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1、企业战略管理概论企业战略管理概论 推荐书目推荐书目【美】迈克尔【美】迈克尔.A.希特等：战略管理：竞争与全球化，希特等：战略管理：竞争与全球化，机械工业出版社机械工业出版社2005年版；年版；【美】迈克尔【美】迈克尔.波特著，陈小悦译，竞争战略、竞争波特著，陈小悦译，竞争战略、竞争优势，华夏出版社优势，华夏出版社1997年版；年版；钟耕深、徐向艺主编，战略管理，山东人民出版社钟耕深、徐向艺主编，战略管理，山东人民出版社2006年版；年版；王方华、吕巍：战略管理，机械工业出版社王方华、吕巍：战略管理，机械工业出版社2004年版年版汪中求：细节决定成败，新华出版社汪中求：细节决定成败，新华出版社2
2、004年版；年版；吴晓波：大败局，浙江人民出版社吴晓波：大败局，浙江人民出版社 课程体系课程体系 第一章：企业战略管理概论第一章：企业战略管理概论 第二、三章：战略分析第二、三章：战略分析 第四、五、六、七章：战略制定第四、五、六、七章：战略制定 第八章：战略评价与选择第八章：战略评价与选择 第九章：战略实施与控制第九章：战略实施与控制讲述和学习方法讲述和学习方法理论讲述为主，课堂讨论、案例分析理论讲述为主，课堂讨论、案例分析国家市场银行人企业第一章第一章 企业战略管理概论企业战略管理概论一、企业战略管理的重要性一、企业战略管理的重要性 企业战略管理从企业战略管理从20世纪世纪60年代提出以后
3、，年代提出以后，越来越受到重视，其重要作用从两个方越来越受到重视，其重要作用从两个方面来看：面来看：一是从企业管理历史回顾来看一是从企业管理历史回顾来看二是从中国企业发展实践来看二是从中国企业发展实践来看（一）西方企业管理历史回顾（一）西方企业管理历史回顾1.1.生产管理阶段：以生产为中心的管理观念生产管理阶段：以生产为中心的管理观念 典型代表：泰勒典型代表：泰勒 主要以生产为中心，因为卖方市场，企业只须主要以生产为中心，因为卖方市场，企业只须提高效率生产大量产品。例如：泰勒的时间、提高效率生产大量产品。例如：泰勒的时间、动作研究动作研究 所以其理论重点主要围绕着如何提高生产效率所以其理论重点
4、主要围绕着如何提高生产效率2.2.经营管理阶段：以营销为中心的管理观念经营管理阶段：以营销为中心的管理观念3.3.战略管理阶段：站在战略高度战略管理阶段：站在战略高度（二）战略管理与中国企业的改革与发展（二）战略管理与中国企业的改革与发展 1.放权让利放权让利 2.利改税利改税 3.两权分离两权分离 4.股份制的改革股份制的改革二、企业战略的概念与特征二、企业战略的概念与特征1.概念：概念：是指企业为了形成和维持竞争优势，谋求长期生存与发展，对企是指企业为了形成和维持竞争优势，谋求长期生存与发展，对企业将要实现的目的以及为了实现这个目标而展开的一系列通盘规划。业将要实现的目的以及为了实现这个目
5、标而展开的一系列通盘规划。企业战略管理：是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设企业战略管理：是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的定企业组织目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一个动态过程。2.特征：特征：竞争性：战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争竞争性：战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的，竞争性因此成为战略的首要能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的，竞争性因此成为战略的首要特征。当然，竞争也有道。特征。当然
6、，竞争也有道。创新性：这也就是创新性：这也就是G.哈默尔所说的革命性。要使企业在竞争中获胜，必哈默尔所说的革命性。要使企业在竞争中获胜，必须赢得持久的竞争优势，而要使竞争优势能持久不衰，就必须坚持不断须赢得持久的竞争优势，而要使竞争优势能持久不衰，就必须坚持不断的创新。的创新。例如海尔的创新思想例如海尔的创新思想长远性：即未来性。通常着眼于未来长远性：即未来性。通常着眼于未来35年乃至更长远的目标。年乃至更长远的目标。例采石者例采石者全局性：企业战略以企业全局为对象，规定出企业的总体行动，追求企全局性：企业战略以企业全局为对象，规定出企业的总体行动，追求企业的总体效果。业的总体效果。可行性：企
