高人事决策效率2.建立衡量人力资源决策效率的评估系统运用运用GREPGREP进行战略性人力资源管理改进的实例进行战略性人力资源管理改进的实例第14页/共82页实现企业战略目标、创造高绩效的思维与方法实现企业战略目标、创造高绩效的思维与方法问题？1、海尔发展初期为什么产品质量差？2、张瑞敏为什么被迫砸冰箱？3、海尔的质检科长的行为是如何培养出来的？4、海尔的营销与产品研发效率给我们的启示？第15页/共82页牵引机制、激励机制、约束机制、竞争
13、淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPIKPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理 基于战略的企业管控模式基于战略的企业管控模式第16页/共82页要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进
14、、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率第17页/共82页要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力第18页/共82页建立激励机制的主要困难-主要是因为企业难以建立一套行之有效、大家都能接受的绩效考评的标准与方法-以薪酬为核心的激励机制一旦失败，必将给公司带来较大的负面影响。-企业在建立绩效考评的标准和方法时，除了考虑本企业的员工外，还要顾及当地的社会平均工资，以及母公司和相关部门的看法-当地劳动部门关于工资总额的审批制度，也从某种程度上限制了企业激励机制的灵活性。第19页/共82页激励约束机制的演变 激励约束机制的根
15、本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞争中占据相对有利地位。可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段：第一阶段第一阶段着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法 第二阶段第二阶段着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法第五阶段第五阶段进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段第四阶段第四阶段着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法 第三阶段第三阶段着重把“人力资源管理”作为激励约束方法 第20页/共82页国际大公司激励机制的通常做法 在发达的市场经济国家中，“薪酬”是一个薪酬组合或称薪酬包的组合概念。它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。西方
16、企业一般将大约2的企业利润用来支付经营管理人员的年度工资，年底一次付清，平时只给予必要的生活费，管理人员的收入主要来自于激励部分。第21页/共82页国际大公司激励机制的通常做法 西西方方国国家家的的大大公公司司中中，不不同同职职位位的的人人其其薪薪酬酬组组合合的的结结构构是是不不相相同同的的。比比如如蓝蓝领领工工人人的的长长期期激激励励部部分分相相对对较较小小，而而高高层层经经营营管管理理人人员员的的长长期期激激励励所所占占的的比比重很大重很大 美美国国有有5050以以上上的的公公司司制制企企业业使使用用长长期期激激励励计计划划。美美国国规规模模100100亿亿美美元元以以上上的的大大公公司司
17、，其其首首席席执执行行官官的的薪酬构成是：薪酬构成是：-基本年薪占基本年薪占1717-奖金占奖金占1111-福利计划占福利计划占7 7长长期期激激励励计计划划占占6565。薪薪酬酬最最高高的的5050位位总总裁裁其其平平均均股股票收益占总薪酬的票收益占总薪酬的94.994.9。第22页/共82页中国企业激励误区及正确导向十大激励要素测评案例分析联想公司麦上公司第23页/共82页第24页/共82页中国人才管理困境挑战：知识员工管理与生产力提高现实：1、找不到 2、留不住 3、用不好 4、激不活第25页/共82页人才管理问题症结与解决思路问题症结：问题症结：缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏缺乏
18、对智力资本及其表现结果的公正酬赏解决思路：解决思路：科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果第26页/共82页智力资本及其表现结果评鉴与酬赏的逻辑关系 激活人力资本知识员工的行为影响考评知识、能力技术、智慧等的评价对知识型员工的绩效表现的考评对知识型员工的报酬知识型员工的智力资本工作环境激励措施工作机会为什么（目标）作什么（KPI）怎么样（标准）如何应用（结果）第27页/共82页知识型员工的特点知识型员工的特点自主性劳动具有创造性劳动过程很难监控劳动成果难以衡量较强的成就动机蔑视权威流动意愿强第28页/共82页知识型员工的激励管理策略提供
19、一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展第29页/共82页高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素事业吸引人，工作有成就感；事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；加工资，加奖金；领导的信任与器重；领导的信任与器重；工作条件优越；工作条件优越；家庭和睦；家庭和睦；晋升机会；晋升机会；表扬、奖励；表扬、奖励；第30页/共82页精神激励的技巧目标激励形象激励荣誉激励兴趣激励参与激励感情
