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1、1 1培训内容培训内容第一单元第一单元第一单元第一单元 管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位管理者角色与定位 第二单元第二单元第二单元第二单元 要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务要求人：委派任务 界定结果界定结果界定结果界定结果第三单元第三单元第三单元第三单元 激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏激励人：及时赞赏 真诚具体真诚具体真诚具体真诚具体第四单元第四单元第四单元第四单元 辅导人辅导人辅导人辅导人:下属的好教练下属的好教练下属的好教练下属的好教练第五单元第五单元第五单元第五单元 你的行动计划你的行动计划你的行动计划你的行动计划第1页/共59页2 2学
2、习总目标学习总目标当当当当本本本本课课课课程程程程学学学学习习习习结结结结束束束束时时时时，学学学学员员员员能能能能够够够够掌掌掌掌握握握握作作作作为为为为一一一一名名名名中中中中层层层层管管管管理理理理者者者者所所所所需掌握的关键核心管理技能：需掌握的关键核心管理技能：需掌握的关键核心管理技能：需掌握的关键核心管理技能：1 1 1 1、明确管理者的角色定位与能力要求、明确管理者的角色定位与能力要求、明确管理者的角色定位与能力要求、明确管理者的角色定位与能力要求2 2、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法、掌握将工作有
3、效委派给员工的步骤与方法3 3、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧4 4、掌握辅导员工能力提升的核心步骤与方法、掌握辅导员工能力提升的核心步骤与方法、掌握辅导员工能力提升的核心步骤与方法、掌握辅导员工能力提升的核心步骤与方法第2页/共59页3 3（员工的（员工的 用功点）用功点）（经理的（经理的 用功点）用功点）投入产出投入产出第3页/共59页4 4向管理者的转变过程中会遇到的障碍1 1、技能转变的挑战：、技能转变的挑战：、技能转变的挑战：、技能转变的挑战：2 2、工作惯
4、性的挑战：、工作惯性的挑战：、工作惯性的挑战：、工作惯性的挑战：3 3、成就感的挑战：、成就感的挑战：、成就感的挑战：、成就感的挑战：第4页/共59页5 5管理者角色转换管理者角色转换-业务骨干向管理者的转变业务骨干向管理者的转变工作职责：队员工作职责：队员-教练教练工作手段：榜样工作手段：榜样-推动推动+拉动拉动控制方式：直接控制控制方式：直接控制-间接控制间接控制评价方式：个人绩效评价方式：个人绩效-团队绩效团队绩效心理满足：受人喜欢心理满足：受人喜欢-受人尊敬受人尊敬第5页/共59页6 6从I型人到T型人IT第6页/共59页7 7管理者的角色定位对上级：辅佐者对上级：辅佐者对同级：协作者
5、对同级：协作者对客户：朋友和顾问对客户：朋友和顾问对下级：教练对下级：教练第7页/共59页8 8 管理就是正确地做正确的事做什么？做什么？怎么做？怎么做？第8页/共59页盖洛普路径盖洛普路径 GallupPathGallupPath从此进入从此进入从此进入从此进入股票增值股票增值股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用因才适用因才适用发现优势发现优势发现优势发现优势帮助主动脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！帮助主动
6、脉，打通微循环！帮助主动脉，打通微循环！第9页/共59页1010管理者对员工的影响程度 最高最高最高最高管理层管理层管理层管理层中层中层中层中层经理经理经理经理6060%一线一线一线一线经理经理经理经理员工员工员工员工5050%4040%0 0%0 0%加入公司，加入公司，离开经理！离开经理！数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司数据来源：盖洛普公司第10页/共59页 Q1Q1Q1Q1：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。Q2Q2Q2Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：
7、我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3Q3Q3Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4Q4Q4Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5Q5Q5Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主