7、业战略应建立在现有的主观因素和客观条件基础上的。可行性：企业战略应建立在现有的主观因素和客观条件基础上的。例巨人例巨人 相对稳定性相对稳定性三、几个概念的界定三、几个概念的界定1.战略与战术、策略的区别战略与战术、策略的区别战略与战术：战略与战术：全局与局部的关系，战略是指企业为达成长期经营目标及达成目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。战略与策略：战略与策略：主要是目的和手段的关系。一般来讲，先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略。例如，企业为达到某一战略目标，在投资、技术改造、人才培训等方面采取的措施和办法，一般就叫投资策略、技术改造策略、人才培训策略
8、等。2.战略与规划、计划的区别：战略与规划、计划的区别：从广义上来讲，从广义上来讲，战略、规划、计划都是对未来的筹划，也可通称计划。国外也往往采用广义的计划概念，只是按时间区分为短期计划（1年以下）、中期计划（35年）和长期计划（5年以上）。从狭义上来讲，从狭义上来讲，战略、规划、计划既有联系，又有区别。战略是规划和计划的灵魂，规划和计划必须体现既定的战略，因此战略是规划的基础，规划又是计划的基础，应当先有战略，再有规划，再订计划，使其成为可以布置、可以检查的具体行动方案。从这个意义上讲，规划和计划又是战略的继续、深入和细化。四、企业使命和战略目标四、企业使命和战略目标（一）企业宗旨：（一）企
9、业宗旨：是企业管理者确定的企业生产经营的总目的、总方向、总是企业管理者确定的企业生产经营的总目的、总方向、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。企业宗旨包括以下内容：客基本需求。企业宗旨包括以下内容：1.
10、企业使命（企业使命（mission）：旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要规定旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要规定企业目前和未来所要从事的经营业务范围。是指企业区别于其他类型组织而存在企业目前和未来所要从事的经营业务范围。是指企业区别于其他类型组织而存在的理由或目的。企业战略目标的制定是从确定企业使命开始的。企业制定战略的的理由或目的。企业战略目标的制定是从确定企业使命开始的。企业制定战略的第一步就是确定企业使命。第一步就是确定企业使命。企业使命，企业使命，企业使命有狭义和广义之分。狭义的企企业使命有狭义和广义之分。狭义的企业使命是以产品为导向的。而广义的企业使命是从本企业的实
11、际条件出发，以市业使命是以产品为导向的。而广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。它可以反映一个企业的经营理场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。它可以反映一个企业的经营理念。（经营理念要体现出社会道德要求和价值观）念。（经营理念要体现出社会道德要求和价值观）例如松下：优秀的人才，兼而生产家用电器；沃尔玛；IBM 例如麦当劳确定的业务使命是：在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品。”2.经营哲学：经营哲学：是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则，是一个组
12、织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则，是企业文化的高度概括。是企业文化的高度概括。（二）企业愿景：（二）企业愿景：是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。它是全体成员为之奋斗的目标，是用文字描绘的企业未来图景。它是全体成员为之奋斗的目标，是用文字描绘的企业未来图景。例如，斯坦福大学在40年代：成为西部的哈佛；沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司；耐克60年代：粉碎阿迪达斯；本田70年代：摧毁雅马哈（三）战略目标（三）战略目标企业目标是企业使命和宗旨的具体化。企业目标是企业使命和宗旨的具体化。德鲁克
13、对此作了精辟阐述：德鲁克对此作了精辟阐述：有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，他们有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，他们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。企业目标仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。企业目标包括战略目标、长期目标和年度目标。包括战略目标、长期目标和年度目标。战略目标：是指企业在战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理战略目标：是指企业在战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。战略目标包括：在行业中的领先地位、企业规模、竞争能绩效的目标。战略目标包括：在行业中的领先地位、企业规模、