20、激励榜样激励第31页/共82页激励的综合技巧对于不同的员工采用不同的激励手段注意奖励的综合效价合理控制奖励的效价档次适当控制期望概率注意期望心理的疏导注意公平心理的疏导恰当地树立奖励目标注意掌握奖励时机和奖励频率案例分析：通用的奖励技巧第32页/共82页要点3 3：人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制
21、与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图激励动力机制激励动力机制第33页/共82页要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约
22、：-通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，-通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。第34页/共82页企业文化是什么？企业文化是什么？企业文化是所有团队成员共享并传承给新成企业文化是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。-代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。念和行为准则。他是企业长年累月形成的一种企业他是企业长年累月形成的一种企业“个性个性”，是一个
23、企业是一个企业主流理念主流理念和和主流行为方式主流行为方式的总和。的总和。是公司成员的共识：是公司成员的共识：共同的事物共同的事物 共同的举动共同的举动 共共同的语言共同的感受同的语言共同的感受 共同的价值观共同的价值观 共同的经验对文化的共同理解共同的经验对文化的共同理解第35页/共82页企业文化理论：内容层次结构物质层：物质层：企业产品：质量、形象、服务企业产品：质量、形象、服务企业容貌、环境：建筑、企业容貌、环境：建筑、5S5S技术设备：先进、规范技术设备：先进、规范行为层：行为层：规章制度：强制性标准文件规章制度：强制性标准文件管理模式：组织结构、流程管理模式：组织结构、流程决策方式：
24、评价软标准决策方式：评价软标准团体活动：娱乐、学习、工作团体活动：娱乐、学习、工作典型个体行为：典型个体行为：精神层：精神层：价值观、经营哲学、道德观念价值观、经营哲学、道德观念管理理念、企业目标管理理念、企业目标显显性性隐隐性性第36页/共82页企企业业形形象象理念形象理念形象MI行为形象行为形象BI精神层精神层制度层制度层器物层器物层视觉形象视觉形象VI企企业业文文化化企业文化与企业形象企业文化与企业形象企业形象是企业文化在传播媒介上的映象企业形象是企业文化在传播媒介上的映象第37页/共82页导向功能导向功能引导员工的性格、心理、行为引导员工的性格、心理、行为使员工潜移默化地接受本企业的价
25、值观使员工潜移默化地接受本企业的价值观凝聚功能凝聚功能沟通员工的思想感情，融合他们的理想信念，培养激发群体意识沟通员工的思想感情，融合他们的理想信念，培养激发群体意识令员工产生对工作的自豪感和责任心，增强对本企业的认同感和归属感令员工产生对工作的自豪感和责任心，增强对本企业的认同感和归属感激励功能激励功能公司文化倡导的观念和宗旨，为员工提供了良好激励的标尺公司文化倡导的观念和宗旨，为员工提供了良好激励的标尺员工的贡献受到肯定，将会产生极大的荣誉感和责任心，自觉地努力员工的贡献受到肯定，将会产生极大的荣誉感和责任心，自觉地努力约束功能约束功能公司文化无形的、非正式的、非强制的对员工的思想和行为起
26、约束作用公司文化无形的、非正式的、非强制的对员工的思想和行为起约束作用员工依照价值观的指导进行自我管理和控制员工依照价值观的指导进行自我管理和控制美化功能美化功能让员工发掘工作本身的意义，而不仅作为谋生手段让员工发掘工作本身的意义，而不仅作为谋生手段美化工作本身，使之成为一种激励因素美化工作本身，使之成为一种激励因素协调功能协调功能满足顾客不断变化的需求，协调好与社会的关系满足顾客不断变化的需求，协调好与社会的关系传递企业文化的信息，得到社会肯定，实现企业与社会的传递企业文化的信息，得到社会肯定，实现企业与社会的“双赢双赢”企业文化的功能企业文化的功能第38页/共82页第39页/共82页企业文
27、化对员工行为的影响作用企业文化对员工行为的影响作用文化文化工作目标工作目标工作目的工作目的工作态度工作态度行为行为影响影响决定决定第40页/共82页基于战略的人力资源管理系统基于职位的人力资源管理系统基于能力的人力资源管理系统人力资源管理系统模式选择与设计人力资源管理系统模式选择与设计1、人力资源管理系统类型第41页/共82页基于战略的企业人力资源基于战略的企业人力资源运行运行系统模型系统模型价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理
28、体系文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源管理技术管理技术 人力资源人力资源管理制度管理制度 人力资源人力资源管理机制管理机制 人力资源人力资源管理流程管理流程 人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）第42页/共82页使命、愿景与战略组织体系职位分析与评价素质模型人性假设人本价值理论职位说明书与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理基于职位的企业人力资源管理的系统模型基于职位的企业人力资源管理的系统模型第43页/共82页
29、任职资格系统任职资格系统关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)战略性人力资源规划战略性人力资源规划以市场、业绩和以市场、业绩和能力为导向能力为导向的薪酬管理战略的薪酬管理战略培训开发和培训开发和职业生涯规划职业生涯规划基于能力的基于能力的评估和发展评估和发展基于能力的人力资源管理模式的框架与基础基于能力的人力资源管理模式的框架与基础第44页/共82页三、人力资源角色定位与责任承担三、人力资源角色定位与责任承担问题的提出：1、经营人才与经营客户：人才是客户，如何向人才提供面向客户的人力资源产品与服务？2、人力资源经理应该扮演何种角色？如何理解人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）？3、