8、管或同事关心我的个人情况。Q6Q6Q6Q6：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。Q7Q7Q7Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8Q8Q8Q8：公司的使命：公司的使命：公司的使命：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。Q9Q9Q9Q9：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事
9、们致力于高质量的工作。Q10Q10Q10Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11Q11Q11Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12Q12Q12Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。员
10、工与团队管理的12个关键问题第11页/共59页1212我的获取我的获取我的奉献我的奉献我我 的的 归归 属属 共同成长共同成长大本营：我的获取大本营：我的获取大本营：我的获取大本营：我的获取Q2 Q2 必需的材料和设备必需的材料和设备必需的材料和设备必需的材料和设备Q1 Q1 知道工作要求知道工作要求知道工作要求知道工作要求 第一营地：我的奉献第一营地：我的奉献第一营地：我的奉献第一营地：我的奉献Q6 Q6 鼓励发展鼓励发展鼓励发展鼓励发展 Q5 Q5 主管主管主管主管/同事关心同事关心同事关心同事关心 Q4 Q4 过去过去过去过去7 7天受到表扬天受到表扬天受到表扬天受到表扬Q3Q3 每天做
11、擅长做的事每天做擅长做的事每天做擅长做的事每天做擅长做的事 第二营地：我的归属第二营地：我的归属第二营地：我的归属第二营地：我的归属Q10 Q10 在单位有好朋友在单位有好朋友在单位有好朋友在单位有好朋友 Q9 Q9 同事注重质量同事注重质量同事注重质量同事注重质量Q8 Q8 公司的使命公司的使命公司的使命公司的使命/目标目标目标目标 Q7 Q7 我的意见受到重视我的意见受到重视我的意见受到重视我的意见受到重视 第三营地：我的发展第三营地：我的发展第三营地：我的发展第三营地：我的发展Q12 Q12 有机会学习、发展有机会学习、发展有机会学习、发展有机会学习、发展 Q11 Q11 谈过去谈过去谈
12、过去谈过去6 6个月的进步个月的进步个月的进步个月的进步(基本需求基本需求)(管理层支持管理层支持)(团队工作团队工作)(总体发展总体发展)为什么这样的顺序：敬业阶梯第12页/共59页 Q1Q1Q1Q1：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。：我知道对我的工作要求。Q2Q2Q2Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3Q3Q3Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我
13、最擅长做的事。：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4Q4Q4Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5Q5Q5Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6Q6Q6Q6：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。Q7Q7Q7Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在
14、工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8Q8Q8Q8：公司的使命：公司的使命：公司的使命：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。Q9Q9Q9Q9：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。Q10Q10Q10Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11Q11Q11Q11：
15、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12Q12Q12Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。团队工作环境或员工敬业度团队工作环境或员工敬业度KPIKPI选择人选择人选择人选择人要求人要求人要求人要求人激励人激励人激励人激励人培养人培养人培养人培养人评估人评估人评估人评估人第13页/共59页1414管理