14、竞争能力、技术能力、市场份额、销售收入和盈利增长率、投资收益率以及企力、技术能力、市场份额、销售收入和盈利增长率、投资收益率以及企业形象等。业形象等。目标应有一个明确的、特定的主题，不能模糊不清，过于抽象。目标应有一个明确的、特定的主题，不能模糊不清，过于抽象。表现最佳的公司战略目标往往是雄心勃勃的，这些目标描述了公司的表现最佳的公司战略目标往往是雄心勃勃的，这些目标描述了公司的发展扩张方向，要求管理人员提高其改善绩效的能力。例：埃克哈德发展扩张方向，要求管理人员提高其改善绩效的能力。例：埃克哈德.法法伊弗在伊弗在1992年就任康柏公司年就任康柏公司CEO时，他对公司目标的表述是：到时，他对公
15、司目标的表述是：到1995年年康柏将上升到个人电脑厂商的第一位。在当时，康柏公司处于第三位，康柏将上升到个人电脑厂商的第一位。在当时，康柏公司处于第三位，位于苹果和位于苹果和IBM之后。这一目标激励康柏公司的管理人员寻找提高公司之后。这一目标激励康柏公司的管理人员寻找提高公司业绩的种种方法，以扩大市场份额，从而超过苹果和业绩的种种方法，以扩大市场份额，从而超过苹果和IBM。康柏公司的。康柏公司的管理人员积极迎接这一挑战，终于在管理人员积极迎接这一挑战，终于在1994年中期实现了这一目标。年中期实现了这一目标。目标应具有现实性和可操作性。目标应具有现实性和可操作性。目标应是可以测量的，尽可能用定
16、量指标来描述。目标应是可以测量的，尽可能用定量指标来描述。五、企业战略管理的构成要素五、企业战略管理的构成要素1.经营范围（产品与市场范围）经营范围（产品与市场范围）：说明企业属于什么：说明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是否占特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场有优势。为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场的范围常常需要分行业（的范围常常需要分行业（是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业，如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业中的机床分行业等等）来描述。企业从事生产）来描述。
17、企业从事生产经营活动的领域。企业应该根据自己所处的行业、自己的产经营活动的领域。企业应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。品和市场来确定经营范围。2.成长方向（增长向量）：成长方向（增长向量）：它说明企业从现有产品与它说明企业从现有产品与市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行市场结合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。增长向量动的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。增长向量指出了企业在一个行业里的方向，而且指出企业计划跨越行指出了企业在一个行业里的方向，而且指出企业计划跨越行业界线的方向，以这种方式描述共同
18、经营主线是对以产品与业界线的方向，以这种方式描述共同经营主线是对以产品与市场范围来描述主线的一种补充。市场范围来描述主线的一种补充。下图是企业增长向量矩阵：下图是企业增长向量矩阵：现有产品现有使命新产品市场渗透产品开发新使命市场开发多种经营产品使命3.竞争优势：是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，竞争优势：是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。竞争优势在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对资源运用的能力，或对特殊资源的拥有。竞
19、争优势说明对资源运用的能力，或对特殊资源的拥有。竞争优势说明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。下性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。下图是迈克尔图是迈克尔.波特的竞争优势模型。波特的竞争优势模型。集中一点竞争优势成本领先差异化成功企业4.协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。求到的各种共同努力的效果。安索夫认为这四种要素可以产生合力，成为企业共同经安索夫认为这四种要素可以产生合力，成为企
