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1、战略解码与高绩效团队建设战略解码介绍战略解码介绍-what“每次比每次比赛之前，我都要乘之前，我都要乘车把比把比赛的路的路线仔仔细地看一遍，并把沿途比地看一遍，并把沿途比较醒目的目醒目的目标画下来：比如第一个目画下来：比如第一个目标是是银行，第二个行，第二个标志是一棵大志是一棵大树，第三个，第三个标志是一座志是一座红房子房子这样一直画到一直画到赛程的程的终点。比点。比赛开始后，我就以百米的速度开始后，我就以百米的速度奋力地向力地向第一个目第一个目标冲去；等到达第一个目冲去；等到达第一个目标后，我又以同后，我又以同样的速度向第二个目的速度向第二个目标冲去。冲去。40多公里的多公里的赛程，就被我分
2、解成程，就被我分解成这么几个小目么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目的道理，我把我的目标定在定在40多公里外多公里外终点点线上那面旗子上，上那面旗子上，结果我跑到十几果我跑到十几公里公里时就疲就疲惫不堪了，我被前面那段遥不堪了，我被前面那段遥远的路程吓倒了。的路程吓倒了。”l1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么
3、一句话：话：“凭智慧战胜对手。凭智慧战胜对手。”l两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是上次那句话：上次那句话：“凭智慧战胜对手。凭智慧战胜对手。”l他的回答一直令人们感到不解他的回答一直令人们感到不解l10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：战略解码介绍战略解码介绍-what 什么是战略，什
4、么是战略解码什么是战略，什么是战略解码?战略是在特定的环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效配置和组合。通过可视化可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解可理解、可执行可执行的行为的过程。战略解码介绍战略解码介绍-what 联想管理的三要素：联想管理的三要素：建班子（五要点）建班子（五要点）1、班子成员的素质和能力、班子成员的素质和能力2、班子的组建与分工、奖罚、班子的组建与分工、奖罚3、班子的议事方法与决策程序、班子的议事方法与决策程序4、班子决策的推进、班子决策的推进5、如何防止宗派的产生、如何防止宗派的产生定战略（五步）定战略（五步）1、确定一个中长远的发展目标、确定一
5、个中长远的发展目标2、确定实现目标的总体路线和阶段、确定实现目标的总体路线和阶段3、制定目前的目标、制定目前的目标4、确定采取什么方式、进行战术动作分解、确定采取什么方式、进行战术动作分解5、在实施中如何进行调整、在实施中如何进行调整带队伍（五要点）带队伍（五要点）1、优化组织结构与岗位设置、优化组织结构与岗位设置2、建立岗位责任制与工作流程、建立岗位责任制与工作流程3、建立完善的规章制度、建立完善的规章制度4、建立绩效考评与激励制度、建立绩效考评与激励制度5、加强员工培训和企业文化建设、加强员工培训和企业文化建设战略解码介绍战略解码介绍-战略解码介绍战略解码介绍-战略解码介绍战略解码介绍-w
6、hy指指指指指指标标标和重点和重点和重点和重点和重点和重点我我我我我我们们们需要做什么需要做什么需要做什么需要做什么需要做什么需要做什么我需要做什么我需要做什么我需要做什么我需要做什么我需要做什么我需要做什么平衡平衡记记分卡分卡目目标标和行和行动动个人目个人目标标战战略和略和战战略澄清略澄清愿景愿景使命使命价价值观值观我我我我我我们们们的的的的的的对对对策策策策策策对对对策策策策策策诠释诠释诠释我我我我我我们们们希望是什么希望是什么希望是什么希望是什么希望是什么希望是什么?我我我我我我们为们为们为什么存在，什么什么存在，什么什么存在，什么什么存在，什么什么存在，什么什么存在，什么对对对我我我我
7、我我们们们重要重要重要重要重要重要?客户满意股东满意员工满意运营高效基业常青层层解码战略解码介绍战略解码介绍-why战略澄清略澄清指指标和重点和重点责任分解任分解高高绩效效如果你不能描述，你就不能衡量如果你不能衡量，你就不能管理如果你不能管理，你就不能达成目标战略解码介绍战略解码介绍-How（框架）（框架）ISC CSMMCRM战略目标战略目标KPIsKPIsKPI指标团队/组织团队部门客户满意度X XX X新产品销售收入X X市场准入X X产品故障率X XX X变革进展测评X XX X劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（结果目标承诺（WinWin）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（执行措施