16、者员工管理核心任务 美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项：美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项：美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项：美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项：1.1.1.1.组织组织组织组织选择人选择人选择人选择人 2.2.2.2.制定目标制定目标制定目标制定目标要求人要求人要求人要求人 3.3.3.3.激励与沟通激励与沟通激励与沟通激励与沟通激励人激励人激励人激励人 4.4.4.4.培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）培养他人（包括自己）-培养人培养人培养人培养人(辅导人辅导人辅导人
17、辅导人)5.5.5.5.衡量衡量衡量衡量评估人评估人评估人评估人第14页/共59页1515卓越管理卓越管理能力能力态度（责任）态度（责任）第15页/共59页1616各级管理者角色定位层级层级层级层级管理重点管理重点管理重点管理重点高层高层高层高层方针、目标、方向、战略方针、目标、方向、战略方针、目标、方向、战略方针、目标、方向、战略中坚中坚中坚中坚方法、技巧、策略方法、技巧、策略方法、技巧、策略方法、技巧、策略基层基层基层基层行动、执行行动、执行行动、执行行动、执行第16页/共59页1717确定工作任务目标的三个关键步骤 了解了解WhyWhy接受任务，确认需求接受任务，确认需求明确明确What
18、What做什么做什么,做到什么程度？做到什么程度？决定决定HowHow怎样达成目标？怎样达成目标？第17页/共59页1818如何有效地承接上级的任务?对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY现场口头复述补充确认原则书面沟通确认原则不合理先接受原则操之在我：聚焦影响圈而非关注圈第18页/共59页1919委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,描述结果HOW：明确步骤与方法说明重点与难点，积极听取员工的建议ACTION：确定行动计划-设定权限/确定时限/确认理解/资源需求/SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担第19页/共59页
19、2020委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景WHAT：提出目标与要求HOW：明确步骤与方法ACTION：确定行动计划(时限/资源)SUPPORT：表达信任与支持第20页/共59页2121委派沟通的第三步HOW：明确步骤与方法技巧要点：引导：并鼓励员工发表自己的看法认可：对员工的建议给予及时肯定与认可分享：适时分享和补充自己的经验指导：针对能力不足的员工，要详细指导强调：强调完成任务的重点和难点第21页/共59页2222员工的四个发展阶段D1能力弱但意愿强D2能力弱至平平但意愿低D3能力中等至强，但意愿不定D4能力强且意愿高第22页/共59页2323员工发展的四个阶段 D4 D3 D2 D1 工
20、作意愿工作意愿工作能力工作能力会做会做会做会做执行者执行者执行者执行者不会做不会做不会做不会做学习者学习者学习者学习者发展的阶段是针对特定任务而言发展阶段是针对特定的任务而言的第23页/共59页2424指导行为核心词汇计划计划组织组织指导指导监督监督第24页/共59页2525支持行为核心词汇鼓励鼓励倾听倾听询问询问解释解释第25页/共59页2626（高）（高）（高）（高）（高）（高）（高）（高）（低）（低）（低）（低）指导行为指导行为指导行为指导行为支支支支持持持持行行行行为为为为高支持高支持低指导低指导行为行为高指导高指导高支持高支持行为行为低支持低支持低指导低指导行为行为高指导高指导低支持
21、低支持行为行为S1S1S2S2S4S4S3S3教练教练教练教练指令指令支持支持授权授权D2D2D2D2D1/2D1/2D1/2D1/2D1/2D1/2D1D1D1D1D2/3D2/3D2/3D2/3D2D2D3/4D3/4D3/4D3/4D4/3D4/3D4D4个人的发展阶段个人的发展阶段个人的发展阶段个人的发展阶段 D4 D3 D2 D1 工作意愿工作意愿工作能力工作能力第26页/共59页2727授权与领导的三种结果授权与领导的三种结果督导适当督导适当Match,配合了下属的发展阶段配合了下属的发展阶段督导不足督导不足Undersupervise督导过度督导过度Oversupervise第2
22、7页/共59页2828委派后的工作跟进及时检查及时检查提供帮助提供帮助分享经验分享经验鼓励进步鼓励进步第28页/共59页262929自我自我自我自我 实实实实 现现现现尊尊尊尊 重重重重 需需需需 要要要要社社社社 会会会会 需需需需 要要要要 安安安安 全全全全 需需需需 要要要要 生生生生 理理理理 需需需需 要要要要赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论 VS.不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素不满意因素或保健因素 满意因素或激励因素满意因素或激励因素满意因素或激励因素满意因素或激励因素 保健因素的缺乏会造成员工的保健因