20、业共同经营的主线。有了这条主线，企业内外的人员都可以充营的主线。有了这条主线，企业内外的人员都可以充分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬长分了解企业经营的方向和产生作用的力量，从而扬长避短，发挥优势。避短，发挥优势。六、企业战略管理的过程和层次六、企业战略管理的过程和层次（一）过程：（一）过程：战略分析：战略分析：主要指环境分析。包括外部环境与内部因素战略制定与选择战略制定与选择战略实施与控制战略实施与控制（二）层次：根据公司性质不同而不同。（二）层次：根据公司性质不同而不同。1.公司层次战略：包括发展型战略（成长战略）、稳定型战略公司层次战略：包括发展型战略（成长战略）、稳定型战略和
21、紧缩型战略。公司层次战略是关于组织为了实现其使命或和紧缩型战略。公司层次战略是关于组织为了实现其使命或目标，对应投资于哪一行业或哪一国家所做的行动计划。目标，对应投资于哪一行业或哪一国家所做的行动计划。管理人员使用的帮助公司成长、在业内领先、进行重组以制管理人员使用的帮助公司成长、在业内领先、进行重组以制止衰退的主要战略包括：集中于某一业务；多元化经营止衰退的主要战略包括：集中于某一业务；多元化经营；跨国发展；垂直一体化。跨国发展；垂直一体化。（1）集中于某一业务）集中于某一业务密集型发展战略密集型发展战略 大多数公司是通过集中资源于某一业务或产业，在行业内大多数公司是通过集中资源于某一业务或
22、产业，在行业内形成较强的竞争优势，从而发展起来的。例如，麦当劳开始形成较强的竞争优势，从而发展起来的。例如，麦当劳开始的时候是加利福尼亚州的一家餐馆，但其管理者的长期目标的时候是加利福尼亚州的一家餐馆，但其管理者的长期目标是集中其资源于快餐业，并在美国迅速扩张。是集中其资源于快餐业，并在美国迅速扩张。（2）多元化经营）多元化经营 多元化经营是一种向新业务或新产业进行扩张、生产新的产多元化经营是一种向新业务或新产业进行扩张、生产新的产品或服务的战略。有两种类型：相关多元化经营和非相关多品或服务的战略。有两种类型：相关多元化经营和非相关多元化经营。元化经营。（3）跨国发展：）跨国发展：任何一家公司
23、都会遇到的一个基本任何一家公司都会遇到的一个基本问题是，它必须在国际市场进行竞争，那末公司应该问题是，它必须在国际市场进行竞争，那末公司应该在何种程度上赋予其产品和市场运作以特色，以适应在何种程度上赋予其产品和市场运作以特色，以适应不同国家的不同情况呢？不同国家的不同情况呢？如果管理人员决定公司以标准化的产品在各个国家市场上进行销售，使用相同的基本营销方法，则他们采取的是全球战略全球战略。这类公司基本不针对各个不同国家的特定消费者需求做出相应的调整。如果管理人员决定针对不同国家对其产品或市场战略进行相应调整，则它采取的是国别战略国别战略。例如：例如：松下公司一直采取全球战略，以同样的营销方法把
24、基本相同的电视机、录像机等销售到世界各国。而欧洲食品与家居用品公司、联合利华公司采用的则是国别战略。为了吸引德国的消费者，联合利华德国分公司使用了与北美分公司不同的营销方法，来销售一系列不同的产品。全球战略和国别战略都各有优势，也各有不足。全球战略和国别战略都各有优势，也各有不足。全球战略的主要优势在于其低成本性质。例如，全球战略的主要优势在于其低成本性质。例如，在在20世纪世纪80年代，李维斯牛仔公司付给一家广告年代，李维斯牛仔公司付给一家广告公司公司50万美元制作一系列电视广告，来促销其万美元制作一系列电视广告，来促销其501牛仔裤。仅把语言作相应的变化，李维斯把这一牛仔裤。仅把语言作相应
25、的变化，李维斯把这一广告应用于许多国家，从而节省了大量的成本，广告应用于许多国家，从而节省了大量的成本，降低了产品的价格。降低了产品的价格。应用全球战略的主要不足在于，由于忽视不同国应用全球战略的主要不足在于，由于忽视不同国家之间的差异，公司可能受到当地实施差别化战家之间的差异，公司可能受到当地实施差别化战略以适应当地消费者需求的竞争对手的威胁。例略以适应当地消费者需求的竞争对手的威胁。例如，可口可乐中国总裁认为本土化是其成功的重如，可口可乐中国总裁认为本土化是其成功的重要原因。要原因。（4）垂直一体化：）垂直一体化：当一个组织在其原来领域经营得很好的时候，其管理者往往有自己来生产原来需要外部