30、如何使各层管理者以及员工承担人力资源管理责任？4、人力资源管理者作为专家应具备何种知识与技能？第45页/共82页理论与实践的探索：1、人才价值本位与人性的假设X理论，Y理论，Z理论与人性的正态分布2、IPMA人力资源经理角色模型3、人力资源经理角色模型第46页/共82页人力资源管理四种新角色(IPMA IPMA 素质模素质模型型)人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者第47页/共82页领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专专家家人力资源管理角色模型第48页/共82页战略管理战略管理人力资源管理技术人力资源管理技术知识管理知识管理业务伙伴业务伙伴员工关系员工关系变革管理变革管理战略分析企业
31、文化建设人力资源政策与策略人力资源系统设计素质模型职业化职位分类与评估诊断技术招聘职位分析创新管理学习型组织e目标管理团队管理业务流程荣誉管理组织气氛冲突管理沟通技巧劳动关系信用关系并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬绩效规划培训人力资源管理者角色模型鱼骨图第49页/共82页基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPIKPI指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统 四、基于战略目标的人力资源运行四、基于战略目标的人力资源运行第50页/共82页基于战略的人力资源规划基于战略的人力资源规划问题的提出：
32、1.什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？2.人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？3.人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？4.人力资源规划如何与其他职能对接？第51页/共82页基于战略的人力资源规划基于战略的人力资源规划理论与实践的探索：1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术2、职业通道、职类与职种规划3、核心人才队伍规划（管理团队，研发团队，营销团队）4、人力资源总量编制规划企业编制设计模型5、人力资源结构规划技术人力资源企业结构设计模型6、人力资源素质能力提升规划技术员工
33、任职能力规划技术第52页/共82页人力资源规划模型与流程人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人力资源总量目标信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点基于战略的人力资源管理体系设计人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标第53页/共82页以素质模型为核心的以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）潜能评价系统（胜任能力）问题的提出：1.对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？2.在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？3.如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适
34、岗率？4.如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？5.企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？6.如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？7.建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？第54页/共82页理论与实践的探索1、对素质的探讨和理解2、素质的冰山模型与洋葱模型3、企业通用素质与素质辞典的编制技术4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型）5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术）第55页/共82页职业素质评价系统 企业从组织战略、客户
35、需要和竞争要求出发，通企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，通过对各类员工产生高绩效的行为素质与潜在素质进过对各类员工产生高绩效的行为素质与潜在素质进行深入分析，形成各类员工的胜任素质模型。行深入分析，形成各类员工的胜任素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，提高企业准，真正做到选合适的人到合适的岗位，提高企业员工的适岗率。员工的适岗率。第56页/共82页个人的素质构成要素动机动机：指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动、指导行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，防止偏离。品质