23、素的缺乏会造成员工的保健因素的缺乏会造成员工的保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不不安全或不满意，但其存在不不安全或不满意，但其存在不不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动足以让员工产生更多的工作动足以让员工产生更多的工作动足以让员工产生更多的工作动力。力。力。力。激励因素能提高员工绩效水平和激励因素能提高员工绩效水平和激励因素能提高员工绩效水平和激励因素能提高员工绩效水平和满满满满 意度。它的缺乏不会引起不意度。它的缺乏不会引起不意度。它的缺乏不会引起不意度。它的缺乏不会引起不满，但满，但满，但满，但 其存在却可以激发员工其存在却可以激发员工其存在却可以激发
24、员工其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性更多的积极性与主动性更多的积极性与主动性更多的积极性与主动性 。激励需求理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论 第29页/共59页3030保健因素保健因素保健因素保健因素 工薪与福利工薪与福利工薪与福利工薪与福利 工作条件与环境工作条件与环境工作条件与环境工作条件与环境 公司政策公司政策公司政策公司政策 人际关系人际关系人际关系人际关系 地位地位地位地位 工作安全感工作安全感工作安全感工作安全感 企业文化企业文化企业文化企业文化激励因素激励因素激励因素激励因素 成就感成就感成就感成就感 被认可被认可被认可
25、被认可 责任感责任感责任感责任感 工作本身工作本身工作本身工作本身 成长成长成长成长 晋升晋升晋升晋升-请思考请思考请思考请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？励效果投入产出比最大？励效果投入产出比最大？励效果投入产出比最大？双因素激励理论第30页/共59页3131赞赏的益处产生自豪感激发工作热情和奉献精神建立员工对企业的忠诚使员工产生重要感促使全力以赴改善干群关系不占用更多的成本 第31页/共59页3232赞赏的基本原则赞赏要具体谈论相关事件
26、善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工赞赏要及时赞赏要真诚第32页/共59页3333当面赞赏员工的四步骤1 1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节2 2、影响：这些表现所带来的结果和影响、影响：这些表现所带来的结果和影响、影响：这些表现所带来的结果和影响、影响：这些表现所带来的结果和影响3 3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4
27、 4、鼓励：鼓励他们、鼓励：鼓励他们、鼓励：鼓励他们、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么告诉他们为此你是多么告诉他们为此你是多么告诉他们为此你是多么高兴高兴高兴高兴，跟他们，跟他们，跟他们，跟他们握手握手握手握手或拍拍肩膀或拍拍肩膀或拍拍肩膀或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他们成功的支持，以此表示你对他们成功的支持第33页/共59页3434百宝箱例会口头表扬公告栏表扬内网快讯表扬邮件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训机会做新员工导师优秀经验交流列席重要会议 请上级表扬请上级表扬请上级表扬请上级表扬 请员工吃饭请员工吃饭请员工吃饭请员工吃饭
28、(表扬总动员表扬总动员表扬总动员表扬总动员)表扬卡表扬卡表扬卡表扬卡 随手表扬便笺随手表扬便笺随手表扬便笺随手表扬便笺 小礼物表扬小礼物表扬小礼物表扬小礼物表扬(Q(Q娃娃娃娃/盆景盆景盆景盆景)送书奖励送书奖励送书奖励送书奖励 召开家属答谢会召开家属答谢会召开家属答谢会召开家属答谢会 MSNMSN表扬表扬表扬表扬 肢体语言表扬肢体语言表扬肢体语言表扬肢体语言表扬(大拇指大拇指大拇指大拇指)气球纸条兑奖气球纸条兑奖气球纸条兑奖气球纸条兑奖第34页/共59页3535员工辅导为什么？员工辅导为什么？GEGE公司的一项调查结果：公司的一项调查结果：公司的一项调查结果：公司的一项调查结果：在在在在GE
29、GEGEGE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一公司最近对三百位高阶经理人所进行的一公司最近对三百位高阶经理人所进行的一公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有项调查中显示，他们当中有项调查中显示，他们当中有项调查中显示，他们当中有90%90%90%90%的人认为对于他的人认为对于他的人认为对于他的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是们工作上的成长贡献最大的是们工作上的成长贡献最大的是们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随曾在某处跟随曾在某处跟随曾在某处跟随某某人一起工作某某人一起工作某某人一起工作某某人一起工作”。只有。只有。只有。只有10%10%10%10%的人将过