26、供应的原材料、零部件，或者自己分销自己的产品，来获得新的价值增长。后向垂直一体化后向垂直一体化：公司自己生产原料前向一体化前向一体化：公司自己来分销自己的产品例如：例如：一家钢铁企业通过自己的铁矿向自己供应矿石，就是实行后向垂直一体化；一家个人电脑公司通过自己的营销网络销售自己生产的电脑，就是在实行前向一体化。（二）业务层次战略（二）业务层次战略所谓业务层次战略所谓业务层次战略，是指在一特定市场或产业中如何使企业获得竞争优势的计划。包括低成本战略、差异化战略和集中战略（聚焦战略）1.低成本战略低成本战略：管理者希望通过集中公司所有部门的努力，来使本公司的成本低于竞争对手的成本，从而获得竞争优势
27、。2.差异化战略差异化战略：管理者希望通过集中公司所有部门的努力，对企业产品在一个或几个维度上与竞争对手的产品区分开来。这些维度可以是产品设计、质量、售后服务与支持等。通常而言，差异化营销的成本是昂贵的。但成功地实施差异化战略的公司可以对其产品收取“溢价溢价”，这个溢价能够补偿公司采取差异化战略而带来的成本上升。3.集中战略（聚焦战略）：集中战略（聚焦战略）：进行市场细分，选择狭小的市场作为自己的目标市场。（三）职能层次战略（三）职能层次战略是指是指旨在改善组织各个部门创造价值的能力的行动计划。这一战略主要是指独立部门的管理人员，为增加消费者所接受的企业产品或服务的价值而采取的行动。部门增加公
28、司产品价值的途径有两种：部门增加公司产品价值的途径有两种：（1）部门经理可以降低创造价值过程中的成本，这样企业就能够通过保持比竞争对手低的价格而吸引消费者。（2）部门经理通过寻找将本企业产品差异化的方法，增加产品价值。为了增加价值或降低增加价值的成本，所有的职能部门管理者都应该注意以下四个目标：四个目标：（1）高效率；（）高效率；（2）高质量；（）高质量；（3）创新；（）创新；（4）高顾客响）高顾客响应度应度七、七、战略管理理论的演变与发展战略管理理论的演变与发展(一）企业战略的产生一）企业战略的产生从从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个
29、高度竞争的阶段进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是：其主要特点是：需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断。企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断。企业战略管理就是在这种条件下应运而生的企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。（二）（二）60、70年代战略管理理论的发展年代战略管理理论的发展1962年，美国著名管理学家小阿尔弗雷德年，美国著名管理学家小阿尔弗雷德.D.钱德钱德勒出版了战略与结构一书勒出版了战略与结构一书，正式揭开了现
30、代，正式揭开了现代战略研究的序幕。他被公认为战略研究的序幕。他被公认为“环境环境战略战略组织组织”理论的第一位企业战略专家。理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：两个相近的学派：（1）设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。）设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。1971年，年，出版了公司战略概念一书出版了公司战略概念一书（2）计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。他在）计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。他在1965年年出版了公司战略出版了公司战略 （三）现代战略管理理论（三）现代战略管理理论企业战略
31、管理理论的研究重点逐步转移到企企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。目前，企业竞争战略理论争优势的研究上。目前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和研究可分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派。战略资源学派等三大学派。1.行业结构学派行业结构学派哈佛大学商学院教授迈克尔哈佛大学商学院教授迈克尔波特波特 竞争战略（竞争战略（1980年）年）竞争优势（竞争优势（1985年）年）企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素
32、有两个，一是企业所在产业的盈利能力，获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位地位 行业分析行业分析价值链分析价值链分析-基本竞争战略基本竞争战略2.核心能力学派核心能力学派1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表了企业核心能力一文上发表了企业核心能力一文战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力心能力 内部环境分析内部环境分析了解能力结构了解能力结构制定竞争战略制定竞争战略实施战略实施战略建立和保持核心能力建