36、品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。态度、价值观与自我形象态度、价值观与自我形象：指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督的条件下人的行为方式。知识知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。技能技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得图5-3 素质洋葱模型第
37、57页/共82页能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 能力能力模型模型对于企业：对于企业：将人员的能力和企业战略目标结合在一起将人员的能力和企业战略目标结合在一起为特定的族群提供了共同的框架和语言为特定的族群提供了共同的框架和语言向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据对于业务部门对于业务部门:有助于强化人才队伍并最大限度地有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；提高线条整体绩效；提供了员工关于绩效评估和个人职提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础业发展
38、等方面进行深入沟通的基础提供了员工绩效目标的标准提供了员工绩效目标的标准有助于在团队中识别人才有助于在团队中识别人才对于对于HR:HR:为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平(使使用学历、资历和经验以外的维度用学历、资历和经验以外的维度)对于广大员工：对于广大员工：通过更好地了解自身工作获得成功通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力的关键因素而不断提高工作能力在员工和经理之间提供了关于绩效在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础评估和个人
39、发展等方面的沟通基础第58页/共82页适用于公司的适用于公司的所有人员所有人员是公司价值在个人行为中的直接体是公司价值在个人行为中的直接体现和反映现和反映反映了在价值链某个职能上表现出反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力色所必须具备的能力/技术要求技术要求与岗位族群和序列相联系与岗位族群和序列相联系适用于公司的适用于公司的所有领导所有领导/核心人才核心人才是牵引企业迈向未来成功的力量是牵引企业迈向未来成功的力量能力模型基本框架员工核心能力素质模型员工核心能力素质模型领导力模型领导力模型核心价值观核心价值观专业能力模型专业能力模型第59页/共82页核心能力素质与专业能力素质核心能力素
40、质与专业能力素质-有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；-有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。通用能力素质与差别能力素质通用能力素质与差别能力素质-有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；-有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。能力素质模型-构成要
41、素第60页/共82页l核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。l专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。核心能力素质核心能力素质(例如，团队精神，员工发展，沟通例如，团队精神，员工发展，沟通交流交流等等)专业能力素质专业能力素质A A部门部门(HRHR部部)例如例如:面试技能面试技能 薪酬设计薪酬设计 职业发展职业发展专业能力素质专业能力素质B B部门部门(财务部财务部)例如例如:财务财务管理管理 财务分析财务分析 税务管理税务管理专业能力素质专业能力
42、素质C C部门部门(经营经营能能部门部门)例如例如:市场开拓市场开拓 产品发展产品发展 调查研究调查研究能力素质模型能力素质模型-构成构成要素要素第61页/共82页1.1.职位说明书职位说明书3.3.招聘招聘面试问题选择决定4.4.发展发展发展需求评估发展需求评估发展计划发展计划培训课程培训课程培训与发展培训与发展5.5.绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬岗位目标、测量方法绩效评估工资、奖金决策6.6.升迁升迁升迁标准7.7.继任继任计划计划（梯队建设）（梯队建设）继任计划能力素质模型能力素质模型的意义的意义-在人力资源管理中的应用在人力资源管理中的应用2 2.能力素质模型能力素质模型第62页/共8
43、2页XXXXXX人核心能力素质模型三项核心素质三项核心素质六项核心能力六项核心能力一个核心目标一个核心目标第63页/共82页以任职资格为核心的以任职资格为核心的职业化行为评价系统职业化行为评价系统问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？3、如何制定任职资格标准？4、如何进行员工任职资格的管理？5、如何界定员工的职业化行为标准？第64页/共82页 职业化行为评价系统 任职资格标准任职资格标准-对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，并依对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，并依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工据未来企业战略对员工任职