8、承诺（ExecuteExecute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（TeamTeam）目标权重衡量标准分绩绩 效效 承承 诺诺（PBCPBC）战略澄清战略澄清指标分解指标分解确定战略确定战略指标指标和重点和重点公公司司愿愿景、景、使使命命战战略略IPDHRF&AIT基本业务流程基本业务流程公司公司KPIKPI指标指标财务财务l规模扩张l盈利性l投资回报l现金流愿景愿景与战与战略略内部内部流程流程l质量l成本l服务l周期客户客户l客户 关注l市场 份额 与准入l商业 环境学习与成长学习与成长lHR体系与干 部队伍建设lIT建设l财务体系建 设客户的KPIs质量的KPIs服务的 KP
9、Is成本的 KPIs商业环境的 KPIs质量好的产品好的服务客户关注低的运营成本和谐商业环境战略略澄澄清清战略解码介绍战略解码介绍-How（原则）（原则）对公司公司战略和略和业务目目标的支撑：的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司部门岗位，保证PBC承接的一致性。(垂直一致性垂直一致性)对业务流程的支撑：流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性水平一致性)指指标选取取应均衡考均衡考虑，并体，并体现部部门的的责任：任：指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均（均衡性和衡性
10、和导向性）向性）KPIKPI指指标责任分解矩任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（责任落任落实）战略解码介绍战略解码介绍-How（全景图）（全景图）愿景、使命、愿景、使命、战略目略目标公司公司一级部门一级部门二、三级部门和员工二、三级部门和员工结果目标承诺（结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战 分80100120执行措施承诺（执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分战略、略、职责职责 部门指标上级部门指标部门1部门2指标1指标2实现可持续的规
11、模增长与效益增长（高质量增长）实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）大T客户收入增长通用客户收入增长财务方面财务方面客户方面客户方面运作与流程方面运作与流程方面学习与成长方面学习与成长方面提升人均效益提升人均效益成本低优质服务差异化解决方案员工技能水平提高干部队伍建设文化建设与管理整合信息安全Top76客户增长准时交付品牌认知度高和谐伙伴关系扩大销售收入扩大销售收入提升贡献毛利率提升贡献毛利率提升订货量提升订货量客户关系流客户关系流程程产品行销竞争管理客户群管理商务流程商务流程投标商务评审合作谈判融资销售回款运营流程运营流程TK工程实施交付管理服务业务管理社会与合规社会与合规合法合规客客
12、户细分：分：客客户诉求：求：部门KPI战略解码介绍战略解码介绍-How（步骤）（步骤）上上级部部门责任任部部门002部部门战略解略解码上级部门战略解码图005KPI与与业务重点确定重点确定002上上级目目标分解分解流程管流程管理部理部门002流程目流程目标分解分解003上上级/流程承接流程承接指指标集集004部部门Metrics指指标集集003基于基于战略解略解码指指标集集006主管主管述述职战略解码图或鱼骨图上级/流程与基于战略指标对照表部门KPI与业务重点指标分解表001确定本部确定本部门责任中心定位任中心定位公司要求部门职责是否一致是否一致NY002007员工工PBC确确定与定与签署署战
13、略解码介绍战略解码介绍-How（方法：战略澄清图）（方法：战略澄清图）说明企业如何创造价值形成一个关于系统的战略思维战略解码介绍战略解码介绍-How（方法：鱼骨图）（方法：鱼骨图）目录目录战略解略解码介介绍战略解略解码与高与高绩效效团队建建设什么是团队什么是团队什么是团队什么是团队团队的特点团队的特点高绩效团队的特点高绩效团队的特点参与型领导 通过授权、自由发挥和服务他人而产生一种相互依存性共担责任 建立一种使所有团队成员感受到对团队业绩具有与管理者同样的责任环境目标一致 具有一种关于团队为何存在及其起何作用的共同目标感高度沟通 创造一种信任、公开和真诚沟通的份围高绩效团队的特点高绩效团队的特