33、立和保持核心能力赢得竞争赢得竞争优势优势获得业绩获得业绩 3.资源学派资源学派1984年，沃纳菲尔特在美国的战略管理杂志年，沃纳菲尔特在美国的战略管理杂志上发表了公司资源学说，提出了公司内部资上发表了公司资源学说，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义源对公司获利并维持竞争优势的重要意义 产业环境分析、企业内部资源分析产业环境分析、企业内部资源分析制定竞争战制定竞争战略略实施战略实施战略积累战略资源并建立与产业环境积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力相匹配的核心能力赢得竞争优势赢得竞争优势获得业绩。获得业绩。（四）战略管理理论的最新发展（四）战略管理理论的最新发展 美国学
34、者穆尔美国学者穆尔James F.Moore 1996年出版的竞争年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的新探索的衰亡标志着战略理论的新探索 提出提出“商业生态系统商业生态系统”这一全新的概念，打破了传这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化共同进化”企业战略管理理论的演进规律和发展趋势企业战略管理理论的演进规律和发展趋势（一）企业战略理论演进的基本规律（一）企业战略理论演进的基本规律1.从战略理论的内容上看，是从不同的角度来从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的丰富安德鲁斯所提出的SWOT模型模型 2
35、.从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络络3.从竞争优势的持续性来看，从追求有形从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来未来)、内在、持久的竞争优势的追求、内在、持久的竞争优势的追求 （二）企业战略理论的发展趋势（二）企业战略理论的发展趋势1.制定企业战略的竞争空间在扩展制定企业战略的竞争空间在扩展2.企业的战略具有高度的弹性企业的战略具有高度的弹性3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源
36、相匹不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标配，而是较多地追求建立扩展性的目标4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式争的主要形式 5.制定战略的主体趋于多元化制定战略的主体趋于多元化 6.战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争基础之上的标准与规则的竞争 案例分析案例分析上市代码为上市代码为009的深圳宝安集团是一家老牌的上市公的深圳宝安集团是一家老牌的上市公司，宝安从司，宝安从1990年开始大肆涉足多项产业，企业规年
37、开始大肆涉足多项产业，企业规模一度以翻番的速度膨胀，然而到模一度以翻番的速度膨胀，然而到1997年初，宝安年初，宝安终于不堪其重，不得不断臂求生，公开宣布一项出终于不堪其重，不得不断臂求生，公开宣布一项出人意料的董事会决议：宝安将与下属人意料的董事会决议：宝安将与下属54家子公司脱家子公司脱离关系。据称宝安家族最为兴旺的时候，常常发生离关系。据称宝安家族最为兴旺的时候，常常发生兄弟公司互设商业圈套、爷公司向孙公司送礼行贿兄弟公司互设商业圈套、爷公司向孙公司送礼行贿等新闻，一旦上了公堂或攀起渊源来，才发现等新闻，一旦上了公堂或攀起渊源来，才发现“打错打错了了”。宝安宝安“断腕新闻断腕新闻”曝光的
38、同时，正值巨人危机爆发，曝光的同时，正值巨人危机爆发，经济理论界敏感的将两个事件联系在一起考察。当经济理论界敏感的将两个事件联系在一起考察。当时被称为时被称为“京城四少京城四少”的四位中青年经济学家进行了的四位中青年经济学家进行了一次命题为一次命题为“十字路口的民营企业十字路口的民营企业”的对话。在这次的对话。在这次对话中，对话中，“多元化的陷阱多元化的陷阱”第一次被认真地提了出来。第一次被认真地提了出来。多元化是个多元化是个“陷阱陷阱”吗？吗？樊纲：樊纲：任何企业都面临一个有小到大的问题。大了以后任何企业都面临一个有小到大的问题。大了以后怎么发展，基本的路子有两条：一条是多元化，一条是专业怎