44、能力的要求，牵引员工不断提升专业技能与核心专长。不断提升专业技能与核心专长。-通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，推动企业员工的职业化进程。推动企业员工的职业化进程。第65页/共82页任职资格的晋升阶梯行为标准行为标准能力标准能力标准行为能力行为能力评价评价任职资格任职资格评价评价我拿到证书啦！自检评估申请准备面谈评估改进或培训评审评估推动培训（养料）标准牵引学习标准职业化行为能力评价更关注操作技能，而非认知技能职业化行为能力评价更关注操作技能，而非认知技能第6
45、6页/共82页任职资格具体内容任职资格1-知识与经验2-技能3-素质4-行为知识与经验1技 能2素质3行 为4q 个性个性q 价值观价值观q 内驱力内驱力 q 行为模块行为模块qq 行为要项行为要项q 知识结构知识结构1-学历背景 2-广度与深度q 知识与经验知识与经验的互补性q 技能结构技能结构1-人际关系技能 2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力 5-学习能力(A)6-其他特殊技能深深 度度广广 度度qq 行为标准行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性第67页/共82页以KPI指标为核心的绩效评价与管理问题的提出：1.企业绩效管理与战略实践
46、脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。2.绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任3.绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确4.组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。5.绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。第68页/共82页6.一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引7.不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全8.绩效管理成为奖金分配的手段9.绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效
47、管理促进员工能力和绩效的作用的发挥问题的提出：问题的提出：第69页/共82页理论与实践的探索：1、组织、团队、个人绩效的素质模型、KPI设计的三种思路、KPI设计技术的综合运用、KPI与绩效管理体系、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织-高层领导的考核更强调结果指标，对中基层员工高层领导的考核更强调结果指标，对中基层员工的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩晋升挂钩第70页/共82页以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板创造学习性组织-通过经营检讨，发现企业经营中的问题与通过经营检讨
48、，发现企业经营中的问题与“短板短板”，明确阶段性改进绩效指标，明确阶段性改进绩效指标，落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。第71页/共82页以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理循环第72页/共82页企业薪酬管理企业薪酬管理问题的提出：1.企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念一致？2.如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？3.如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定价机制？4.企业薪酬支付的依据是什么?5.如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如何处理由薪酬差异性带来的矛盾？6.如何形成有效的薪
49、酬调节机制，使人才流动有序、可控，避免由过度流动对企业造成的不利影响？7.如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？第73页/共82页理论与实践的探索：1、薪酬体系设计的四种模式2、基于市场的工资体系3、基于职位的薪酬体系4、基于能力的薪酬体系5、基于业绩的薪酬体系第74页/共82页员工的培训与开发员工的培训与开发问题的提出：1.如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开发管理相联系2.如何基于企业战略的要求建立企业培训开发的系统3.如何构建培训开发的系统，如何对这一系统进行管理4.培训开发的效果评估5.培训开发体系与学习型组织的建立第75页/共82页组织变革创新与人力资源管理组织变革创新与人力资
50、源管理问题的提出：1、人力资源管理如何适应企业战略转型与组织变革的要求？2、人力资源管理如何成为变革的推动者？3、战略转型与组织变革中的人力资源系统解决方案？第76页/共82页理论与实践的探索：1、企业并购重组的模式与人力资源系统解决方案的选择2、危机管理与人力资源危机管理系统设计3、裁员与员工心理调适4、组织变革中的文化整合第77页/共82页十一、十一、e-HR与企业人力资源外包与企业人力资源外包问题的提出：1、人力资源信息系统与其他业务信息系统的脱节2、如何通过e-HR提高人力资源管理系统效率？3、人力资源外包的内容和形式第78页/共82页理论与实践的探索：理论与实践的探索：对对对对 e-