14、点着眼未来 将变化视为成长的机会关注任务 使会议以结果为导向创造性才能 应用个人才能和创造力快速反应 认清并抓机遇团队的发展阶段团队的发展阶段阶段1：个体的集合 倾向以个人为中心、个人目标胜于群体目标、不分担责任、逃避改变、不解决冲突阶段2：团体 成员们形成一种群体识别，确定他们的角色，明确他们的目的，并建立起共同工作的各种规范。各种团体倾向于以领导者为中心，领导提供方向，指派任务,检查工作表现,领导是沟通的基本核心阶段3：团队 能集中能量,迅速地对机会作出反应，共担责任和分享成果。团队以目标为中心，成员们不仅理解目标，而且致力于实现目标，用目标指导行动和决策战略解码与高绩效团队建设引导流程战
15、略解码与高绩效团队建设引导流程部门战略牵引目标部门责任中心定位我们的旅程开始了。我们的旅程开始了。1、确定部门责任中心定位案例案例推行承包制后，地主当年获得了很好的收益，随后的第二年，地主选定了地主甲、地主乙、地主丙三个当地最有名的大地主作为战略合作伙伴，成立了一个土地合作经营联社，.。结果：果：每亩收益只比去年增长了1%，这样各个地主的总收益不升反降，加盟地主信心受到很大打击，有些人要求要退出。原因分析：原因分析：地主连夜召集了10个雇农代表参加的土地收成分析研讨会，经过与会人员的充分讨论，汇总后得出如下原因：一、今年的天气比去年干旱，由于没有人肯出钱修建引水渠，导致庄稼缺水，收成下降。二、
16、由于投标额太高，大部分雇农基本没有多余的收益，极大的影响了他们的积极性的发挥。三、没有人愿意多施肥，因为明年耕种的土地可能就不属于他们了，客观上导致土地施肥不足，产量下降。四、由于土地面积较以前扩大比较多，每户人家都需要增加耕牛和农具这对大家造成了新的困难，而平时这些东西闲置又比较多，这使得大家本来就薄的收益更加雪上加霜，这也是大家不愿意努力的原因。五、粮食收成之后，大家集中在一起竟卖，由于要卖掉换银子，大家的卖价一个比一个低，使得大家的收益降低。六、少数雇农缺乏职业道德，存心不交或少交承包金，甚至不惜举家迁徙到他乡，据初步统计大约有10户人家，直接导致大量的经济损失。案例案例你是地主在你是地
17、主在组织上将如何做？上将如何做？措施措施在社长和副社长的高层领导下面增设以下几个部门：水利部：负责辖区内的水利基础设施的建设和维护工作，农户根据用水量合理收取费用，从体制上保障耕地和人畜的用水。耕牛和农具部：出资将农户手中的耕牛全部收购上来，统一管理，并根据农户的需要安排耕种，并根据每亩收取相应的费用，多余的耕牛可以租借给其他农户。负责农具的购买和日常保养，先进农具的采购和试用等 农肥部：建立联社统一的肥料中心，将各家各户的农家肥集中起来，并通过废料发酵等方式科学、合理的提供庄稼所需要的肥料。农技部：负责新产品、新技术以及先进的耕种方式的推广，提高农户的耕种效率和经济效益。管理部：负责农户的日
18、常管理和相互间纠纷处理，保障农户能够安心劳作，对于可能发生欠款和困难的农户建立预警机制，确保承包金的安全。销售部：负责农产品的销售问题，确保收益的增加。过程过程工作紧张而有序的进行着，大家怀着满腔的激情奔赴各自的岗位，尽心尽力，不辞劳苦，各项工作均得到了有效的落实，事业在稳固而扎实的前进，完成以下工作：完成红河河水引水工程，并根据农田的布局，建设了一系列的庄稼灌溉设施。组成了50头牛的耕牛队，除圆满完成本联社的耕作计划外，在外承包了大量的耕作工程，为联社创造效益500两银子。建立了统一的肥料供应中心，保障了农民用肥需要。新推广“红河一号”产品，并取得初步见效，获得农户们的热烈欢迎。5、完美协调
19、农户间的关系，全年没发生一起大的纠纷和逃税事件。寻找到好的粮食销售商，并在往年的基础上提高10%的粮食售价。结果结果由于各项措施安排得力，在水利、耕种、施肥、技术、农户管理、市场销售等的有力保障下，扣除大量的基础投资之后，年底每亩收益仍然较上年增长15%，考虑基础设施建设，实际增长在30%以上，而且这种增长是长期的，可以预见和有充足保障的。部门责任中心定位部门责任中心定位部部门责任中心定位：任中心定位：根据部门职责,部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属。不同部门的责任定位直接影响组织对上级和流程目标承接方式与范围,进而影响考核要素的设计模式,明晰的责任中心定位是组织进
20、行战略解码的前提。责任中心定义举例业务部门（利润中心或者贡献毛利中心）通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门大区和各区域研发产品线管理部门（绩效中心）对公司全局进行职能管理，对公司绩效目标和部门预算目标的实现负责财经部门支持部门（费用中心）以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门人力资源部门责任中心定位部门责任中心定位销售管理团队定位销售管理团队定位对公司销售的损益目标、市场目标、客户关系及公共关系目标负责。对区域进行战略管理、监控，管理公司战略和政策在各下属区域的贯彻实施。对集团客户、大OEM客户的全国目标负责。负责组织及干部队伍培养，提升组织绩