39、么发展，基本的路子有两条：一条是多元化，一条是专业化。有搞多元化搞成功的集团企业，但能长期存在下去的比化。有搞多元化搞成功的集团企业，但能长期存在下去的比较少。中国过去十几年的经济发展有其特殊性，即市场空白较少。中国过去十几年的经济发展有其特殊性，即市场空白多，有了资本，投到哪儿都能占那末一块发展起来，因此前多，有了资本，投到哪儿都能占那末一块发展起来，因此前些年就出现了很多搞多元化经营的企业，产生了跟风效应。些年就出现了很多搞多元化经营的企业，产生了跟风效应。从市场经济长期发展来看，这不是一种典型意义的道路，不从市场经济长期发展来看，这不是一种典型意义的道路，不是大多数企业能够成功的路子。因
40、为市场竞争一定是专业化是大多数企业能够成功的路子。因为市场竞争一定是专业化竞争，经济学开山鼻祖亚当竞争，经济学开山鼻祖亚当.斯密第一个讲到的就是分工，讲斯密第一个讲到的就是分工，讲专业化如何促进发展。国际上许多大企业几百年都是在一个专业化如何促进发展。国际上许多大企业几百年都是在一个领域里折腾，使之成为自己的强项，站稳了脚跟后才涉足其领域里折腾，使之成为自己的强项，站稳了脚跟后才涉足其他领域。在一个方面当龙头老大比在十个地方当他领域。在一个方面当龙头老大比在十个地方当“凤尾凤尾”要强要强得多。企业得多。企业“做小做小”与与“做大做大”很不一样。很不一样。现在很多民营企业还是抱着机会主义的态度，
41、对现在很多民营企业还是抱着机会主义的态度，对一夜爆发式的增长很迷恋，这是一个通病。过去一夜爆发式的增长很迷恋，这是一个通病。过去百分之几百的增长率是可能的，那是市场发育初百分之几百的增长率是可能的，那是市场发育初期。现在市场变得拥挤，竞争日趋激烈，因此要期。现在市场变得拥挤，竞争日趋激烈，因此要走一种踏实路线，追求正常的平均利润率，每年走一种踏实路线，追求正常的平均利润率，每年如果有如果有20%-30%的增长已经相当不错了，下来的增长已经相当不错了，下来的事情是积累，搞开发。在专业化上下足功夫，的事情是积累，搞开发。在专业化上下足功夫，不要整天想着出奇制胜不要整天想着出奇制胜“再创辉煌再创辉煌
42、”“做大做大”之之后的战略要变，民营企业都面临这个问题。后的战略要变，民营企业都面临这个问题。钟朋荣：钟朋荣：有一本书叫二十四条商规，有一本书叫二十四条商规，专门总结国际上大集团公司的经营经验教专门总结国际上大集团公司的经营经验教训，其中一条是训，其中一条是“千万不要轻易去搞新的行千万不要轻易去搞新的行业业”。现在中国有些民营企业发展很快，企。现在中国有些民营企业发展很快，企业领导者头脑发热，以为无所不能，却弄业领导者头脑发热，以为无所不能，却弄得得“赔了夫人又折兵赔了夫人又折兵”。本来搞多元化是要。本来搞多元化是要分散风险的，到头来反而加大了风险，品分散风险的，到头来反而加大了风险，品牌扩散
43、，企业弱化，甚至出现致命危机。牌扩散，企业弱化，甚至出现致命危机。刘伟：刘伟：中国民营企业的生存领域一直不是规中国民营企业的生存领域一直不是规范的产业，只能称作范的产业，只能称作“亚产业亚产业”，也就是容易进，也就是容易进去，也容易解体、转型，现在民营企业搞多元去，也容易解体、转型，现在民营企业搞多元化几乎成了一种风向，从产业发展看这是个化几乎成了一种风向，从产业发展看这是个“大陷阱大陷阱”。由于种种原因造成的壁垒，使得民。由于种种原因造成的壁垒，使得民营企业难介入制造业、金融、农业等产业中求营企业难介入制造业、金融、农业等产业中求发展。它们只能在这些产业之外的边缘领域寻发展。它们只能在这些产
44、业之外的边缘领域寻找生存空间。找生存空间。“亚产业亚产业”更依赖科技进步，虽然更依赖科技进步，虽然机会较多，但缺乏稳定性和成熟的发展。中国机会较多，但缺乏稳定性和成熟的发展。中国的民营企业现在无论在技术、资金、市场上都的民营企业现在无论在技术、资金、市场上都没能力驾驭没能力驾驭“多元化多元化”这匹野马，它们应该在自这匹野马，它们应该在自己的主打产业上下功夫，搞纵深开拓，这才是己的主打产业上下功夫，搞纵深开拓，这才是一种长期战略。如果一口气搞一种长期战略。如果一口气搞“短平快短平快”，无异，无异于饮鸩止渴，不利于民营企业的发展。于饮鸩止渴，不利于民营企业的发展。魏杰：魏杰：多元化经营是要有前提的，一是多元化经营是要有前提的，一是企业的主业发展已经到了一个非常高的企业的主业发展已经到了一个非常高的程度，市场占有率、技术水平、管理水程度，市场占有率、技术水平、管理水平都无懈可击，产业的发展余地到顶了，平都无懈可击，产业的发展余地到顶了，剩余资本还有一大坨；二是进入的领域剩余资本还有一大坨；二是进入的领域必是优势所在。两者缺一不可。现在一必是优势所在。两者缺一不可。现在一些民营企业主业未搞好，就急着铺摊子，些民营企业主业未搞好，就急着铺摊子，借了钱往里扔，结果统统被套死，使企借了钱往里扔，结果统统被套死，使企业自己把多元化变成了一个大陷阱。业自己把多元化变成了一个大陷阱。