30、去的成长的人将过去的成长的人将过去的成长的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。素。素。素。第35页/共59页3636辅导的目的与益处“辅导
31、”是什么?是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。第36页/共59页3737OJT与培训的区别比较项比较项比较项比较项OJTOJT培训培训培训培训目的目的目的目的内容内容内容内容特点特点特点特点师资师资师资师资场地场地场地场地时间时间时间时间解决工作实际问题解决工作实际问题解决工作实际问题解决工作实际问题掌握系统知识技能掌握系统知识技能掌握系统知识技能掌握系统知识技能技能为主技能为主技能为主技能为主知识知识知识知识+技能技能技能技能针对性强针对性强针对性强针对性强系统性强系统性强系统性强系统性强员工上级员工上级员工上级员工上级外部外
32、部外部外部/内部讲师内部讲师内部讲师内部讲师工作任意场所工作任意场所工作任意场所工作任意场所专门教室专门教室专门教室专门教室/场地场地场地场地工作中随时工作中随时工作中随时工作中随时专门脱产时间专门脱产时间专门脱产时间专门脱产时间第37页/共59页3838人力资源与培训工作宗旨与目的为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员岗位胜为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员岗位胜为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员岗位胜为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员岗位胜为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员岗位胜为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员岗位胜任能力，创造提升
33、员工价值的文化氛围。任能力，创造提升员工价值的文化氛围。任能力，创造提升员工价值的文化氛围。任能力，创造提升员工价值的文化氛围。任能力，创造提升员工价值的文化氛围。任能力，创造提升员工价值的文化氛围。经营战略经营战略/目标目标企业核心能力企业核心能力人力资源需求人力资源需求满意的客户满意的客户优秀的优秀的经理经理吸引吸引 保留保留激励激励发展发展敬业的员工敬业的员工文化文化第38页/共59页3939培训是一项全员的工作，高层提供政策、方培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工各级管理
34、者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。提高培训有效性。培训责任划分原则第39页/共59页培训项目培训项目培训项目培训项目第40页/共59页4141胜任力与培训课程的三明治体系核心能力课程核心能力课程核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训新员工入职培训新员工入职培训销销销销售售售售管管管管理理理理系系系系列列列列市市市市场场场场营营营营销销销销系系系系列列列列财财财财务务务务管管管管理理理理系系系系列列列列人人人人力力力力资资资资源源源源系系系系列列列列客客客客户户户户服服服服务务务务系系系系列
35、列列列行行行行政政政政管管管管理理理理系系系系列列列列技技技技术术术术开开开开发发发发系系系系列列列列生生生生产产产产作作作作业业业业管管管管理理理理物物物物流流流流管管管管理理理理系系系系列列列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训中、高级经理者培训中、高级经理者培训基层基层基层基层/后备经理人培训后备经理人培训后备经理人培训后备经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程决策者与领导者课程决策者与领导者课程领导胜任力领导胜任力领导胜任力领导胜任力全员核心胜任力全员核心胜任力全员核心胜任力全员核心胜任力专业胜任力专业胜任力专业胜任力专业胜任力第41页/共59页4242培训管理系统运作-培训
36、培训项目运营体系培训需求分析培训需求分析为什么培训（为什么培训（why)why)培训什么培训什么(what)(what)培训谁培训谁(whom)(whom)计划计划制定制定确定培训目标确定培训目标制定培训计划制定培训计划确定评估确定评估标准标准培训准备培训准备谁培训（谁培训（who)who)在哪里培训在哪里培训(where)(where)培训时间培训时间(when)(when)培训实施（培训实施（how)how)过程控制过程控制根据培训标准衡量根据培训标准衡量和比较培训效果和比较培训效果结果反馈结果反馈效效果果评评估估培训需培训需求分析求分析培训培训计划计划制定制定培训实施培训实施培训培训效果