21、效，提高组织执行力，对干部进行监察，培养一支有战功的干部队伍。负责销售体系综合业务平台建设和日常运作。对大区业务进行业务指导和监督。负责销售体系范围资源的统一调配。第二站第二站2、部门战略牵引目标部门战略牵引目标部门战略牵引目标部门战略牵引目标示例部门战略牵引目标示例大区战略牵引重点（长期）1.抓住机会，持续扩大销售；2.建设利润中心，逐步加大利润考核；3.稳健经营，关注现金流、运作费用和人员；4.向价值客户聚焦，提升市场地位；5.综合管理，推动流程化组织、高绩效团队和干部队伍建设强调规模、盈利、现金流的均衡，实现可持续高质量增长，逐步成为公司的利润中心和综合管理平台讨论讨论步骤小组讨论,每个
22、人用3分钟写出自己的认识5分钟小组讨论10分钟发表及全体讨论部门战略牵引的目标是什么？部门战略牵引的目标是什么？第三站第三站3.1、确定财务层面财务层面财务层面以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献财务绩效基本上通过两种方式得到改善l收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）l生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）长期股期股东价价值改善成本改善成本结构构提高提高资产利用率利用率增加收入机会增加收入机会提高客
23、提高客户价价值生生产率率战略略增增长战略略财务层面财务层面部门的财务层面范例部门的财务层面范例注：ROCE即资本运用回报率部门的财务层面范例部门的财务层面范例注：ROCE即资本运用回报率财务层面财务层面顾客层面顾客层面内部流程内部流程层面层面学习与成长学习与成长层面层面提升资本运用回报率（ROCE）至12%营收成长战略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升战略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关
24、系”基本要求基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘客访查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立运营优势”“做社区的好邻居”提供非油类的产品及服务新产品的投资报酬率新产品被接受的比率了解目标市场目标顾客群的市场占有率提升环境质量，注重健康及安全环境事故发生次数安全事故发生次数训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动个人成长卓越的专业能力领导能力信息系统流程改善（千年虫）完成个人计分卡的比率 员工满意度调查战略性技能的完备率战略性信息系统完备率服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞
25、争因素美孚案例业界内最佳的经销商团队经销商品质评量提高硬体设备功能优良产品率落差无预警的停工品质好且按时交货零缺失交货改善存货的管理存货水准无料发生率（缺料）维持在业界内的成本优势作业运转成本(与竞争者相比)整合的观念建立利于行动的组织气候建立利于行动的组织气候提高员工核心能力与技术提高员工核心能力与技术获取战略性信息系统获取战略性信息系统第三站第三站3.2、客户层面客户层面客户层面定定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标目标客户目标客户价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品特征关系形象l总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓
26、越而一致的质量，较短的交货期，方便的采购良好的选择l产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的l全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量l锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台客户层面客户层面客户层面范例客户层面范例注：ROCE即资本运用回报率财务层面财务层面顾客层面顾客层面内部流程内部流程层面层面学习与成长学习与成长层面层面提升资本运用回报率（ROCE）至12%营收成长战略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升战略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献
27、率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘客访查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立运营优势”“做社区的好邻居”提供非油类的产品及服务新产品的投资报酬率新产品被接受的比率了解目标市场目标顾客群的市场占有率提升环境质量，注重健康及安全环境事故发生次数安全事故发生次数训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动个人成长卓越的专业能力领导能力信息系
28、统流程改善（千年虫）完成个人计分卡的比率 员工满意度调查战略性技能的完备率战略性信息系统完备率服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素美孚案例业界内最佳的经销商团队经销商品质评量提高硬体设备功能优良产品率落差无预警的停工品质好且按时交货零缺失交货改善存货的管理存货水准无料发生率（缺料）维持在业界内的成本优势作业运转成本(与竞争者相比)整合的观念建立利于行动的组织气候建立利于行动的组织气候提高员工核心能力与技术提高员工核心能力与技术获取战略性信息系统获取战略性信息系统第三站第三站3.3、内部层面内部层面内部层面描述组织对战略产生最重要影响的少数几
29、个关键流程运运营管理管理供应生产分销风险管理客客户管理流程管理流程选择获得保持增长创新流程新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法法规与社会流程与社会流程环境安全与健康招聘社区l运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务l客户管理流程：建立并利用客户关系l创新流程：开发新产品，服务，流程和关系l法规与社会流程：遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区内部层面内部层面内部层面内部层面注：ROCE即资本运用回报率财务层面财务层面顾客层面顾客层面内部流程内部流程层面层面学习与成长学习与成长层面层面提升资本运用回报率（ROCE）至12%营收成长战略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升战略开发非油类产
30、品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘客访查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立运营优势”“做社区的好邻居”提供非油类的产品及服务新产品的投资报酬率新产品被接受的比率了解目标市场目标顾客群的市场占有率提升环境质量，注重健康及安全环境事故发生次数安全事故发生次数训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致
31、的行动个人成长卓越的专业能力领导能力信息系统流程改善（千年虫）完成个人计分卡的比率 员工满意度调查战略性技能的完备率战略性信息系统完备率服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素美孚案例业界内最佳的经销商团队经销商品质评量提高硬体设备功能优良产品率落差无预警的停工品质好且按时交货零缺失交货改善存货的管理存货水准无料发生率（缺料）维持在业界内的成本优势作业运转成本(与竞争者相比)整合的观念建立利于行动的组织气候建立利于行动的组织气候提高员工核心能力与技术提高员工核心能力与技术获取战略性信息系统获取战略性信息系统第三站第三站3.4、学习与成长层面学习
32、与成长层面学习与成长层面描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用组织资本信息资本人力资本文化领导力协调一致团队合作系统数据库网络知识技能价值l人力资本（战略能力）：人力资本（战略能力）：执行战略活动所要求的技能、才干、技术决窍等能力l信息资本（战略信息）：信息资本（战略信息）：支持战略所要求的信息系统，知识运用和基础设施能力l组织资本：组织资本：执行战略所要求的动员和维持变革流程（为客户和股东创造价值所需的行为变革，执行战略所需的行为变革）的组织能力p文化：执行战略所需要的共同使命、愿景、价值观及其
33、内在化p领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性p协调一致：个人，团队，部门的目标和激励，与战略目标的实现相结合p团队工作：整个组织贡献的具有战略潜力的知识学习与成长层面学习与成长层面学习与成长层面学习与成长层面注：ROCE即资本运用回报率财务层面财务层面顾客层面顾客层面内部流程内部流程层面层面学习与成长学习与成长层面层面提升资本运用回报率（ROCE）至12%营收成长战略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升战略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的