37、效果评估评估第42页/共59页4343战略战略目标目标客户客户/外部外部环境变化环境变化要要求求做做到到什什么么战略与环战略与环境分析境分析导向导向工作与任工作与任务分析务分析人员与绩人员与绩效分析效分析牵引牵引应该做到什应该做到什么么实际做到什实际做到什么么素素质质模模型型任任职职资资格格标标准准互互为为依依据据个人个人业绩业绩发展发展计划计划绩绩效效考考核核结结果果需求需求分析方法分析方法需求评估结果需求评估结果购买或自行开发培训的购买或自行开发培训的决策决策是否采用培训方式？是否采用培训方式？培训什么（内容）？培训什么（内容）？谁接受培训（对象）？谁接受培训（对象）？培训的目标（应用效果
38、）？培训的目标（应用效果）？员工对培训的期望以及可能员工对培训的期望以及可能的问题？的问题？培训资源有哪些（内部与外培训资源有哪些（内部与外部）？部）？培训需求原因或培训需求原因或“压压力点力点”法规、制度法规、制度基本技能欠缺基本技能欠缺工作业绩差工作业绩差新技术的应用新技术的应用客户要求客户要求新产品新产品高绩效标准高绩效标准新的工作新的工作培训需求分析模型培训需求分析模型第43页/共59页4444辅导的分类改进型:建设性反馈发展型:OJT(On the job training)第44页/共59页4545建设性的批评：七个原则迅速地面对面私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对
39、人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评第45页/共59页4646建设性反馈辅导的步骤1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因3、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法4、Agree确认:双方确认改进方法5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任第46页/共59页4747建设性批评与辅导的应用要点真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果经理有问题，先开展自我批评批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）适当的时候，也要规过于公堂建设团队文化有时要先恶人后好人以身作则是根本批评的技巧只能要求自己不能要求领导
40、！批评的技巧只能要求自己不能要求领导！批评的技巧只能要求自己不能要求领导！批评的技巧只能要求自己不能要求领导！第47页/共59页4848学习的过程学习的过程吸收（告知）吸收（告知）Acquisition示范（举例）示范（举例）Demonstration运用（练习）运用（练习）Application先说给他听先说给他听再做给他看再做给他看让他做做看让他做做看辅导的原则辅导的原则第48页/共59页4949OJT:OJT:发展型辅导五步骤备：准备培训内容与环境教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步第49页/共59页5050明确目标备学员:了解起点备内
41、容:熟悉培训内容备场地备资料备时间发展型辅导五步骤第一步第一步:备备-准备准备第50页/共59页5151在岗辅导五步骤创造轻松融洽的气氛说明培训内容和目的与背景,并讲解要解释程序背后的原因讲解要领，现场示范避免一次教得过多要有耐心第二步第二步:教教示范示范第51页/共59页5252发展型辅导五步骤 让受训者现场模拟试做让受训者现场模拟试做 分段进行练习分段进行练习 及时耐心及时耐心第三步第三步:练练练习练习第52页/共59页5353发展型辅导五步骤 及时鼓励进步及时鼓励进步,建立信心建立信心 耐心让受训者再次试做，直到耐心让受训者再次试做，直到100%100%正确掌握标准为止正确掌握标准为止
42、创造挑战性应用环境创造挑战性应用环境,让学员完全掌握让学员完全掌握技能要领技能要领第四步第四步第四步第四步:跟跟跟跟鼓励进步鼓励进步鼓励进步鼓励进步,跟进强化跟进强化跟进强化跟进强化第53页/共59页5454发展型辅导五步骤第五步:评总结评估,庆祝进步阶段性总结与评估,必要时进行考核考核最后掌握情况,直到学员养成习惯激励与庆贺学员的进步第54页/共59页5555发展型辅导的应用要点别让猴子跳回背上根据员工接受程度，循序渐进引导加必要的强制手段对高潜质的员工重点培养并压担子一定要允许他们犯错误(可控的风险内)要有一颗带人的心第55页/共59页5656管理书籍推荐第56页/共59页5757管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人第57页/共59页第58页/共59页感谢您的观看！第59页/共59页