34、现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘客访查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立运营优势”“做社区的好邻居”提供非油类的产品及服务新产品的投资报酬率新产品被接受的比率了解目标市场目标顾客群的市场占有率提升环境质量，注重健康及安全环境事故发生次数安全事故发生次数训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动个人成长卓越的专业能力领导能力信息系统流程改善（千年虫）完成个人计分卡的比率 员工满意度调查战略性技能的完备率战略性信息系统完备率服务迅速友善助
35、人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素美孚案例业界内最佳的经销商团队经销商品质评量提高硬体设备功能优良产品率落差无预警的停工品质好且按时交货零缺失交货改善存货的管理存货水准无料发生率（缺料）维持在业界内的成本优势作业运转成本(与竞争者相比)整合的观念建立利于行动的组织气候建立利于行动的组织气候提高员工核心能力与技术提高员工核心能力与技术获取战略性信息系统获取战略性信息系统第四站第四站4、战略澄清审视战略澄清审视战略澄清审视战略澄清审视战略澄清审视战略澄清审视战略澄清审视注：ROCE即资本运用回报率财务层面财务层面顾客层面顾客层面内部流程内部流程层面层面学习
36、与成长学习与成长层面层面提升资本运用回报率（ROCE）至12%营收成长战略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升战略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘客访查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立运营优势”“做社区的好邻居”提供非油类的产品及服务新产品的投资报酬率新产品被接受的比率了
37、解目标市场目标顾客群的市场占有率提升环境质量，注重健康及安全环境事故发生次数安全事故发生次数训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动个人成长卓越的专业能力领导能力信息系统流程改善（千年虫）完成个人计分卡的比率 员工满意度调查战略性技能的完备率战略性信息系统完备率服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素美孚案例业界内最佳的经销商团队经销商品质评量提高硬体设备功能优良产品率落差无预警的停工品质好且按时交货零缺失交货改善存货的管理存货水准无料发生率（缺料）维持在业界内的成本优势作业运转成本(与竞争者相比)整合的观念建立利于行动的组织气候建立利
38、于行动的组织气候提高员工核心能力与技术提高员工核心能力与技术获取战略性信息系统获取战略性信息系统第五站第五站5、确定部门考核指标和业务重点确定部门考核指标与重点工作确定部门考核指标与重点工作确定部门考核指标与重点工作确定部门考核指标与重点工作目的：目的：将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级原则：基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门现职确定将各层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素（TOP5 or TOP10），纳入重点工作考核指标设计范例考核指标设计范例目标目标指标指标财务层面F1-提高ROCE（已动用资本回报率）动用资本报
39、酬率F2-增加客户基础新增客户量新增客户销售额F3-增加既有客户业务既有客户销售额（营业额）既有客户新产品销售额（营业额）F4-增加出口业务出口业务销售额F5-资产利用率最大化资产周转率F6-成为行业成本领先者销售成本率（销售成本/销售额）超过标准成本部分地成本降低完成情况，按产品组客户层面C1-客户首选的、低成本的、全方位服务的、高增值产品和服务的提供商作为全方位服务（FSS）的模块化/系统化供应商受邀报价（RFOs）价值FSS的订单价值C2-显著地降低成本、缩短提前期、进行全面项目管理从全面项目中获得的RFOs价值从全面项目中获得的订单价值C3-通过低成本制造满足世界级地质量和交货期望，使
40、客户觉得物超所值客户满意指数反映在J.D.能源报告上的质量问题数量内部层面P1-建立零部件集成化、模块化/系统化供应的能力能力指数P2-为实现客户对质量水平地期望，升级制造流程每百万件（PPM）客户拒绝量P3-以划算地方式满足印度和海外客户地交付要求，升级交付流程能力及时充足的送货百分比能力指数与标准成本相比，物流成本的减少P4-优化资产利用，建立经营成本最小化流程总装备效率脱离标准成本的材料成本能源成本占销售收入百分比直接人工成本占销售收入百分比P5-在新客户关系管理方面表现卓越客户关系指数P6-为技术升级和业务扩张，建立伙伴关系通过客户关系获得的新技术数量通过伙伴关系增加营业额P7-提高设
41、计、加工、试验和项目管理能力能力指数产品开发的提前期的逐年减少学习与成长层面L1-通过协调一致和授权行为创造气氛 关键业绩评估与战略目标相挂钩的员工数量授权指数授权给下级的关键业务流程数量L2-构建能力战略技能覆盖率L3-在所有业务流程中融入IT技术使用IT技术的流程百分比IT效率满意度确定部门重点工作确定部门重点工作目的：目的：确保上级目标和重点在下级部门层层落实确定未来一段时间内优先重点工作中，本团队，上级主管以及相关团队/成员的职责类型，明确哪些事情是由本团队做决定，哪些事情需要交由上级来决定确定未来一段时间内优等重点工作实施计划的执行者、决策者和支持者原原则：如果上级部门指标需要由下级
42、部门落实须将该指标分解至下级部门。下级部门指标的完成能确保上级部门指标的完成确定部门重点工作确定部门重点工作年度优先重点工作年度优先重点工作上级上级部门部门本部本部门门下属下属团队团队时间时间计划计划责任责任人人支持支持审视中长期业务计划：评审和决策部门重要项目，确定TOP n 重点业务并定期审视AC/ERXXXXXXAll识别和解决跨地域的冲突及需融合、协同的TOP n 问题，建立跨地域的平台，协同和冲突解决机制A/RC/EC/PXXXXXXXXX评估XX部门存在的短木板，并制定相应的解决方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX长期能力建设：面向全球XX业务，对流程与IT系统进行优化，构建能
43、支撑全球的高效运作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球业务布局规划推动：以TOP-DOWN的方式，明确全球XX业务基础设施建设的规划方案R/A/PC/ECXXXXXXXXX职责性性质分分类:A=Approve(批准)C=Create(创建)E=Execute(执行)D=Delegate(授权)D=Propose(建议)R=Review(评审)S=Support(支持)第六站第六站6、部门考核与业务重点责任矩阵分解业务责任矩阵分解业务责任矩阵分解第七站第七站7、确定团队业务重点团队与部门的差别团队与部门的差别部门管理团队方向必须具有高度一致性，部门目标决定团队目标运作方式在统一
44、指令下协同、合作协商、讨论、达成共识、决策并发出统一指令执行主体部门所有资源，包括团队团队成员关注点承接上级目标和部门目标及结果部门目标的达成，以及为达成目标团队该做的事（HOW）产生的效果 支持上级目标的完成支持部门目标的实现团队优先重点工作确定的基本原则团队优先重点工作确定的基本原则l有明确目的的团队，他们列出来的团队责任的单子会很短，而且是全局性的事情，是这个团队独有的事情。l高层团队成员角色的根本性转变表现为怎样看待团队价值，如果他们来开会的出发点是功能性的，他们就会局限于在个人的职责中，而非从团队的角度全局性地考虑问题。第八站第八站8、团队工作重点分解团队责任矩阵分解团队责任矩阵分解
45、l采用责任矩阵进行重点工作分解；l帮助团队确定未来一段时间内优先重点工作中本团队、上级主管以及相关团队、成员的职责类型，明确哪些事情是由本团队做决定，哪些事情交给上级来决定；l确定未来一段时间内优先重点工作的实施计划、领导和支持者团队责任矩阵团队责任矩阵年度优先重点工作年度优先重点工作上级上级部门部门本部本部门门下属下属团队团队时间时间计划计划责任责任人人支持支持审视中长期业务计划：评审和决策部门重要项目，确定TOP n 重点业务并定期审视AC/ERXXXXXXAll识别和解决跨地域的冲突及需融合、协同的TOP n 问题，建立跨地域的平台，协同和冲突解决机制A/RC/EC/PXXXXXXXXX
46、评估XX部门存在的短木板，并制定相应的解决方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX长期能力建设：面向全球XX业务，对流程与IT系统进行优化，构建能支撑全球的高效运作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球业务布局规划推动：以TOP-DOWN的方式，明确全球XX业务基础设施建设的规划方案R/A/PC/ECXXXXXXXXX职责性性质分分类:A=Approve(批准)C=Create(创建)E=Execute(执行)D=Delegate(授权)D=Propose(建议)R=Review(评审)S=Support(支持)TYTThank You!此此课课件下件下载载可自行可自行编辑编辑修改，修改，仅仅供参考！供参考！感感谢谢您的支持，我您的支持，我们们努力做得更好！努力做得更好！谢谢谢谢